薪酬管理第6版第9章课件

1、“刘昕 编著薪酬管理（第6版）中国人民大学出版社北京“刘昕 编著薪酬管理（第6版）中国人民大学出版社北京2特殊员工群体薪酬第9章2特殊员工群体薪酬第9章读完本章之后，你应当能够：1.说明销售工作的特征及其对销售人员薪酬管理的影响2.论述销售人员薪酬方案的主要类型及其特点3.指明销售人员薪酬方案的设计步骤与要点4.阐述专业技术人员的特点及其对薪酬管理产生的影响5.论述专业技术人员的事业成熟曲线与他们的薪酬决定之间的关系6.说明专业技术人员的双重职业发展通道的重要性7.论述外派员工的工作特征以及在外派员工的薪酬管理中可能遇到的困难及解决方案8.讨论管理人员的工作特征以及在管理人员的薪酬管理中应当注

2、意的问题9.阐述高层管理人员的薪酬决定及其管理特征以及应当注意的主要问题学习目标读完本章之后，你应当能够：学习目标引例万科的事业合伙人制度万科企业股份有限公司成立于1984年，1988年进入房地产行业，在经过三十多年发展后成为国内领先的房地产公司以及全球最大的专业住宅开发商。万科的股权高度分散，最大股东是去国有企业华润。到2014年3月，华润及其关联公司合计持有万科A股股份的15%。第二大股东是自然人刘元生（2013年底持股1.21%），王石和郁亮的股份比例非常小。引例万科的事业合伙人制度万科企业股份有限公司成立于198引例万科的事业合伙人制度万科表示，公司在事业合伙人制度方面进行的探索是成熟

3、市场广泛采用的制度安排，在重视创造力的行业中更为普遍。其出发点是在股东和员工之间、员工和员工之间形成合力，产生背靠背的信任，进一步激发公司的创业热情和创造性，提升经营效益，为股东创造更大的价值，即具有掌握命运、形成信任、做大事业、分享成就的四大特点。事业合伙人不仅是一个简单的制度，更是一种发展机制、一种管理机制、一种分享机制。引例万科的事业合伙人制度万科表示，公司在事业合伙人制度方引例万科的事业合伙人制度万科实行事业合伙人制度的目的不言而喻，这就是稳固公司管理层对公司的控股权，防止在股权结构分散、管理层持股极少的情况下失去上市公司控制权。虽然万科管理层多次提到事业合伙人资产管理计划成立的背景是

4、对抗“野蛮人”，但市场普遍认为，万科的事业合伙人制度与上市房企前几年普遍使用的股权激励不同，事业合伙人实际上是管理层收购（MBO）的变种。引例万科的事业合伙人制度万科实行事业合伙人制度的目的不言 第1节 销售人员的薪酬管理第2节 专业技术人员的薪酬管理一、销售工作的特征与销售人员的薪酬管理二、销售人员的薪酬方案类型三、设计销售人员薪酬方案的步骤目 录第3节 外派员工的薪酬管理第4节 管理人员的薪酬管理 第1节 销售人员的薪酬管理第2节 专业技术人员的薪酬管第1节销售人员的薪酬管理一、销售工作的特征与销售人员的薪酬管理（一）销售工作的特征及其对销售人员的薪酬管理的影响工作特征工作时间和工作方式的

5、灵活度都很高，很难进行监督销售人员的工作业绩通常可以用非常明确的结果指标来衡量销售人员工作业绩的风险性第1节销售人员的薪酬管理一、销售工作的特征与销售人员的薪酬第1节销售人员的薪酬管理一、销售工作的特征与销售人员的薪酬管理（二）对销售人员薪酬计划的有效性的评价有效性评价增长指标利润指标客户满意度和忠诚度指标销售人才指标薪酬投资的收益指标第1节销售人员的薪酬管理一、销售工作的特征与销售人员的薪酬第1节销售人员的薪酬管理二、销售人员的薪酬方案类型纯佣金制薪酬构成佣金计算方式 基本薪酬：零 目标佣金：6万元/年，每月根据实际销售业绩浮动计发 目标薪酬：6万元/年，上不封顶实际完成销售目标的百分比佣金

6、占销售额的百分比0100%5%超过100%8%第1节销售人员的薪酬管理二、销售人员的薪酬方案类型纯佣金制第1节销售人员的薪酬管理二、销售人员的薪酬方案类型基本薪酬加直接佣金制薪酬构成佣金计算方式 基本薪酬：3万元/年 目标佣金：3万元/年，每月根据实际销售业绩浮动计发 目标薪酬：6万元/年，上不封顶实际完成销售目标的百分比佣金占销售额的百分比0100%产品A产品B产品C超过100%3%5%8%5%9%12%第1节销售人员的薪酬管理二、销售人员的薪酬方案类型基本薪酬第1节销售人员的薪酬管理二、销售人员的薪酬方案类型基本薪酬加间接佣金制薪酬构成佣金计算方式 基本薪酬：4.2万元/年 目标佣金：2.

7、4万元/年，每月根据实际销售业绩浮动计发 目标薪酬：6.6万元/年，上不封顶产品类型单位产品的点数（每个点等于2元）A2B5C8D10E6第1节销售人员的薪酬管理二、销售人员的薪酬方案类型基本薪酬第1节销售人员的薪酬管理二、销售人员的薪酬方案类型基本薪酬加奖金制一薪酬构成奖金计算方式 基本薪酬：4.2万元/年 目标奖金：2.4万元/年，每月根据销售业绩浮动计发 目标薪酬：6.6万元/年，上限封顶，最高不超过8.04万元实际完成销售目标的百分比每月目标奖金的百分比70%080%50%90%75%100%100%110%120%120%140%130%160%第1节销售人员的薪酬管理二、销售人员的

8、薪酬方案类型基本薪酬第1节销售人员的薪酬管理二、销售人员的薪酬方案类型基本薪酬加奖金制二薪酬构成奖金计算方式 基本薪酬：2.4万元/年 目标奖金：2.4万元/年，每季度根据总体绩效评价等级浮动计发 目标薪酬：4.8万元/年，上限封顶，最高不超过5.76万元绩效评价等级奖金比例（相当于季度基本薪酬的百分比）S140%A120%B100%C50%D0第1节销售人员的薪酬管理二、销售人员的薪酬方案类型基本薪酬第1节销售人员的薪酬管理二、销售人员的薪酬方案类型基本薪酬加奖金制三薪酬构成奖金计算方式 基本薪酬：6.4万元/年 目标奖金：1.6万元/年，每季度根据销售和利润完成情况浮动计发 目标薪酬：8万

9、元/年，上限封顶，最高不超过9.6万元相当于季度目标奖金的百分比最低利润 目标利润 卓越利润卓越销售额目标销售额最低销售额50.0%87.5%125.0%162.5%200.0%37.5%75.0%112.5%150.0%162.5%25.8%62.5%100%112.5%125.0%12.5%37.5%62.5%75.0%87.5%012.5%25.8%37.5%50.0%第1节销售人员的薪酬管理二、销售人员的薪酬方案类型基本薪酬第1节销售人员的薪酬管理二、销售人员的薪酬方案类型基本薪酬加佣金加奖金制薪酬构成季度利润奖金 基本薪酬：4.2万元/年 佣金：每月发放，佣金比率为销售额的6% 奖金

10、：季度发放，相当于佣金的一定百分比 目标薪酬：6万元/年，上不封顶毛利率奖金比例（相当于佣金的百分比）15%020%10%25%25%第1节销售人员的薪酬管理二、销售人员的薪酬方案类型基本薪酬第1节销售人员的薪酬管理三、设计销售人员薪酬方案的步骤组建新的薪酬方案设计团队评估现有的薪酬计划设计新的薪酬方案执行新的薪酬方案评价新的薪酬方案第1节销售人员的薪酬管理三、设计销售人员薪酬方案的步骤组建第1节销售人员的薪酬管理三、设计销售人员薪酬方案的步骤（一）组建新的薪酬方案设计团队部门职责销售部门 由于销售人员薪酬计划的最终使用这是销售部门，因此，销售部门应当首先负责将内部目标与外部条件联系在一起。

11、市场部门 市场部门应当提供有关产品和市场营销目标方面的信息，新产品的投放、利润的改善、在细分市场上的渗透情况以及与竞争对手的相对位置比较等此类信息，都是市场营销计划的构成要素。 财务部门 财务部门必须从业务预测的角度来提供关于产量以及利润目标方面的信息，这些信息有助于制定一些定额。 人力资源部人力资源部门在新的销售人员薪酬计划的设计过程中扮演着至关重要的角色。该部门最适合主持并推进新计划的设计过程 。信息部门 信息部门可以帮助设计小组处理绩效和薪酬水平的数据。此外还可以开发出能够对新的薪酬计划进行跟踪和报告的信息系统。第1节销售人员的薪酬管理三、设计销售人员薪酬方案的步骤（一第1节销售人员的薪

12、酬管理三、设计销售人员薪酬方案的步骤（二）评估现有的薪酬计划对经营战略的支持程度。任何一种销售人员薪酬计划实际上都为销售队伍制定了明确的目标，薪酬计划中的绩效评价指标以及评价办法其实就是对企业所要达成的经营战略，以及期望销售人员完成的目标所作的一种事实上的陈述。 是否达到了支出目标。从企业的角度来说，理想的薪酬支出状态应当是，实际的薪酬支付应当是围绕目标薪酬水平而呈现出来的一种正态分布。 是否提高了销售人员队伍的有效性。销售人员的薪酬计划还应当有助于销售人员的能力增长，尽管对销售人员的能力增长状况进行判断可能存在一定的困难。 第1节销售人员的薪酬管理三、设计销售人员薪酬方案的步骤（二第1节销售

13、人员的薪酬管理三、设计销售人员薪酬方案的步骤（三）设计新的薪酬方案销售人员薪酬计划的覆盖范围。目标现金薪酬。薪酬组合。绩效衡量。奖励公式。第1节销售人员的薪酬管理三、设计销售人员薪酬方案的步骤（三第1节销售人员的薪酬管理三、设计销售人员薪酬方案的步骤（四）执行新的薪酬方案计划的发布与沟通。对销售人员薪酬计划地说明应当能够揭示新的薪酬计划的目的以及它所涉及到奖金或佣金的计算方法，然后它还可能要回答一些员工最有可能提出的一些问题。 对一线的销售管理人员进行相关培训。在新的销售人员薪酬计划实施的时候，对一线的销售管理人员进行新的培训在很多时候都是必要的。 对新薪酬方案实施情况进行监控。在新的销售人员

14、薪酬计划开始执行之后的一段时间里，企业还必须对计划的执行情况进行跟踪和有效监控，以确保销售人员能够正确理解新薪酬计划。第1节销售人员的薪酬管理三、设计销售人员薪酬方案的步骤（四第1节销售人员的薪酬管理三、设计销售人员薪酬方案的步骤（五）评价新的薪酬方案客户方面。对于销售人员薪酬计划所产生结果的一个经常性衡量指标是对不同类型客户的销售额。 产品方面。在销售多种产品的企业中，有些产品比其他一些产品所产生的利润率显然要高得多。如果企业的产品销售战略已经确定，那么一种比较好的分析方法是，看一看到底有多少奖金或者佣金被用来对新产品销售进行奖励或者是对企业主推产品的销售状况进行奖励。成本与生产率指标。一般

15、情况下，企业销售人员的奖励预算都是基于预期的销售额确定的。第1节销售人员的薪酬管理三、设计销售人员薪酬方案的步骤（五 第2节 专业技术人员的薪酬管理第1节 销售人员的薪酬管理一、专业技术人员的特点及其薪酬决定二、专业技术人员的薪酬设计目 录第3节 外派员工的薪酬管理第4节 管理人员的薪酬管理 第2节 专业技术人员的薪酬管理第1节 销售人员的薪酬管第2节专业技术人员的薪酬管理一、专业技术人员的特点及其薪酬决定（一）作为一个特殊群体的专业技术人员内涵专业技术人员（professionals）：具有专门的技术知识和经验或者专业技术资格证书的工程师、会计师、律师、科学家、经济学家等。第2节专业技术人员

16、的薪酬管理一、专业技术人员的特点及其薪酬第2节专业技术人员的薪酬管理一、专业技术人员的特点及其薪酬决定（二）专业技术人员的薪酬决定方式企业在决定专业技术人员的薪酬时可以采用职位评价法。进行职位评价时，往往把不同的专业技术等级作为一个单独的职位来看待，它们不仅在任职者的能力要求方面存在差异，有时候在工作职责和工作内容方面也存在差别。大多数企业采用市场定价法。它们往往根据市场状况首先确定一个自己能够承受的最优薪酬水平，同时确定标杆职位的价值，然后再把这些标杆职位以及其他专业类职位插入某个薪酬结构中。第2节专业技术人员的薪酬管理一、专业技术人员的特点及其薪酬第2节专业技术人员的薪酬管理二、专业技术人

17、员的薪酬设计（一）专业技术人员的事业成熟曲线及其薪酬决定第2节专业技术人员的薪酬管理二、专业技术人员的薪酬设计（一第2节专业技术人员的薪酬管理二、专业技术人员的薪酬设计（二）双重职业发展通道第2节专业技术人员的薪酬管理二、专业技术人员的薪酬设计（二第2节专业技术人员的薪酬管理二、专业技术人员的薪酬设计（三）专业技术人员的薪酬水平专业技术人员的劳动力市场价格非常清晰，而且受供求影响的波动非常明显。在确定专业技术人员的薪酬水平的时候，通过市场薪酬调查得到外部劳动力市场上的薪酬水平数据是非常关键的一个步骤。由于专业技术人员薪酬的市场敏感度比较高，为了挽留和有效激励组织中的这些核心力量，有实力的企业一

18、般会选择成为特定劳动力市场上的薪酬领导者，至少也会支付与竞争对手持平的薪酬。第2节专业技术人员的薪酬管理二、专业技术人员的薪酬设计（三第2节专业技术人员的薪酬管理二、专业技术人员的薪酬设计（四）专业技术人员的薪酬结构基本薪酬与加薪。专业技术人员的基本薪酬往往取决于他们所掌握的专业知识与技术的广度与深度以及他们运用这些专业知识与技术熟练程度，而不是他们所从事的具体工作岗位的重要性。奖金。一般说来，在专业技术人员的薪酬体系中，奖金的重要性不大，即使有一定的奖金发放，奖金所占比重通常也比较小。福利与服务。在福利和服务方面，专业技术人员对于一些常规性的福利往往不是很感兴趣，但是他们却非常看重继续受教育

19、和接受培训的机会。第2节专业技术人员的薪酬管理二、专业技术人员的薪酬设计（四 第3节 外派员工的薪酬管理第1节 销售人员的薪酬管理一、外派员工概述二、外派员工的薪酬设计目 录第2节 专业技术人员的薪酬管理第4节 管理人员的薪酬管理 第3节 外派员工的薪酬管理第1节 销售人员的薪酬管理一第3节外派员工的薪酬管理一、外派员工概述（一）外派员工的定义外派员工（expatriate）:那些因为短期任命而被派至国外工作的员工，他们的任期可能会持续15年，典型情况下是23年。第3节外派员工的薪酬管理一、外派员工概述（一）外派员工的定第3节外派员工的薪酬管理一、外派员工概述（二）外派员工的构成不同的阶段外派

20、员工的类型外派员工的理念起步阶段皆为母国外派员工完成工作任务国际事业部阶段大多数是母国外派员工，部分是第三国外派员工即兴发挥跨国经营的初始阶段母国外派员工逐渐为第三国外派员工和东道国员工所取代职业生涯设计和薪酬支付相结合跨国经营的成熟阶段更多地使用有利于成本节约的外派员工在国内和国外都面临更大的职业风险全球化公司立足全球网罗人才，不关心国籍问题良好的职业生涯设计和归国计划第3节外派员工的薪酬管理一、外派员工概述（二）外派员工的构第3节外派员工的薪酬管理二、外派员工的薪酬设计（一）外派员工薪酬的定价方式谈判法。采取分别谈判的方式来与每一位员工进行单独交涉。当地定价法。所谓当地定价法，是指向处于类

21、似职位的外派人员支付与东道国员工相同数量的薪酬。 平衡定价法。平衡定价法的目的在于通过给员工支付一定数量的薪酬，确保员工在东道国享受与母国相同或相近的生活水平，并使得其薪酬水平、薪酬结构与母国同事始终具有一定的可比性。 一次性支付法。当企业使用一次性支付法时，它会在员工的基本薪酬和各种奖金之外附加一笔额外的补贴；这笔钱通常都是一次性付清，员工可以随心所欲地支配 。自助餐法。 所谓自助餐法，就是指企业向员工提供各种不同的薪酬组合来供员工选择。 第3节外派员工的薪酬管理二、外派员工的薪酬设计（一）外派员第3节外派员工的薪酬管理二、外派员工的薪酬设计（一）外派员工薪酬的定价方式几种不同的外派员工薪酬

22、确定方式定价方式适用对象优势劣势谈判法 在特殊情况下 外派员工较少的组织 比较简单 外派员工人数增加以后，操作难度会加大当地定价法 长期外派任务 初级外派员工 管理简便 保持和当地员工之间的公平性 外派员工的经济状况与当地员工之间本来就存在较大的差异 常常需要通过谈判加以补充平衡定价法 有经验的中高层外派管理员工 保持与国内同事之间的平衡 便于员工在企业内部的流动和重新返回 管理起来难度相对较大 会形成一种既得的享受资格 会侵蚀外派员工的经济收入一次性支付法 只执行短期任务（少于三年）并且会回国的外派员工 比平衡定价法更有利于保持与国内同事之间的平衡 不会侵蚀外派员工的经济收入 汇率的变动使其

23、无法适用于所有的外派员工，只能适用于相当短期的外派任务自助餐法 高层外派管理人员 相对基本薪酬来说总体收入比较高的外派员工 比其他做法的成本有效性更高 很难适应需求各异的传统外派员工的需要第3节外派员工的薪酬管理二、外派员工的薪酬设计（一）外派员第3节外派员工的薪酬管理二、外派员工的薪酬设计（二）外派员工的薪酬构成基本薪酬。外派员工的基本薪酬应该和在国内与其处于相似位置的同事处于同一个薪酬等级上,这可以通过职位评价和薪酬等级评定来确定。奖金。当员工的工作结果比较容易衡量时,支付奖金的做法能够有效地解决监督不足的问题。补贴。企业向外派员工支付补贴的目的在于对他们的生活成本进行补偿,使他们得以维持

24、在国内时的那种生活水平。企业对外派员工所提供的基本补贴通常会与税收、住房、教育成本、生活费用、利率差异等有一定的关系。福利。企业在制定福利制度时需要对外派员工的福利作出单独的考虑。第3节外派员工的薪酬管理二、外派员工的薪酬设计（二）外派员 第4节 管理人员的薪酬管理第1节 销售人员的薪酬管理一、管理人员概述二、管理人员的薪酬设计三、高层管理人员的薪酬设计目 录第2节 专业技术人员的薪酬管理第3节 外派员工的薪酬管理 第4节 管理人员的薪酬管理第1节 销售人员的薪酬管理一第4节管理人员的薪酬管理一、管理人员概述（一）管理层的构成高层管理人员位于组织层级结构的最高层,往往只占员工总数的不到1%。他

25、们的主要使命在于密切关注企业的外部经营环境，为确保组织高效运转制定总体上的战略目标，同时为组织的成长和发展获取各种必要的外部资源。中层管理人员中层管理人员在组织中的位置恰好介于高层管理人员和基层管理人员之间，因而在很大程度上扮演了二者之间的信息传递者的角色。基层管理人员又称为一线管理人员，在组织的层级结构中与高层管理人员处于遥遥相对的另一端。基层管理人员的工作重心更多地集中于企业内部。第4节管理人员的薪酬管理一、管理人员概述（一）管理层的构成第4节管理人员的薪酬管理一、管理人员概述（二）管理人员的特殊性管理人员大都会陷入大量变化的、无一定模式的和短期的活动中，几乎很少有时间静下心来思考，同时半

26、数以上的管理活动持续时间少于九分钟。随着管理层级的不同，管理人员扮演的角色也会出现一定的差异。管理层还会表现出若干相同或相近的心理特征，而它们亦会对组织的薪酬体系设计产生相当大的影响，即对组织的承诺、行为取向和对权利的需求。第4节管理人员的薪酬管理一、管理人员概述（二）管理人员的特第4节管理人员的薪酬管理一、管理人员概述（三）管理人员的工作特征短暂性变动性不连续性第4节管理人员的薪酬管理一、管理人员概述（三）管理人员的工第4节管理人员的薪酬管理二、管理人员的薪酬设计基本薪酬。绝大多数企业都会选择使管理层的基本薪酬水平超出、至少是相当于市场平均水平。 短期奖金。一般情况下，企业向管理人员支付短期

27、奖金，是意在对其在特定的时间段里（通常是一年）为组织绩效做出的贡献进行报酬和奖励。 长期奖金。长期奖金则通常是延期支付的，它与组织的长期经营绩效具有紧密的联系，其主要目的在于通过经济上的利益关系促使管理层和企业的经营目标保持一致，从而激励管理者关注企业的长期发展以及持续性地达到更高的绩效水平。福利与服务。管理者，尤其是高层管理者，通常都能得到名目众多的福利和服务。第4节管理人员的薪酬管理二、管理人员的薪酬设计基本薪酬。绝第4节管理人员的薪酬管理三、高层管理人员的薪酬设计（一）高层管理人员的薪酬情况总的来说，在高层管理人员的总体薪酬中，基本薪酬所占的比重相对比较小，短期奖金和长期奖金所占的比重往往非常大。第一，企业高层管理人员的基本薪酬通常是由以董事会主席为首的薪酬委员会来确定的，决策的依据是上一年度的企业总体经营业绩以及对外部市场薪酬调查数据的分析。第二，以年终奖形式出现的短期激励性薪酬在很多企业高层管理人员的总薪酬中起着非常重要的作用。 第三，长期奖金在高层管理人员的总报酬中所占的比重越来越大。其中主要是各种各样的股票期权计划，但是这种计划也受到了猛烈的批评。第四，福利和服务在高层管理人员的薪酬收入中起着越来越不可忽视的作用。第五，还存在一些针对企业高层管理人员的特