移动集团客户经理绩效管理系统设计 投稿：于哪哫

移动集团客户经理绩效管理系统设计投稿于哪哫硕士学位论文锦州移动集团客户经理绩效管理系统设计姓名张薇申请学位级别硕士专业工商管理指导教师乔坤20091214大连理工大学专业学位硕士学位论文摘要建立有效的绩效管理体系正逐步发展为现代企业人力资源管理的核心。在企业运转中，绩效管理具有项核心功能确保企业战略目标的实现，促进组织和个人绩效改善，作为利益分配评判标准。如何设计一套适应企业战略发展需要的绩效管理体系，成为一个重大而全新的课题。本论文以作者所从事作中国移动锦州分公司集团客户经理绩效考核角度出发，采用独立研究的方式，分析了度绩效考核、目标管理（）、关键绩效指标（）、平衡记分卡（）等绩效考核理论。利用绩效考核的知识和技术，通过实证研究，找出了公司正在实施的集团客户经理绩效考核中的问题和不足，在分析产生问题的原因基础上，依据集团客户经理绩效管理系统的具体实践，设计了基于关键绩效指标的集团客户经理绩效管理系统。该系统的应用可以改进集团客户经理绩效，提升集团客户经理创新能力，并不断加强企业发展能力。在设计过程中，本人对绩效管理理论进行了深入的探讨，同时分析了中国移动锦州分公司集团客户经理现行绩效考核存在的问题，在此基础上设计了集团客户经理绩效管理系统，并通过在试点单位运行来检验其实际效果。绩效管理是个不断完善的过程，重新设计的绩效管理系统也存在一些问题，诸如内部沟通不顺畅、对部门管理者培训不够等。本文在最后指出了进一步改善绩效管理体系的几点措施与信息系统应用相结合、改善内部沟通、加强对部门管理者的培训，以期在后续工作中逐步完善绩效管理系统。关键词绩效管理；绩效考核；中国移动锦州分公司；集团客户经理锦州移动集团客户经理绩效管理系统设计、撕；，。，；大连理工大学学位论文独创性声明作者郑重声明所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下进行研究工作所取得的成果。尽我所知，除文中已经注明引用内容和致谢的地方外，本论文不包含其他个人或集体已经发表的研究成果，也不包含其他已申请学位或其他用途使用过的成果。与我一同工作的同志对本研究所做的贡献均已在论文中做了明确的说明并表示了谢意。若有不实之处，本人愿意承担相关法律责任。作者签名大连理工大学专业学位硕士学位论文大连理工大学学位论文版权使用授权书本人完全了解学校有关学位论文知识产权的规定，在校攻读学位期间论文工作的知识产权属于大连理工大学，允许论文被查阅和借阅。学校有权保留论文并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印、或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。作者签名导师签名日期型翌年上月生日日期玉垒年月生日大连理工大学专业学位硕士学位论文绪论年中国政府实施了电信业重组，由家通信运营商变更为中国电信、中国联通、中国移动家，其主要目的是为了改变电信运营业竞争严重失衡的现象。工业和信息化部、国家发改委和财政部在年月日联合发布的关于深化电信体制改革的通告指出近年来，我国电信业“移动业务快速增长，固话业务用户增长慢、经济效益低的矛盾日益突出，企业发展差距逐步扩大，竞争架构严重失衡。对于国内最大的移动通信运营商中国移动通信集团（以下简称“中国移动）而言，原有的竞争格局发生了重大变化。资源共享政策的出台，号码可携带业务的试点推广，以及其他一系列可能推出的非对称管制措施使行业竞争空前激烈。中国移动通信集团辽宁有限公司锦州分公司（以下简称“锦州移动”）在年明显感受到了竞争的压力，集团客户成为重组后，各家运营商竞争的第一战场。根据省公司的部署，锦州移动确定年发展战略包含利用网络优势发展集团客户业务，满足集团客户内部办公需求；逐步从“客户规模驱动型的发展转向“价值型”增长；优化（）体系，从原来单纯考核收入、用户数逐渐向业务健康度、用户贡献等维度转变。在公司上下努力贯彻发展战略的背景下，设计有效的集团客户经理绩效管理系统具有非常重要的现实意义。集团客户经理分属不同营业部，如何提高一线集团客户经理的工作效率、建立有效的绩效管理系统成为各营业部管理者不能回避的问题。由于锦州移动集团客户管理是矩阵结构，有效管理一线集团客户经理是一个具有挑战性的工作，集团客户中心承担了设计集团客户经理绩效管理体系的工作。集团客户中心通过研究和分析现有的绩效考核制度，发现当前绩效考核体系中的问题和不足，从而提出适合的绩效管理体系，为进一步加强集团客户经理绩效管理进行有益的尝试，也为下一步深化人力资源改革提供参考方向。论文的背景和意义研究背景年年初工作会议中，锦州移动总经理明确指出战略的落实关键要靠提高战略执行力，战略执行力的提高需要公司广大员工提高绩效水平。归根剑底，只有员工的绩效水平得到提高，才能保证公司战略的逐级落实。锦州移动集团客户中心作为集团业务的生产指导部门，肩负着锦州移动集团客户发展、集团市场策划、集团客户经理考核监控等职责。其中，集团客户经理考核监控工作锦州移动集团客户经理绩效管理系统设计包括制定集团客户经理绩效管理系统，根据绩效管理的不同阶段调整考核目标，并以动态的观点不断完善评估机制，按照该系统对集团客户经理进行绩效考核，提供给各营业部及人力资源部作为集团客户经理绩效参考，与公司正在建立的以员工实际工作量、工作强度、工作难度等为客观评价因素的绩效管理体系思想相一致。绩效管理现己成为集团客户中心日常肩负的重要工作，并在生产工作中发挥着越来越重要的作用。论文深入研究了锦州移动现有的集团客户经理绩效考核体系，提出了现行体系中存在的不足和欠缺。结合人力资源管理、管理学、组织行为学等理论知识，针对集团客户经理绩效考核中发现的重点问题，设计了集团客户经理绩效管理系统。研究的目的和意义论文从实证的角度，探索了在特定的组织中提高集团客户经理绩效的可行措施。通过理论结合实际，针对锦州移动集团客户经理绩效管理给出了可行的建议，该绩效管理系统将更科学、更合理地使用现有集团客户经理资源，发挥集团客户经理的最大作用，提高工作效率，降低管理成本，减少因绩效管理不足造成的工作效率低下等问题。论文的意义有以下三个方面（）细化分析了集团客户发展战略。（）结合绩效管理理论，探讨了现有绩效考核中的不足和问题。（）运用绩效管理理论，借鉴其他优秀企业的先进经验，提出了改进的绩效管理系统。国内外研究动态国外研究动态国外绩效管理研究主要包括绩效管理中的绩效管理理论、绩效管理方法的扩展外延。（）绩效管理的理论和方法在发展中不断完善二十世纪中后期，西方管理学家提出了传统的绩效管理理论，如度绩效考核、（）、（）等绩效考核方法。国外的绩效管理研究基本沿袭了、这三条主线，在发展中不断完善内容和扩大研究范围。同时，这些理论和方法在国外企业中的成功应用案例也促进了绩效管理理论的深入研究和创新。美国管理学家在年首先提出目标管理（）】，并将之应用在美国通用电气公司（），目标管理考核方法的应用大大提升了美国通用电气公司大连理工大学专业学位硕士学位论文的整体绩效水平。目标管理通过设定预期目标的方式提升企业绩效水平，并以此促进员工的工作积极性，通常采用自顶向下的方式制定和分解目标先制定企业的战略目标，然后分解到各子公司或部门，最后，细化到每一位员工的工作目标上。在执行过程中，目标的完成情况自底向上传递每位员工完成了目标，那么部门目标也就完成了，每个部门目标都实现了，则公司的整体目标也就达到了。但是，随着企业应用范围的扩大，目标管理的局限性日益凸显；当企业日益庞大或面临复杂的竞争环境时，企业无法顾及所有的目标，于是，往往根据权重仅选取最重要的一些指标作为绩效管理的目标，因此，以关键绩效指标（）为核心的绩效管理逐渐发展起来。以为核心的绩效管理强调了企业绩效指标的设置必须与企业的战略相联系，也就是说，是依据战略而选择的，具有战略导向的意义和功能。这样，基于考核的绩效管理体系如何选择，选择哪种类型的，成为直接影响企业实施以为核心的绩效管理最终效果的关键问题。年，哈佛大学教授和首次提出了平衡记分卡（）的概念，并于年提出利用平衡记分卡将企业策略转化为行动力眨的观点，为企业找到了一种绩效管理的有力工具。中选取的绩效指标兼顾财务指标与非财务指标，达到了滞后指标与实时指标的并重。的考核方法适合从公司整体角度考虑绩效问题，成为当代国外企业研究绩效管理的主要方向之一。（）绩效管理理论方法与其它管理理论方法的结合更加紧密随着企业规模不断扩大，绩效管理越来越难独立地发挥作用，绩效管理与其它管理理论的结合成为趋势。绩效管理与人力资源管理、战略管理、财务管理等管理理论和方法之间的联系越来越密切，无论初期以绩效考核为主的绩效管理，还是以绩效计划、绩效实施与控制、绩效考核、绩效反馈四个环节动态闭环运行形成完整体系的绩效管理，都与人力资源管理者有密不可分的联系。（）绩效管理借助信息化技术提高管理效率很多大型企业引入了等绩效管理方法，由于目标参数数量众多以及组织规模的庞大，量化指标的提取与跟踪成为人力不能胜任的工作。为提高绩效管理的效率，保证绩效管理的实施效果，国外企业在高效的信息管理系统平台上利用信息化技术手段（主要是基于绩效管理软件的计算机信息技术）实现绩效管理。利用绩效管理软件实施绩效管理具有以下优点关键绩效指标的选择更科学，利用数据分析及数据挖掘技术手段，在比对历史数据的基础上，可以帮助高层管理者选择更科学合理的指标。同时，利用相关性分析，更合理地将公司指标层层锦州移动集团客户经理绩效管理系统设计分解为部门、员工的绩效指标。当绩效考核完成后，又可以反过来验证指标的选取是否科学合理。提高了绩效管理的效率绩效管理软件可以高效处理大量的指标，使绩效考核的过程更省时间，也可提高绩效反馈的响应速度，使企业能迅速找到绩效管理中的“短板”，在绩效管理的过程中尽早发现问题并加以改进，促进绩效水平的不断提高。国内研究现状在国外绩效管理研究快速发展之时，国内学者及专家在吸收国外研究成果的基础上，也对绩效管理做了大量的探索和实践。年月，我国财政部、国家经贸委、人事部、国家计委联合颁布企业绩效评价体系，提出企业开展绩效评价的战略部署，标志着我国进入了以绩效考核为核心的绩效管理探索性阶段。国内研究的重点放在了西方绩效管理理论“本土化”应用方面，并呈现以下特点（）绩效管理与战略管理紧密结合很多国内企业缺少明确的战略管理，缺乏对绩效管理战略意义的认识。随着近年中、大型企业在咨询公司的帮助下，纷纷加强了战略管理，绩效管理在落实战略过程中的指引价值得到重视，很多企业通过绩效管理的指挥棒指引着公司战略的发展方向。王淑红在绩效管理综述中提到完善的绩效管理有助于实现组织和员工个体的双赢，并对绩效管理的五个方面绩效管理源头、绩效管理含义，绩效管理系统，决定员工绩效的因素及绩效管理功能进行了详细的阐述【】；王淑琴在基于思想的员工绩效考核体系研究中对水利系统的绩效考核体系进行了有益的探索；王健在从绩效考核到绩效管理中分析了绩效考核与绩效管理的区别，并对图书馆绩效管理进行了研究【；徐志发等人在面向集团客户信息化服务的移动运营体系分析、中国移动集团客户管理体系优化分析中针对集团客户运营体系及其优化方面进行了分析【刁】吴志明在（帮你解决绩效评估中的难题中介绍了在具体绩效评估中的关键点及其解决办法；丁向明则在基于的企业绩效评价系统中将评价法运用至上港集团基层经理人员【】；对于通过提升企业内部服务链，并将之拓展至外部价值链的研究则在谈企业内部服务链驱动外部价值链中进行了分析。各行业纷纷在建立有效的绩效管理系统方面展开了探索和研究。（）用系统的思想研究绩效管理理论在企业的研究与应用中，人们认识到绩效管理具有系统性，很多研究都采用了系统的思想深入分析绩效管理理论。何琪在从绩效考核到绩效管理人力资源管理理念的大连理工大学专业学位硕士学位论文发展中用系统的思想研究绩效管理理论，用更有效的绩效管理系统替代传统的单一的绩效考核，注重考核目的的发展变化、绩效管理过程中的持续沟通、结合战略目标的动态考核体系以及“辅导型管理者的角色转变，强调了在整个绩效管理系统中基于绩效目标的员工行为管理和组织的可持续发展【。吴泽英和陈细琰在国有企业绩效管理研究中强调绩效管理的系统性，并非单纯地以每年的评估和下一年目标的制定为主要目的【】。主要工作和论文结构论文以作者所承担工作锦州移动集团客户经理绩效考核为案例，重点研究了锦州移动集团客户经理现行绩效考核存在的问题，分析了绩效管理的主要理论和方法。在学习国内外企业的绩效管理成功案例的基础上，结合作者实际工作经验，提出了基于考核的绩效管理系统，为深化集团客户经理的绩效管理提供了基础架构。论文结构如下第一部分绪论，介绍论文研究背景和意义，简要说明国内外研究现状，指出论文使用的研究方法，列出研究的主要工作和论文结构。第二部分绩效管理系统理论综述，阐述论文引用的绩效管理理论、提出绩效管理体系循环图，详细介绍了基于的绩效考核系统。第三部分分析锦州移动集团客户经理绩效管理存在问题，并探讨了问题成因。第四部分根据集团客户经理绩效管理中存在的主要问题及原因，设计基于考核的绩效管理系统，并对该系统的实施效果进行了评价。结论总结为完成论文所开展的工作，并给出后续的改进方向。锦州移动集团客户经理绩效管理系统设计绩效管理理论综述绩效的涵义在绩效的不断发展中，明确绩效的定义具有重要意义。定义绩效时，要么简单地认为它是可以预计的因变量，要么认为它是工作行为及其结果的效能与价值【。历史上，工业与组织心理学家常将绩效视为单维度的概念引，或将绩效等同于任务结果，或将注意的焦点集中在整体绩效上。给绩效下的定义是作的组织或组织单位的目标有关的一组行为”引。本文在绩效管理的具体实践中，采用较为宽泛的绩效概念，即包括行为和结果两个层面。这一观点在（）给绩效下的定义中得到很好的体现，即“绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施。行为不仅仅是结果的工具，也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断【引。“绩效是与一个人在其中工绩效管理的概念绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来，并将对组织的绩效管理和对员工的绩效管理结合在一起的管理体系。绩效管理可以定义为通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理的活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。有效的绩效管理，是一系列活动的连续不断的循环过程，一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始，具体包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核和绩效反馈四个环节。绩效管理在企业发展中具有非常重要的积极作用，具体表现在以下方面（）绩效管理的纽带作用绩效管理在部门绩效、岗位绩效与公司战略、目标和价值之间建立了清晰的联系纽带，有利于保证组织目标的实现。一个有效的绩效管理体系，无论是绩效的界定还是绩效考核，其出发点和依据都是组织的战略目标。为保证组织目标的实现，一个有效的绩效管理体系必须从企业战略、目标和价值出发，确定各组织单元、团队以至个人的责任目标，通过企业管理手段和激励措施，在促进各单元、团队以至个人责任目标完成的同时，保证企业战略目标的达成。同时，目标的确定也应具有一定的灵活性，因为环境变化、组织目标和战略发生变化时，组织的工作任务、绩效标准都会发生变化。（）绩效管理可以促进质量管理大连理工大学专业学位硕士学位论文组织绩效可以表现为数量和质量两个方面的内容。指出，“实际上，绩效管理过程可以加强全面质量管理（）。因为，绩效管理可以给管理者提供管理的技能和工具，使管理者能够将看作组织文化的一个重要组成部分【。可以说，一个设计科学的绩效管理过程本身就是一个追求“质量的过程，它体现在达到或超过行业标准以及内部、外部客户的期望，使员工将精力放在质量目标上来。（）绩效管理为人力资源管理与决策提供信息与依据人力资源管理中的很多工作与决策都要以绩效管理提供的信息为依据，如薪酬管理、职位晋升、人员的培训与开发、人员录用与解聘、职业生涯规划等等。有效的绩效管理系统也只有与薪酬管理、人员发展等结合在一起，绩效管理的作用才能得以发挥。（）绩效管理可以不断开发员工潜力，提高员工的绩效水平绩效管理的目的还在于不断开发员工潜力，提高员工的绩效水平。有效的绩效管理体系是组织和员工之间不断沟通的过程，在这一过程中，员工能够不断了解组织对他的期望是什么，更清楚地知道他们的职责是什么，这样员工就能积极主动而且更有成效地完成工作。组织能够随时了解员工的工作活动，更重要的是能够发现导致绩效不佳的原因所在，以便采取有效措施帮助员工改善绩效，避免可能影响绩效的因素发生。绩效考核的主要理论与方法绩效管理的主要部分是绩效考核，而绩效考核的主要理论与方法有如下四种度绩效考核、目标管理、关键绩效指标和平衡记分卡。（）度绩效考核法又称为“全方位考核法”，指通过员工自己、上司、直接部属、同事甚至顾客等全方位角度来了解个人的绩效及沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等。通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可通过这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。度绩效考核法是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。但该考核法考核成本高，考核培训工作难度大，组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。（）“目标管理”的思想在年由美国管理学大师提出，目标管理方法通过自上而下层层分解组织目标，用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标手段链，从宏观上保证组织目标的实现。锦州移动集团客户经理绩效管理系统设计目标管理的优点在于以人为本，强调员工参与管理，最大限度地调动员工的积极性。但目标管理存在目标难以制定、目标之间的权重难以确定、协调成本比较高、对管理者的素质要求比较高等特点。（）关键绩效指标（）是通过对组织运作过程的关键成功因素进行开发、分析、提炼和归纳，用以衡量绩效的种目标式量化管理。把个人和部门的目标与整个公司的战略联系起来，具有长远的战略意义。，企业实施以为核心的绩效管理可以使公司战略规划目标转化为部门目标，进而分解成为员工的绩效目标，实现员工目标和企业目标的一致性。建立明确的切实可行的体系是做好绩效管理的关键，的制定是在公司高层领导对企业战略达成共识之后，将关键成功因素分解为关键绩效指标，再把按部门和岗位向下分解，是自上而下的。制定的主要目的是引导经营管理者将精力集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上，及时了解、判断企业营运过程中产生的问题，及时采取提高绩效水平的改进措施。（）平衡记分卡（）是由哈佛商学院教授和在总结几十家绩效测评处于领先地位公司经验的基础上，于年发明并推广的以公司总体战略为核心，分层次、分部门不同设置的一种战略绩效管理工具。平衡记分卡考核办法能反映组织综合经营状况，使绩效评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。但要求企业有明确的组织战略，高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿，中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。对于被考核者而言，希望绩效考核指标易于理解、易于操作、易于管理，而平衡记分卡并不具备这些特点。绩效管理与绩效考核的关系绩效管理与绩效考核是既有联系又有区别的两个概念。绩效考核通过与企业经营战略和其他管理环节的紧密结合，已突破原有的功能而发展成为绩效管理，绩效考核成功与否不仅取决于考核本身，而且很大程度上取决与考核相关联的整个绩效管理过程。绩效管理的目的不是为了考核，但考核的目的是发现管理过程中的缺点，并改进缺点，使绩效管理更加完善。绩效管理是对绩效考核的发展，绩效考核是绩效管理的局部环节和手段。二者区别如下（）绩效考核是对员工个人或部门的绩效的评价，而绩效管理是把对组织绩效的管理和对员工绩效的管理结合在一起的体系，是从战略高度对绩效进行管理，着眼于组织绩效和长远发展。大连理工大学专业学位硕士学位论文（）绩效考核是事后考核工作的结果，而绩效管理包括事前计划、事中管理、事后考核，绩效考核仅仅是绩效管理中的一个环节。（）绩效考核侧重于判断和评估，而绩效管理侧重于信息沟通和员工个人及组织整体绩效的提高。（）绩效考核往往只出现在特定的时期，绩效管理则伴随着管理活动的全过程。绩效考核是绩效管理的一个阶段。绩效考核的结果不仅仅是用来奖惩，更是用来提高个人和企业的绩效和能力。采用完善的绩效管理系统，可确保企业的目标顺利实现。本文通过分析锦州移动集团客户经理绩效考核过程存在的问题，设计出符合公司战略发展的集团客户经理绩效管理系统，科学公平地评价集团客户经理的业绩，从而达到激励集团客户经理工作积极性，提高组织绩效的目的。绩效管理系统设计系统设计离不开模型，模型是“再现现实的一种理论性的简化形式【。绩效管理系统模型是将现实中的绩效管理理论化、结构化的过程。在绩效管理模型的建立过程中，要挖掘各种影响绩效的要素，并对各个要素之间的关系加以阐述。一个优秀的绩效模型不仅可以很好的体现绩效管理特征，而且可以灵活运用到绩效管理中。一个完整的绩效管理过程可概括为个阶段，即（）。（）绩效计划（）绩效管理计划的制定，包括界定绩效的具体维度及各维度的内容和权重，也就是让各层次、各级别的人员都明白自己努力的目标和方向。这是绩效管理的基础，同时又是在对经营战略目标分解和细化的基础上形成的。绩效计划的确定应注意员工和组织之间双向的充分沟通和反馈，绩效目标和绩效标准的制定应保证其实用性和可度量性。（）绩效实施与管理（）即绩效管理计划执行中的持续的绩效沟通与绩效信息的收集。通过持续的沟通，推动绩效管理计划的顺利执行，同时对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划随时进行调整，为绩效考核提供依据。（）绩效考核（）根据管理者绩效计划阶段所确定的标准和辅导阶段收集汇总的数据对员工在考核期内的绩效进行评价。（）绩效反馈（）让员工了解自己的工作情况，对其进行适当的指导，并确定下阶段改进的重点和计划，这就使整个绩效管理的过程形成闭环管理和一个不断提升的循环发展。绩效反馈阶一一锦州移动集团客户经理绩效管理系统设计段通过反馈员工的优点与不足，促进绩效改进，可以有的放矢地制定下一阶段的绩效计划。这四个阶段是一个循环改进的过程，如图所示，通过它们使组织绩效得以持续提高。图绩效管理体系循环图基于的绩效考核系统绩效管理体系模型中，绩效考核占有重要地位。指标是绩效考核过程中的重要概念，它表明了从哪些方面对工作进行衡量和评估，绩效考核的设计过程，其核心实际是绩效指标的设计过程。指标的设计需要结合具体绩效领域，从企业战略出发，并且遵循心原则。目前企业中常用的绩效考核技术是关键绩效指标，将指标的概念深入到绩效管理之中，它不仅是绩效考核的基础，而且为绩效考核与绩效结果反馈提供了标准。指标描述方法选用的是否合适，成为了指标设计的重点，进而影响到绩效管理的效果。是衡量企业战略实施效果的关键绩效指标，可实现将企业战略转化为内部流程和活动，以不断增强企业的核心竞争力，取得高效益。企业实施基于的绩效管理系大连理工大学专业学位硕士学位论文统可以使公司战略目标转化为部门目标，进而分解成为员工的绩效目标，实现员工目标和企业目标的一致性。基于的绩效管理系统实施的基础和前提是公司具备清晰的岗位职责体系和业务流程，同时有明确的绩效考核标准及动态的考核管理观念。设计的思路及步骤为首先从战略规划中分析出关键成功要素，按照成功要素设定企业的一级指标；其次，部门按照一级指标分解列出部门的二级指标最后，再根据部级指标制定各个岗位员工的指标和关键行为指标。员工的一般是选择对工作绩效产生重大影响或占用大量时间的工作。不同的驱动着不同的工作方式，权重的设定也决定着员工的工作是否能和公司战略方向保持一致。是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。通常根据原则设计指标，代表的含义如下（）（）代表“具体的”，业绩考核指标必须是具体和明确的，指标设计应当细化到具体内容，符合企业和团队主导业绩目标，保证明确的导向性，要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。（）（）代表“可度量的，业绩考核指标应当是容易衡量的，工作业绩成果应体现为可以量化的指标。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。（）（）代表“可实现的”，业绩考核指标应当是可以达到的，在保证一定挑战性的基础上，指标应当是员工在现有资源下经过努力可以实现的目标。如果上司利用一些行政手段，一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒。（）（）代表“实际性，目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。可能有两种情形，一方面领导者乐观地估计了当前形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。另外，可能花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大实际意义。有时实际性需要团队领导进行衡量。因为有时可能领导说投入这么多钱，目的就是打败竞争对手，所以尽管获得的并不那么高，但打败竞争对手是主要目标。这种情形下的目标就是实际的。锦州移动集团客户经理绩效管理系统设计（）（）代表“时间限定的，业绩考核指标应当是有明确的时间要求，关注工作完成的效率。在原则下建立流程，明确组织的战略目标和业务重点，然后再运用一些科学的工具和方法来提取。关键绩效指标设计过程主要包括个阶段（）梳理和明确企业的战略目标，细化不同业务单元的策略，根据总体目标，调整组织结构，优化业务流程，这些是设计关键绩效指标体系的出发点和依据。（）明确岗位或部门业务重点，确定与企业相互影响的个体因素或组织因素及影响程度。（）确定每一岗位、部门的职责标准，细化满足业务发展所需要的途径和策略。（）确认关键绩效指标体系，通过理论分析和实践检验，判断绩效标准是否具备可实现的实际因素。（）对关键绩效指标从企业到部门，最后到岗位，进行层层分解与落实，确定各部门、各岗位具体的关键绩效指标体系。（）根据执行效果进行评估、完善和改进，以保证这些指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效。大连理工大学专业学位硕士学位论文锦州移动集团客户经理绩效考核现存问题及分析绩效管理在锦州移动集团客户经理日常工作管理中占据重要地位。随着集团客户经理与集团客户中心组织机构的调整以及人力资源管理改革的深化，绩效管理也在不断改进。锦州移动集团客户实行分区营销，集团客户经理分属个营业单位，各营业单位均没有制定完善的集团客户经理考核体系。在市场竞争日益激烈的形式下，围绕着提高部门整体绩效水平和个人绩效水平的思想，集团客户中心为一线营业单位设计了集团客户经理绩效管理系统。下面重点介绍锦州移动内部组织结构及集团客户经理绩效考核现存问题及原因分析。，锦州移动组织结构锦州移动现行的组织结构属于直线职能制，如图所示。上上士士古凌太凌北黑义开集数业网塔河和海镇山县发团据务络营营营分分分分区客业支优业业业公公公公分户务撑化部部部司司司司公中由由由司心心心心图锦州移动组织结构图锦州移动集团客户经理绩效管理系统设计在锦州移动余名员工中，集团客户经理有位。集团客户经理的学历基本上集中于大专和本科，年龄大部分为岁到岁之间。虽然锦州移动集团客户经理相对学历比较高，但在时代，在技术融合、网络融合、业务融合的背景下，集团客户经理需要快速理解并适应新的业务模式，在挖掘客户需求的基础上引领客户需求，制定产品捆绑式营销策略，通过设计信息化综合解决方案开拓更多的客户资源，在原有客户关系维系的基础上进行客户深耕，提升大项目运营能力。因此，设计有效的绩效管理系统，可以提升集团客户经理绩效水平，促进公司集团客户发展。锦州移动集团客户经理绩效考核现存问题及分析锦州移动集团客户经理现行的绩效考核是以结果为导向的考核法，将绩效考核等同于绩效管理，将评估结果仅仅作为发放薪酬的一个依据，而与集团客户经理和组织的绩效改进和战略实现相脱节。随着集团客户业务的不断发展，该考核体系面临的管理问题也日益突现，具体归纳为以下点（）考核标准不严谨考核标准应该根据集团客户经理工作的职务标准和职能标准设定。考核项目设置不严谨，加大了考核的随意性，考核标准与工作职能偏差较大，考核结果争议性大，很难令被考核者信服，结果使考核流于形式。把绩效考核等同于绩效管理，无法对集团客户经理产生牵引作用受传统绩效考核的影响，锦州移动集团客户管理者把绩效考核等同于绩效管理，实施绩效考核时，只注重绩效评价考核，而忽视了绩效管理的整个过程。这样，从目标到绩效结果的过程缺乏控制，没有绩效改善的手段作为保证，绩效考核成了奖金分配的手段，而对如何改进和提升个人业绩，实现集团客户经理价值和职业生涯规划没有牵引力。绩效管理的核心目的是寻找企业经营的短板并不断改进，为价值分配提供依据。绩效管理应当为企业不同性质的员工提供不同的人力资源产品，抓住关键绩效指标，通过改善和提高员工的素质和能力，将员工的行为引向组织预定的方向。（）绩效考核与战略实施相脱节，没有与人力资源系统其它模块协同作用绩效指标必须与战略规划一脉相承，才能有效发挥其战略实施、运营管理工具的作用。绩效管理是战略实施的有效工具，战略能否实现，最终体现在目标能否层层分解落实到每位员工，促使每位员工都为战略目标的实现承担责任。锦州移动在实施集团客户经理绩效考核时，对企业战略分析不深入，且目标分解只落实到部门级，没有与集团客户经理一道共同设定目标，这样，绩效考核与战略实施发生了脱节现象，不能够引领所有的集团客户经理趋向组织目标；并且，部门管理者在实施目标考核时，侧重于对集团大连理工大学专业学位硕士学位论文客户经理的监督和控制，没有与人力资源系统其它模块协同作用。人力资源系统是由任职资格、绩效管理、薪酬管理、培训管理多个业务模块构成，绩效管理必须基于任职资格制度，对员工的工作绩效以及适应岗位要求的能力进行综合评价，这样整个系统才能有机协同，对员工起到真正的激励作用。（）追求短期绩效，缺乏互动与沟通，忽视集团客户经理参与在绩效管理过程中，管理者必须对员工的发展和提高真正承担责任，引导员工参与到绩效管理中来，全过程沟通，不断循环改进，绩效管理才能真正落到实处。在锦州移动集团客户经理的绩效考核中，往往注重的是工作内容本身，聚焦于短期目标，缺乏互动与沟通，忽视集团客户经理参与，对集团客户经理发展方面重视不够。这样，集团客户经理没有参与感，绩效考核只能反映集团客户经理短期绩效，不能反映长期绩效，只能反映最终结果，不能反映关键过程。（）绩效回报管理比较差集团客户经理岗位和职级分类未做相应调整，再加上以往所遗留“只能上，不能下”以及论资排辈的缺点，使得学历较高、综合素质较高，谋发展、有实绩的年轻人觉得工作能力与待遇不相符，个人成长的空间和机会狭小。（）考核过程得不到重视锦州移动在集团客户经理考核过程中存在的一个严重的问题是考核流于形式，即考核年年搞，年年都是例行公事，考核得不到重视。注重考核的过程和形式，不注重考核的价值，对组织和个人的作用不大。部分管理者为避免与集团客户经理发生冲突和争议，即使了解集团客户经理的工作弱点，也不轻易告之，于是只讲集团客户经理的贡献、优点，避而不谈其缺点，这样虽然不会损伤集团客户经理的自尊心，但阻碍了集团客户经理及时发现问题和改进绩效，限制了集团客户经理的进一步发展，同时也不利于工作根本问题的解决和组织战略目标的实现；而部分管理者认为集团客户经理的考核与自己的日常工作无密切关系，既枯燥乏味又浪费时间，在操作过程中往往敷衍了事。造成以上现象的原因是（）锦州移动部门管理者对绩效考核的作用、目的认识不足。部门管理者对考核管理工作认识不到位，考核责任心不强，加之沟通能力和驾驭能力欠缺，严重忽视了自己在绩效考核中的直接影响作用，使得绩效考核经常处于事后控制，不利于动态调整和调动集团客户经理的工作积极性。（）集团客户经理对绩效考核的作用、目的认识不足。锦州移动集团客户经理对绩效考核的认识和定位过于片面，认为考核只是为了评先进和年底发奖金，忽视了它对个人和组织绩效的改进和提高作用。锦州移动集团客户经理绩效管理系统设计综上所述，锦州移动集团客户中心为确保绩效管理对公司和集团客户经理发展有重要作用和突出贡献，必须适时的根据公司内外环境的变化和工作特点对原有静态的、缺乏灵活性的考核体系加以全面调整，结合公司发展实际设计新的、适当的绩效管理系统。只有这样才能使集团客户经理的绩效考核体系从单一的考核评判模式向全方位的综合管理功能转变，才能人尽其才，物尽其用，真正有效地开发和调动每一位集团客户经理的工作积极性和创造力。大连理工大学专业学位硕士学位论文锦州移动集团客户经理绩效管理系统设计当前，在通信行业体制变革的转型期，为了应对集团客户市场化带来的竞争压力，必须依靠一套科学、实效的绩效管理系统来支持集团客户工作的运转，实现集团客户工作的战略目标。根据公司“通过实施人力资源提升项目，建立一套以岗定级，体现差异；以级定薪，拉开差距；以绩定奖，突出贡献为核心，兼具内部公平性和外部竞争力的与国际接轨的现代企业人力资源管理体系的要求，集团客户中心通过建立和逐步完善集团客户经理绩效管理系统，将公司集团客户战略目标有效分解和传递到营销部门和每个岗位，为每名集团客户经理设置明确的绩效考核指标，并进行动态管理，使集团客户整体目标同集团客户经理绩效有机联系起来，确保公司集团客户战略目标的实现。锦州移动集团客户市场分析集团客户具有“两高一低的特点，即高收入贡献、高值和低离网率。年，锦州移动集团客户业务呈现良好发展势头，是营业收入的重要来源。截止年月份，集团客户总数为户，年增加了，集团客户个人用户规模也达到万户，增长了，集团业务健康发展。集团客户是一个高价值个人客户比例较高的细分市场，具有较高的在网粘性，可以在一定程度上降低个人客户的离网率；但同时集团客户往往面临着被整体策反的风险。因此，对集团客户市场的把握是否恰当会显著地影响到市场份额与运营收入情况。集团客户经理角色也由时代的服务营销专家向时代信息化解决方案专家的进行转变，集团客户经理承担着为客户创造价值，为公司传递价值和实现自身价值的三重职责。因此，锦州移动确定年集团客户发展战略以“发展为中心，以“稳定和发展客户和“推广信息化两大核心任务为主线，以实施“集团客户保有与拓展工程”、“集团信息化与行业应用推广工程”、“农村市场开发与农村信息化推广工程三项工程为载体，以提升“产品规划与业务集成能力”、“整合营销传播能力、“立体化渠道与服务能力”、“基础管理与运营支撑能力、“集团客户工作创新能力”为保障，加强集团客户保有与拓展，持续推进以“移动终端为载体的、信息化模式，继续扩大集团客户及信息化规模，实现深度应用重点突破，积极拓展等蓝海市场，提高信息化收入的贡献水平，提升全业务竞争力。在确定集团客户发展战略基础上，集团客户中心将战略细化分解为项工作策略，以指导各营业单位日常工作。锦州移动集团客户经理绩效管理系统设计（）实施“集团客户保有与拓展工程”，确保重要集团客户及成员稳定；积极拓展集团空白市场，持续扩大集团客户总体规模。（）实施“集团信息化和行业应用推广工程，实现深度应用重点突破；扩大、车务通、校讯通、财信通等信息化产品应用规模。（）实施“农村市场开发与农村信息化推广工程”，推进农村政务信息化、农村客户信息化和涉农企业信息化发展，提高农村市场渗透率和信息化普及率。（）升级、等信息化系统，加强与集成的合作与发展，提升“产品规划与业务集成能力”。（）推出“动力集团客户统一标识，加强“集团属性业务宣传，提升“整合营销传播能力。（）拓展集团客户渠道功能，规范服务流程，加强业务培训，提升“立体化渠道与营销服务能力。（）以“支撑到位、快速响应、管理精细为目标，提升“基础管理与运营支撑台皂力”。（）创新管理、创新应用、创新服务，提升“集团客户工作创新能力”。锦州移动集团客户经理绩效管理系统的设计思想在设计集团客户经理绩效管理系统之前，要根据公司集团客户的战略调整集团客户经理组织架构，保证绩效管理与战略目标和组织架构的一致性。锦州移动改变了集团客户经理全盘负责的粗犷式营销，实行分区营销，各营业单位细分了营销区域，实行区域集团客户经理负责制，提高集团客户经理的内部竞争意识，同时可以为同行业集团提供成熟的服务。根据公司组织机构，集团客户中心与各营业部属同一级别，集团客户中心为各营业部集团客户工作提供技术支撑，并制定相应的业务流程及管理规范。锦州移动集团客户经理绩效管理系统设计思路锦州移动集团客户经理绩效管理系统设计工作按如下步骤展开，首先对锦州移动集团客户经理进行工作分析，认真制定出岗位职责；然后结合集团客户经理的工作实际情况，确定合适的绩效考核体系；根据省移动公司的年度目标来确定锦州移动关键绩效指标，并将指标合理分解到各营业部及集团客户经理；最后，从绩效计划、绩效实施和绩效考核及绩效反馈四大环节入手，对集团客户经理绩效行为和绩效表现实施指导、控制和评价，以促进集团客户经理绩效提高及部门和公司集团客户指标的实现。锦州移动集团客户经理绩效管理系统设计框架如图所示。大连理工大学专业学位硕士学位论文图移动公司集团客户经