研发绩效管理

研发绩效管理目录2研发团队的绩效管理和考核激励2前言2绩效管理和激励对研发团队的重要性16研发人员激励的合理组合210研发绩效管理的七个常见误区312研发人员绩效考核的原则415研发人员绩效考核新思路517如何有效激励研发项目成员620研发人员培养的激励机制722如何解决研发人员绩效考核难的问题827新产品研发激励机制的研究933怎样对研发人员形成有效的激励1038企业研发人员的激励机制1142新药研发人员薪酬、绩效考核和项目管理1245对研发项目的绩效考核设计1349医药研发绩效考评路线1453研发人员绩效和薪酬管理的困境1559绩效管理的十大困扰1662转王石万科绩效主义的三大误区1764索尼常务董事绩效主义毁了索尼1868绩效考核为什么带不来高绩效陈明女士专访1972如何建立优秀的企业绩效文化2075企业不同发展阶段的薪酬策略2180企业薪酬设计的十大死局2283研发团队建设和人员培养83【前言】83研发团队的职责浅析1286高效研发团队建设六步曲1388优化研发团队建设1490产品研发团队的7点管理心得1593如何进行研发团队建设1694项目团队建设“四戒”1798研发团队管理技巧18101项目总监如何处理人际关系和沟通19104建设活力型研发团队文化的方法20110国企研发团队建设缺点21112由巴西队刹羽而归谈项目团队建设22115项目总监的方法论总结23117研发组织的流程体系建设117【前言】117浅谈研发管理体系24122西方研发管理体系模式演变25128项目团队的激励性薪酬体系设计26131企业基于IPD建设研发管理体系134研发管理流程体系建设的三步曲27138国有企业研发组织流程体系建设28141研发人员激励型薪酬体系29147研发管理体系变革的常见问题分析与策略30151基于PLM平台打造高效研发项目管理体系31156打造高效研发体系，要从一把手开32158案例研发经理的薪酬困惑33162团队合作与流程优化新产品研发项目的成功之路34168【前言】168胜任力和项目经理胜任力的关系35研发团队的绩效管理和考核激励前言产品研发项目具有很强的不确定性，影响研发项目成功的因素很多。产品和项目组成员构成越复杂，不确定性就越大。在这样的情况下，希望绩效考核完全准确和量化不现实，如果将考核结果的准确和量化做为目标，可能会走入误区。那么，研发团队的绩效管理和考核激励，应该如何进行呢绩效管理和激励对研发团队的重要性1在企业研发管理中，企业高层管理者往往将员工积极性缺乏归咎于考核不准确，考核结果未能提供足够的奖励依据。如何将报酬和绩效考核结果挂钩，做到员工心服口服，从而起到激励员工的作用，是非常难以解决的问题。这里隐含的一个假定，研发人员的绩效可以通过量化考核准确评估，通过准确的绩效考核，并将绩效考核结果和薪酬直接挂钩可以提高研发人员积极性。一、为什么“精确”的绩效考核不能激励研发人员研发绩效是否可以准确考核呢绩效考核要准确，必须满足以下条件足够的基础数据支撑；研发出现失误时，能够准确区分是决策失误还是员工技能不足导致的。员工能控制影响绩效的大部分因素；员工从事工作的难度可以准确衡量；不同员工之间的绩效结果之间有可比性；计划要有相当的准确性，并得到员工认可；结果能够充分反映员工的工作。但是研发工作具有很强的不确定性（不同种类的研发项目，不确定性程度不同），影响研发项目成功的因素很多。产品和项目组成员构成越复杂，不确定性就越大，尤其对于基层研发人员。在这样的情况下，希望考核结果准确和完全量化不现实，相反，如果将考核结果的准确和量化做为目标，可能会走入误区，最后花费大量人力物力，却收不到预期的效果。通过观察很多业界领先企业的研发绩效考核模式，发现研发实力越强的企业，对研发人员的考核越“宽松”，量化程度越低。越是处于发展初级阶段的公司，越是试图将研发人员的绩效管理量化。尤其对于众多刚从销售和生产向研发设计转型的企业，将以前成功的主要针对市场营销和生产人员的管理模式照搬过来，导致研发人员积极性不高，人才流失严重。在企业管理实践中，存在大量本想通过绩效考核（往往和薪酬挂钩）激励研发人员而失败的案例。很多调查结果也支持了这个观点，传统的绩效考核并不能起到激励员工的作用。比如，对“诚实”“勤奋”“团队合作”等指标的考核，尤其是定量考核，往往会起到负面激励作用。哪个员工愿意在“诚实”、“正直”、“勤奋”、“团队合作”上被别人评价呢如果再加上管理者和员工之间的沟通技巧不足，往往使得问题更加严重。二、绩效、绩效考核、绩效管理、动机和激励之间的关系既然这样，是否需要取消绩效考核绩效考核和激励是什么关系是不是有比绩效考核更有效的方法来激励员工，提高员工努力程度，从而提高研发人员的绩效呢回答这个问题，首先要澄清绩效、绩效考核、绩效管理、动机这几个概念。对于这几个概念，不同的人有不同的理解。在本文中我们采用下面相对比较公认的概念，尤其针对研发人员管理。绩效既是工作结果，也是过程和行为。在研发实践中，绩效不仅仅是项目研发成功，或者产生短期利润，还包括对公司长期技术积累的贡献。根据这个定义，失败的研发项目同样对公司有贡献，是有“绩效”的。研发对企业最终绩效（利润）的影响往往是长期的，有的研发项目本身周期也很长，使得研发人员的工作过程和行为同样是绩效的重要组成部分。绩效考核是对绩效的评价，并以各种量化和非量化的方式表现出来。根据绩效的定义，既包括对结果的评价，也包括对过程和行为的评价。绩效考核的结果有多种表现形式，包括对员工的打分、评级、排序、找出导致绩效进步或退步的原因以及明确后续改进方法和方向。绩效管理是为实现公司战略目标而进行的旨在提高部门、员工绩效的一系列管理活动。因此，凡是影响绩效的因素，都应当纳入绩效管理的范围。绩效管理是一个系统，包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效结果的应用。绩效管理是四个步骤的循环往复，各个环节相互作用缺一不可，其目的是要达到绩效的循环往复提高。仅将绩效管理理解为绩效考核，会转移日常管理工作的重心，将考核结果和研发人员报酬直接挂钩，一旦结果不能准确反应员工的工作成果，考核结果就会有偏差，如果再用有偏差的结果来决定薪酬，就会错上加错，最终带来恶性循环。纠正的结果往往是大锅饭或轮流坐庄，绩效考核工作流于形势。所以，如果将绩效考核等同于绩效管理，必然会导致激励失效。那么，如何才能有效利用绩效管理来激励员工呢首先我们来考察一下员工的工作动机。动机是个体希望通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，其前提条件是这种努力能够满足个体的某种需要。未被满足的需要是决定动机主要因素之一。对于动机的解释，有马斯洛需求理论，X/Y理论，激励保健理论，需要理论，目标设置理论，强化理论，公平理论，期望理论等等。这些理论说明影响人的动机非常复杂，影响因素很多，不同的人动机是不一样的。薪酬虽然很重要，但只是影响动机的因素之一。对中国研发人员，根据调查，薪酬只占知识型员工激励因素的30左右比例。这说明，如果仅仅靠绩效考核结果和薪酬挂钩来激励研发人员，即便非常精确，从总体上，最多只能起到30左右的作用。研发人员个人工作能力提高、工作设计的改进以及目标牵引个人取得个人绩效。如果组织能够对绩效进行合理评估，会激励研发人员提高绩效，在这个环节组织奖励的公平性会影响个人员工绩效。如果组织奖励能够满足员工的主导需要，并帮助员工实现个人目标，会对员工产生积极的激励作用。对于不同研发人员，需要设立不同的激励机制，比如对于高成就导向和目标导向的员工来说，激励会比较简单，工作和目标本身可能就是最好的激励。下面探讨如何在绩效管理过程中综合采用各种激励措施。项目管理培训。三、如何在绩效管理过程中进行有效激励绩效管理要取得预期效果，必须在绩效管理过程的四个阶段根据不同员工的特点和需求综合应用各种激励措施。1FF66FF绩效计划阶段在绩效计划阶段，公司战略目标和年度计划层层等分解到个人绩效/工作计划。绩效管理往往和目标管理结合使用，使得绩效计划制定成为有效绩效管理的基础。一般情况下，没有绩效计划的绩效管理无法对员工产生牵引，无法做到公司绩效的持续提高，无法建立追求卓越和面向市场的研发文化。项目管理者联盟文章在这个阶段，让员工参与绩效计划的制定，确切知道所从事工作对公司战略目标和年度计划实现的贡献，会增加工作的方向感和成就感。尤其对有很强成就和目标导向的员工来说，参与制定计划的过程本身就是一种激励。员工参与计划工作的另一个好处是可以提高员工管理能力，培养公司的后备管理力量，尤其对哪些有意愿往管理方向发展的研发人员。针对没有计划制定经验的员工和技术导向明显的员工，可以由主管草拟出计划框架，交给员工细化，细化后双方进一步讨论达成共识。对于有经验的员工，可以给出公司、部门和组织目标，由员工自己制定绩效计划，主管认可后实施。在计划阶段，主管和员工之间的沟通和交流非常重要，通过交流，解决下属工作中可能遇到的困难，传递对员工的期望和要求，就目标达成共识，绩效计划得以实现的可能性会增加。可惜的是，管理实践中的这个环节，很多主管只是单方面宣布绩效计划（或者绩效计划不明确，甚至根本没有绩效计划），而不是让员工参与计划的制定。实践中有一个问题，研发人员是否会倾向于制定比较低的绩效标准或者和主管讨价还价呢一般说来，员工不会主动倾向于制定比较低的绩效标准。不过，如果绩效目标和薪酬紧密挂钩，员工会倾向于制定比较低的绩效标准，并和主管讨价还价。这是因为研发工作有一定风险，这样员工处于风险规避的考虑，会高估工作的难度，制定比较低的绩效计划。加上很多开创性的研发工作只有研发人员本人才能对工作本身做出比较准确的估计，信息的不对称让研发主管处于不利地位。也就是说，绩效和薪酬挂钩，在绩效计划制定阶段，是否能够起到有效激励员工的作用，是不确定的。最后，研发主管和普通研发人员指标是不一样的，越是高层主管，考核指标越要量化，用硬指标来牵引主管对结果负责。对于普通研发人员，要通过正确地做事，过程的规范，来保证部门结果（管理者目标）的实现，目标相对“软”一些。这样的绩效计划才能最大程度起到激励作用。2FF66FF绩效辅导阶段绩效辅导阶段是绩效计划实施的主要阶段。也是对研发人员进行激励的主要阶段，同时也是最容易被忽视的阶段。对于研发工作而言，计划的准确性相对生产和销售来讲，不确定性要强得多，对全新产品和技术的开发尤其如此。这就要求主管要随时关注计划的进度，帮助员工解决工作中的问题，实现员工个人绩效目标，在此基础上达到部门和公司的绩效目标。如果说其他三个阶段的激励是从标准化和流程化的角度出发，那绩效辅导阶段的激励，则要侧重于个性化，要根据不同员工的特点结合各种激励方法进行激励。比如，对于技术导向员工来讲，要多进行技术辅导；对管理导向的员工，多让其参与部门管理工作，提高管理水平；除关注业务，还要关注研发人员的其他生活和工作需要。在绩效辅导过程中，从多方面提高员工的工作满意度，从而达到激励的目的。绩效辅导阶段的激励往往会采用一些突然的、意想不到、另人惊喜的方式进行，强化有利于绩效目标的行为。这样的激励起到的作用要强于事先计划的周期性奖励措施。在这个阶段投入越多，员工绩效提高越大，达到组织绩效目标的可能性就越大。3FF66FF绩效考核阶段绩效考核重在通过总结过去，对员工取得的进步进行奖励，同时找出员工的不足和改进方向。提高员工未来的绩效。如果在绩效计划和绩效辅导阶段投入大量精力，对员工的行为随时进行纠正，就不会有太多令人意想不到的结果。绩效考核过程就会顺利。绩效考核阶段，被考核者倾向于将失败归咎于系统原因，而将成功归因于自己的努力。这是人性使然，无法改变。但是，做为主管要深入分析背后的真正原因。如果是系统原因，重点要改善整个系统，这是主管的责任。如果将系统原因归咎于员工，会对员工积极性造成极大的负面影响，不利于未来绩效的提高，也是主管自身的失职。如果将考核的目的仅视作为薪酬调整提供依据，绩效考核过程往往会变味，结果往往是几家欢喜几家愁，综合下来对组织目标的实现往往无益。将绩效考核结构和薪酬直接挂钩，一定要在制定绩效计划的时候就确定挂钩的方法，并按照这样的方法来实施。绩效实施过程中和绩效考核后再制定绩效和薪酬挂钩，在激励效果上是不确定的。很多公司在绩效考核阶段，因为绩效计划不准确，和薪酬挂钩的制度不明确，公司又往对员工不利的方向解释，造成冲突，甚至员工流失。所以，实施过程中，考核和薪酬挂钩标准不明情况下，发生分歧时，尽量避免按照对员工不利的方向来解释。4FF66FF绩效结果应用需要注意的是，绩效结果，不仅仅是绩效考核结果，而是绩效管理过程中的各种输出，包括绩效计划阶段的计划；绩效辅导阶段的数据搜集；考核阶段的绩效考核结果；以及在以上三个阶段的沟通结果。要使绩效结果应用能起到有效的激励作用，不能将应用看成一个“阶段”，而是和整个绩效管理相互平行的另一个“过程”。绩效管理正是通过绩效结果的恰当的应用起到激励作用。如果仅仅在正式的绩效考核结果后才进行激励，激励只是一个“点”而非一个“面”，作用会大大减弱。绩效结果有多方面的应用，包括薪酬调整；员工晋升；员工发展（包括培训和指导等）；绩效改进计划。对研发人员而言，考核结果的应用越具有建设性和针对性，激励作用越大，这点前面已有讨论，不再赘述。研发工作的特点给绩效管理带来很大的不确定性，如果仅仅将绩效管理理解为绩效考核，并将考核结果和薪酬挂钩，一般说来不能解决研发人员激励问题。只有将绩效考核纳入绩效管理过程，在过程中采用多种激励方法对研发人员进行有效激励，才能起到激励作用。绩效管理过程中，如果过度强调组织目标、忽视员工个人目标，使得个人和组织两张皮，最后往往是两败俱伤。通过绩效管理可以将个人目标和组织目标结合，达到双赢是对管理者的要求。当然对某些员工可能始终无法达成统一，如能完成本职工作，不对组织造成伤害，可以留任，但不能给予晋升机会；如果不能完成本职工作，可以劝退，好聚好散。所以，绩效管理过程同时是一个营造激励环境的过程，在这个过程中，要通过绩效管理和激励的相互结合，统一员工个人目标和公司目标，最终达成组织绩效目标。研发人员激励的合理组合2随着全球化竞争的到来和加剧，我国企业面临的压力日益加大，如何提高企业竞争力是企业生存发展的关键。实践证明，企业要在竞争中立于不败之地和发展壮大，就必须不断进行技术创新。在企业技术创新过程中，作为创新主体的研发人员，是最具创造性的因素和最活跃的核心资源。那么如何有效地激励研发人员，成为企业发展战略的重点内容和人力资源管理的中心任务。一、研发人员的特征作为企业技术创新主体的研发人员，属于典型的知识型员工，其本质特征是他们拥有企业发展所需要的技术创新知识和创新精神，这种技术创新知识和创新精神与企业的其他资源相结合，能够转化为具有市场价值的产品和服务，为企业带来利润和市场。除了这一本质特征之外，研发人员与企业其他员工相比，还具有以下几方面特征1FF66FF人力资本特征人力资本具有非常重要的产权特征。研发人员依靠丰富的专业知识和创业精神，进行新产品、新技术的开发，为企业带来利润。但这种知识和能力无法离开研发人员这个载体，它必须通过研发人员的研发实践和知识学习才能形成，必须通过研发人员参加知识的贡献与交流才能被企业所利用。所以研发人员人力资本产权的特点就表现为它不可分割地属于其载体研发人员。研发人员人力资本是不断投资的结果。研发人员工作的创造性特征，决定了其工作形式永远都不可能被电脑或更先进的技术性物质所取代。由于现代知识和技术更新不断加快，研发人员的知识效价面临贬值和跌价的风险，而异质性技术创新知识的获得更是需要极高的人力资本投资，所以除了工作实践外，研发人员还必须不断的学习、培训，以保持其人力资本价值。研发人员人力资本具有不确定性，首先表现为价值的不确定性。人力资本与其所有者的不可分离性，是人力资本的价值只能在动态即人力资本的使用过程中体现出来，无法在事前完全确定。其次，人力资本的投资回报具有不确定性。作为人力资本载体的研发人员，生存、成长于特定的社会环境中，人力资本的形成会受到各种因素的影响，所以对于不同的研发人员进行同样的投资，产生的结果是不同的。甚至是对于同一个研发人员进行同样的投资，在不同的时期或条件下，产出结果也是不同的。2FF66FF团队工作特征为提高企业研发绩效，企业的研发活动普遍采用团队组织形式，随着企业间合作研发形式的日益普及，跨企业的协作研发团队组织形式也大量涌现。在组织知识的创造过程中，个人知识的有效互动以及个体知识对集体知识的有效性程度是集体知识有效的前提。同时，个人知识效价的实现有赖于集体知识市场价值的实现。所以研发团队内部的合作氛围、成员之间矛盾冲突以及外部的环境支持，都会影响到研发人员积极性和创造性充分发挥。3FF66FF委托代理特征由于所有权和经营权的分离以及企业复杂的层级关系，使现代企业不仅是单层的委托代理关系，企业的各个层级之间都存在着委托代理关系。作为委托人的管理者，所追求的目标是企业利润最大化，而作为代理人的研发人员，往往追求的是自身的成就欲望，对新知识、新技术的探索。由于两者的目标利益不一致，必然产生矛盾，管理者希望研发人员为实现组织目标努力工作，研发人员则从自己的利益和兴趣出发，投入到研发中的精力和方向可能与管理者的期望不完全一致，因而导致代理风险。研发人员的工作属于创新性活动，投入的是脑力劳动，其工作过程往往是无形的，其阶段性产出体现为难以界定的知识。同时由于企业研发活动多采用团队工作形式，企业的创新成果也是团队全体成员共同智慧和努力的结晶，所以组织很难监控研发人员的工作，更不可能准确测量出每个成员的努力程度和贡献大小，这种信息不对称会造成研发团队中有人偷懒，出现“搭便车”现象。4FF66FF工作自主特征研发活动是知识需求和技术含量高的工作，研发人员的工作过程是以脑力劳动为主，没有具体的工作说明书，也没有固定的工作流程，其生产力指标，主要不是数量，而是质量。研发人员的工作最具创造性，对新知识的探索，对新事物的创造程主要是在独立、自主的环境下进行，传统的严格的科层制管理反而限制了研发人员的创新思维和工作积极性。5FF66FF需求个性化、多元化由于研发人员自身的特点，加之工作性质、工作方法和环境与众不同，使得他们形成了独特的思维方式，情感表达和需求特征。特别是随着社会的不断进步，研发人员的需求正向着个性化和多元化发展，包括物质需要、专业知识实现与发展需要、组织承认与领导认同需要、合作需要、参与需要、追求事业成功需要等等，各种需要的强度不一样。二、企业研发人员的激励措施基于以上对研发人员特征的分析，我们提出一些相应的激励措施。企业可根据自身的技术特点、产权安排以及外部劳动力市场的状况，来选择合适的激励组合。1FF66FF薪酬激励。对于研发人员，如果支付的薪酬与其贡献出现较大偏差时，便会产生不满情绪，降低工作积极性，因此，必须让薪酬与绩效挂钩。这就要求企业建立一个完善的绩效评价体系，对员工个人贡献进行正确评估，支付合理酬劳。由于研发团队工作性质，在行员工绩效评价时，将综合研发团队、研发小组、研发人员三方面的考核指标，并采用上级、同事、专家三方评价的方法，力求绩效评价的准确。2FF66FF股权分享。在股份制企业，采用股权分享的方法来实现对研发人员的持续激励是一种基本发展趋势。研发人员是人力资本，资本所获取的是它所创造的价值，股权分享真正体现了人力资本同物质资本一样参与企业剩余分配。股权分享还体现了组织对研发人员拥有的异质性知识的承认与重视，使研发人员的长期利益及其知识的市场价值与企业的长期发展紧密联系起来，因此，具有良好的自我激励效果。对于研发活动，这种研发人员可以控制较多私人信息，不确定性较高的活动的管理，股权分享这种激励方法是必要的。3FF66FF机会激励。在知识经济时代，知识已经成为一种资本。作为知识型员工，研发人员十分关注知识的市场价值及其变化趋势，对是否有机会发挥个人知识专长，是否有获得知识更新的机会都非常重视，所以机会激励对于研发人员是一种有效的激励措施。这里的机会是指各种学习、指导、培训以及获得有挑战性的工作的机会。挑战性的工作可以激发研发人员的工作兴趣，而全面的学习培训计划，是企业对研发人员人力资本的投资，有利于研发人员知识的更新，能力的提高，从而保持企业核心技术研发能力的领先地位。在运用机会激励时，要讲究公平原则，即每位员工都有平等的机会参加学习、培训和获得具有挑战性的工作，这样才不会挫伤研发人员的积极性。4FF66FF研发生涯路径。多重职业生涯路径，是发达国家企业组织中激励和留住专业技术人员的一种普遍做法。对专业技术人员传统的激励方式就是将其提拔到管理层，这种做法有严重的弊端。管理工作可能不符合某些专业技术人员的职业目标，他们并不想获得更高的行政职位、拥有更大的管理权力，硬是将他们推上管理岗位，一方面会因为缺乏兴趣而干不好管理工作，另一方面又脱离了专业技术工作，使他们经过多年积累的技术和知识、经验和能力都不能发挥作用，这对于组织来说是一种极大的浪费。因此，企业应该给研发人员提供一条不同于管理生涯路径的升迁机会研发生涯路径。研发人员可以沿着这条路径由低到高发展研发员研发工程师研发代表研发专家高级研发专家研发科学家。研发路径与管理路径的层级结构是平等的，每一个研发等级都享有与管理等级相同的地位和报酬，以达到公平。这样既保证了对研发人员的激励，又使他们能充分发挥自己的专业特长。5FF66FF情感激励。知识型员工大都受过良好的教育，受尊重的需求相对较高，尤其对于研发人员，他们自认为对企业的贡献较大，更加渴望被尊重。企业的管理者应该多与他们沟通，征求他们的意见，让他们参与企业的决策讨论，以增强他们的被认同感和对企业的依赖感。一个生日蛋糕，一件小小的礼物，带来的可能是人才的聚拢和企业的收益。6FF66FF环境激励。企业内部良好的技术创新氛围，企业全体人员对技术创新的重视和理解，尤其是管理层对研发人员工作的关注与支持，都是对研发人员有效的激励。而且研发活动的有效运行甚至成功与否对外界资源具有较大的依赖性，创造良好的工作环境，配置较好的科研设备和齐全的资料使他们能够顺利地从事研发工作，满足他们对研究科学问题所固有的好奇心也是一种特有的激励手段。7FF66FF其他激励。如弹性工作制，由于研发人员的工作自主性特点，宽松、灵活的弹性工作时间和工作环境对于保持创新思维很重要。对于做出特殊贡献的研发人员，可以采取研发成果署名制度，这样既让署名的员工得到社会认可和声誉提升而深受鼓舞，同时对其他员工形成鞭策，有利于激发他们的工作热情。此外，企业还可以采用利润分红、科技奖励、科研津贴等方法来调动研发人员的积极性。企业研发人员的需要是多层次、多样化的，各种激励手段都有其特定的激励效果与局限，所以企业应根据研发人员的特点以及企业的条件来选取激励组合，发挥最大效用。目前，我国经济水平比较低，薪酬、奖金等物质因素对研发人员仍具有很好的激励效果。但从长远来看，研发人员的收入水平达到一定层次后，物质激励作用会逐渐减弱，个人的成长发展、精神上的满足与愉悦才是研发人员的根本需求。研发绩效管理的七个常见误区3对研发人员的绩效管理是企业绩效管理工作的重点，但由于研发人员的工作与一般的生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性、周期性，因而在研发绩效管理的实施过程中存在一定的难度。据有关调查显示，“如何构建有效的研发绩效管理体系”已成为困扰研发部门甚至企业领导的管理难题之一。在具体的操作中，往往出现研发绩效管理制度执行不下去，或者流于形式，或者效果不明显，或者起了负面作用等现象。于是许多人对研发绩效管理产生怀疑，对研发绩效管理给予否定。原因出现在哪里笔者认为，究其原因在于大多数企业在推行研发绩效管理过程中，对于研发绩效管理的理论和方法没有进行深刻地理解，陷入了研发绩效管理的误区。误区一绩效考核等同于绩效管理。目前大多数企业绩效管理还停留在事后考核的阶段，绩效考核仅限于“秋后算帐”，既当员工开发工作结束以后，再来就员工的工作业绩进行评价和衡量，比如计划的达成率、出错率等等，并根据考核结果给予物质或精神的奖励和惩罚。这就违背了绩效管理的初衷，使员工对考核的态度是谈虎色变。我们理解，这首先还是观念转变的问题研发管理人员看了大量关于绩效管理的资料，听了一些培训课程，可最终管理思路还是停留在绩效考核的路子上，认为只要绩效考核搞好了，分配公平了，就解决了最大的问题比如季度末或者年底末考核、保证奖金的公平性等等。这是典型的为考核而考核的思想。其实绩效管理最大的用处还是为了引导员工，保证公司的整体目标得以实现。尤其是研发人员的考核，更多的应该是为了改进，为了研发能力的持续提升。误区二绩效管理纯粹是HR的事情企业很小的时候，掌握一些人力资源的方法论还是很有好处的，但是如果企业做大了以后，你会发现如果不懂业务，没有业务的驱动，是无法搞好研发的绩效管理的。如果你的研发流程没有理顺，就贸然去梳理研发绩效管理体系，往往会发现头绪太多，越理越复杂，为什么如果没有一个清晰的流程体系，参与产品开发的每个角色会涉及到哪些流程，应该完成哪些活动，职责和权利是什么等等都不清楚。比如产品经理和系统工程师级别和普通工程师的活动和职责是不一样的，而很多的公司，经理们在做具体的产品开发，普通的工程师也做具体的产品开发；经理们在做需求和系统方案的设计，普通的工程师也在做，往往是“高手不高，低手不低”，反正大家都很忙，忙得又不是点子上，大家都在“打乱仗”。如果你的研发体系不顺畅的话，建议还是先从基本的工作开始，最后才是绩效的梳理。误区三将绩效评价等同于绩效管理由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，国内企业的绩效考核指标体系往往没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标体系。毋庸置疑，一个企业能否健康地发展往往依赖于是否拥有明确的战略。但是再好的战略还需要企业的员工共同努力去实现。实际中，有些公司起初觉得个人绩效承诺（PBC）的工具很好，但是一段时间后发现制定PBC容易流于形式，有的员工PBC几个季度都没有更新，反正写来写去都是譬如开发的计划准确率达到多少，出错问题数目等等。这反映一个什么问题呢为什么业界用得比较好的工具，到了公司就走形式了呢基层的员工反映不知道应该写些什么，这时候我们的领导应该好好想想，PBC的本意是为了让公司的目标或者战略能够层层分解下去，不是为写而写，如果公司的各级领导没有通过这种形式将目标分解或贯彻下去的话，也没有起到正向牵引的作用，也就是“有了一个形，但是还没有神”。我们一定要明确绩效管理是各级管理者的主要职能，责任主体不是人力资源部门。绩效管理是一个自上而下的行动，需要高层重点参与、主导，高层更要具体参与到绩效管理中，根据公司的当前的形势，提出季度、年度的主要改进方向，然后部门经理、项目经理需要层层落实将公司的改进方向变成具体的行动。误区四关键业绩指标空泛化在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接；指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释公司的战略；上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等。很多企业提取关键业绩指标过于空泛化，只是根据现成的指标库或模板生搬硬造，而没有根据企业的战略规划、业务流程、行业特性、发展阶段、组织特性、员工特性等进行深入的分析，导致进行考核的关键业绩指标具有普遍性，而不具有适合企业特征的针对性。由此必然导致考核结果的失真，并且很难获得员工的认同。同时每年度、每季度的绩效目标都可以不同，不能一成不变，需要结合当前的工作重点进行动态调整；绩效指标的评价即可以纵向比，本季度的表现与上季度的表现比，同时采用横向比，不同项目组对比、不同员工比，这样可以反馈绩效的提升。误区五公司利益和员工利益未能与绩效挂钩很多企业的文化都是要求“员工以企业为家”、强调员工的服务意识、奉献意识等等，着重强调员工对公司的贡献，几乎很少提公司对员工的回馈，尤其是研发加班多，任务重。同时很多企业的绩效考核结果应用性很差，有的企业考核结果与其他体系毫无关联，使考核流于形式，长此以往，最终导致员工对考核的不信任和冷淡，使考核仅仅成为书面化的“走过场”，有的企业则矫枉过正，将考核结果滥加应用，使员工对考核心存恐惧，最终导致员工的业绩不升反降。比较科学的绩效考核结果的应用，应该兼顾企业和员工的利益和发展要求，根据员工的个性特征提供不同的应用模型，从而保证每次的考核结果能真正让员工认识到自己的差距并加以改进，或者认识到自身的优势并加以保持。这才是推行绩效管理的意义。误区六考核角度的片面性很多企业推行绩效考核时，只关注单个研发人员的业绩好坏，而忽视了对产品开发团队的考核，这是不科学的，从管理角度看也会带来不可忽视的恶果。比如如果产品开发的绩效不好，但是其中部分的员工绩效很好，那么这部分员工的绩效是否应该评价为好呢其实，有很多指标是有关联性的。一般，原则上我们认为团队绩效差的，必然导致团队成员的绩效差，不管其中个人表现如何，至少团队成员绩效好的概率是比较低的；团队绩效好的，团队成员获得好的绩效的机率相对要大。否则的话，会错误地引导员工培养过多的“个人意识”，并不惜牺牲同事的利益，破坏组织内部的协调关系；其次，它会产生“木桶效应”，由于业绩上存在一个“短木板”，而降低整个“业绩桶”的承重能力或使用寿命。因此，科学的绩效考核体系，应该同时兼顾企业、团队、个人三个层面的考核，并通过一定的权重分配来准确衡量一个人的价值和业绩。误区七考核指标体系太大很多企业看到业界标杆的研发绩效管理模式，比如一套完善的KPI体系，光是团队指标就有好几十个，马上就感觉自己以前的考核方式和指标有很大的漏洞，问题很大，需要加以完善，比如补全自己的指标体系。于是花很大的精力来制定自己公司的绩效管理体系。但是到了最后这么多的指标放在那儿成了一纸“空文”。首先还是根本的问题没有解决流程和项目管理体系必须是完善的，如果不具备这个基础就谈不上完善的绩效管理，否则这些指标从何而来含意是什么期望达到的目标是什么；其次这么多的指标，如何收集也成了一个大问题，是不是需要的支撑是不是需要进行相关的指标分析是不是值得投入额外的管理精力等等，都是公司必须提前考虑的方面，否则还不如就抓住几个关键的指标，解决主要的问题。研发人员绩效考核的原则4一、研发人员绩效考核的原则研发人员是企业技术创新的主体，他们的工作成果直接影响着企业的效益和竞争力。对于研发人员的绩效考核应遵循以下原则（一）结果考核与行为考核相结合，以结果考核为主对于研发人员来说，在考核中如果过于强调对行为的考核，会带来一系列的错误导向。因为如果过于强调行为，员工会更关心做事的方式，而不是做事的结果。在现实中，我们经常碰到这样的情况一个不准时开会、从不加班加点、不注意搞好人际关系的研发人员却能够为企业设计新的工艺，为企业节省巨额资金、取得数项专利、在很有声望的杂志上发表论文、被特邀做学术报告等；另一个研发人员与他相反，行为上循规蹈矩，完全符合考核的要求，但没有什么实际的贡献。假如过于重视行为评价，后者的得分会高于前者，你觉得合理吗当然，行为指标也是需要考虑的考核指标，但对于研发的整体业绩来说就不那么重要了。（二）外评与内评相结合，以外评为主内部评价，包括进度、预算等评估是必要的，但过分强调内部评价是很危险的，因为内评很可能不太关心研发对企业的实际价值。内部评价作为企业内部的质量控制工具是很重要的。但是，评价的目的应该强调外评。外评非常重要，作用比较大，比如说用新工艺设计带来的收益来衡量研发的效果。（三）价值评估与产出评估相结合，以价值评估为主只对研发产出进行评估是不够的，必须对研发为企业带来的价值进行评估，即研发效果的评价。赢利性是企业的本质特征，企业不会容许研发经理只用如下指标进行考核拟订了多少研究方案、发表了多少论文、做了多少设计、设计出了多少产品、做了多少次展示、获得了多少专利、完成了多少项目研发的效果更重要地体现在新产品的开发、成本降低、销售量上升、产品改进、市场占有率等方面。（四）评价系统要尽量客观在评价研发业绩时，数量是非常客观的指标，但是，质量和成本数据往往是十分主观的。尽管不可能用十分客观的方式测评质量，但在设计评价过程时可以尽量减少主观性。一个比较简单的方法是尽可能用外在的数据来评价研发业绩的质量。比如说，如果你想估计产品改进的价值，你可以请工程和制造人员来估计，而不是让研发部门经理来估计他们成绩的价值。二、研发人员绩效考核的流程考核的流程通常包括绩效目标设定、绩效评价、绩效反馈与沟通、绩效改进等环节，循环进行。（一）设定绩效目标1FF66FF目标设定原则设立绩效目标着重贯彻三个原则。其一，导向原则。依据企业总体目标和部门目标，层层分解，设立个人目标。其二，SMART原则。即目标要具体（SPECIFIC）、可衡量（MEASURABLE）、可达到（ATTAINABLE）、相关的（RELEVANT）、有时间限定（TIMEBASED）。其三，目标数量适中原则。目标不要太多，最多68个。2FF66FF目标的设定对研发人员来说，一般要设定业绩目标和能力发展目标，业绩目标由项目团队目标分解到个人，能力发展目标则要研发人员根据高绩效研发人员的能力要求，结合个人兴趣来制订个人的能力发展目标，在掌握的技术、完成工作效率、解决客户问题能力等方面制定相应目标，并制定达到该目标应采取的行动计划。然后由上级根据企业目标进行认可。（二）绩效考核指标体系的设计1FF66FF设计的原则考核研发人员的首要原则是考核指标必须紧密结合企业战略，如果企业的竞争策略是先于竞争对手推出新产品，就可以把上市时间（TIMETOMARKET）或产品开发周期作为首要的考核指标；如果企业的竞争策略在于低成本，则把产品成本作为首要要素。第二个原则是研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必须息息相关，是由上而下的指标分解过程而形成的体系。第三是根据研发策略，平衡好长期性与短期性指标、绩效指标与行为指标之间的关系。2FF66FF指标体系（1）业绩指标企业的研发人员主要分为项目经理、开发人员、测试人员等，对不同的研发人员，业绩考核的指标有所区别。项目经理的业绩指标主要有新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成率、项目费用控制、客户满意度、团队士气指数等；开发人员的业绩指标主要有项目计划完成率、项目流程、规范符合度、设计的可生产性、设计成本降低率等；测试人员的业绩指标主要有测试问题解决率、运行质量、计划完成率、开发过程规范符合度等。（2）行为指标对于研发人员工作行为的评估，可以从主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考评。（3）能力指标可细分为业务知识、业务技能、计划能力、判断能力、解决问题能力、应变能力、人际技能、理解能力、学习能力、创新能力和领导控制能力（这项能力及以下能力适用于部门经理以上的管理人员）、决策能力、指导帮助下属能力、组织能力、员工管理能力等。考核的目的不同，考核所采用的指标体系也有所区别。如果要考评研发人员过去特定一段时间的工作表现，且考核结果将用于加薪、发放奖金、红利等奖励，考评指标体系主要为业绩指标和行为指标；如果考核目的为员工前程发展，且考核结果将用于教育培训、能力开发、升迁、调动等人力资源规划与配置，考核指标体系应包括业绩指标、能力指标和行为指标。各指标之间的权重也因考评重点不同而相应变化。（三）绩效评估1FF66FF考核方式和方法对研发人员的考核一般可由人力资源部来组织，由自评和上级评相结合。自评就年初和年中设定的各项能力目标进行自评，由员工对过去一定时间内能力实现的程度进行评估。他评由该员工的部门经理对员工的工作进行评估，主要对该研发人员在过去一定时期内所从事的一定任务，按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评。综合评分根据以上研发人员自评和部门主管评定的两项得分进行加权，最终得出该研发人员绩效评分，这可以较为客观地反映该员工本年度内的绩效。对于考核方法，大多数企业在实践中都是将几种评价方法综合使用，如目标管理法和行为锚定法等。2FF66FF考核周期产品的研究开发过程是一项历时漫长的工作，因而对研发人员的考核周期相对来说比较长，可根据项目周期来定，但最长不超过一年。（四）持续沟通与绩效反馈研发人员可以说是企业的核心员工，对企业的生存与发展具有极其重要的作用。经常与研发人员进行沟通，了解他们的心理动态十分必要。如一家软件企业的研发副总去检查项目工作时，看了一名测试工程师的报告后，严肃地批评“你的测试报告不及格。”两个月后该测试工程师离职了。后来该工程师给企业写了一封信，吐露了他离职的原因仅是研发副总的一句批评。研发副总颇为后悔地说“我对他的批评只是道出了实情，但如果事后我对他的进步予以表扬、鼓励，事情完全会是另外的样子。”可见，绩效的沟通、辅导及反馈十分重要。沟通贯穿整个绩效考核的全过程，而不只是在某个时点、某个环节上交换信息，如绩效考核流程示意图中所示。首先，在绩效目标的设定过程中，研发部门主管要与研发人员进行沟通，让员工明确部门目标，帮助他们根据部门目标确立自身目标。其次，对研发人员的考核指标和标准的确定，应该和研发部门的主管以及研发人员进行共同讨论，获取考评人与被考评人的认同。然后，在绩效评估结束后，上级要把考核结果及时反馈给下级，并与下级进行沟通，以避免黑箱操作，同时有利于下级改进工作。（五）绩效改进指导绩效评价结果反馈给员工后，如果不进行绩效改进和提高的指导，这种反馈就失去了意义。绩效改进指导主要帮助员工分析绩效不足的原因或改进提高的机会，帮助员工寻求解决的办法，并制定绩效改进的目标、个人发展目标和相应的行动计划，纳入下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效考核循环。研发人员绩效考核新思路5很多企业都采用基于目标管理的绩效考核方法。这一方法出发点是通过将组织目标层层分解，将员工的日常工作活动与组织目标紧密的结合起来，以员工完成工作任务为考核重点，从而达到个人绩效与组织业绩的不断提升以及企业目标的不断达成。然而在具体操作过程中，企业往往感到指标的分解会很困难，尤其对研发人员采用这种绩效考核比较困难产品的开发过程是一项历时漫长的工作，因而对研发人员的考核周期相对来说比较长，有可能是半年甚至一年，甚至有些行业例如医药行业研发的成果需要810年才能见效，而研发的目标又是非常的简单明确，怎样保证全体研发人员的工作能够最大程度的支持简单具体的企业目标就显得很重要，简单的说就是怎样合理的进行目标的分解。对于研发人员的绩效考核指标的确定，佐佑提出如下的解决思路我们以一家医药公司研发部门人员的工作为例，假设公司对研发部门的其中一项考核指标是新产品开发的数量，现在我们介绍怎样将这个指标分解到研发部门的下属员工。表面上看，比较难以找出新产品开发数量与员工日常工作有何逻辑上的紧密联系，事实上可以肯定的是研发人员的具体工作肯定是支持新产品开发数量这项指标的。怎样做到这一点这就要求我们必须对指标进行正确的分解，确保员工的工作最大程度的支持新产品开发。新产品开发数量是一个既定的明确的结果，它是产品开发过程的结果，同时也是产品开发过程的一个充分必要条件。我们按照如下步骤对此进行分解第一步，将这个过程分解为一系列的环节选项、立项、产品研发到最终研发成功。要达到新产品开发的目标，就必须确保以上的每一个环节的工作都能正常、顺利的完成。第二步，对各个环节进行分解。以产品研发为例，此时我们已经由目标的分解转到过程的分解，而过程的唯一衡量标准便是对过程的控制，我们可以将其定义为有效的产品研发进度控制。第三步，再将产品研发进度分解为一系列工作环节实验室研究、临床、报批等，到这里工作分工就比较明确了。接下来以临床为例继续将其分解，这时候临床人员的指标就可以定义为有效的临床过程的控制。我们现在要做的是找出并确定这项指标的衡量要点。我们认为可以从四个方面对一项具体工作进行考核时间、质量、成本、服务。就临床工作而言，有些工作环节是临床人员无法控制的，属于不可控因素，如做临床试验的医院可能没有足够的病人可供临床试验，这种情况下临床人员就必须做出判断，利用经验数据做出合理的预估。在工作中遵循“PDCA”的流程，发现问题及时反馈并提出解决方案。另外，企业在对员工进行考核的过程中可能还会出现这样的问题从正向衡量某些指标时，无法全面的找出该指标的衡量点或指标的计算方法比较繁琐，这时候可以考虑从负向对该指标进行考核，即分析当该指标未达成时所出现的状况，找出负向因素，并以此为该指标的衡量点，就会大大简化指标的计算方法，更方便于考核。例如，企业对研发人员有一项考核指标是实验室的安全，这时从正向考核就非常困难，但如果采用负向考核，定义其计算方法为安全事故的发生次数，考核起来就非常简单了。以上，我们就企业在进行基于目标管理的绩效考核时可能出现的一些难点与问题作了简要的分析，从中我们得到一些结论1FF66FF基于目标管理的绩效考核必须遵循目标由上而下分解这一法则，即由组织到个人，由管理者到普通员工。2FF66FF对于考核周期比较长的员工，可将具体的考核目标转变为对达到目标所需的阶段性的过程目标，将过程分解为具体的工作环节，对每一项工作任务再从时间、质量、成本、服务四个方面分别对各环节进行考核。3FF66FF在进行阶段性过程目标考核的时候，如果员工对该过程的某一环节的结果完全不可控制时，则该环节不应该设定员工的考核指标，有可能这项工作牵涉到跨部门工作团队或公司外部人员，作为主管应该思考本部门员工在此项工作中影响的权重有多大，这样就可以将看起来不可控的因素进行较好的管理和测量。4FF66FF当一项指标从正向考核比较繁琐时，可以试着从负向对该指标进行考核，分析如果此项工作完成不好会造成什么损失，会出现什么问题等负向结果因素，并以其为考核要点，可以更方便于考核。如何有效激励研发项目成员6陷入困境的激励手段“研发人员真不好管理，在项目中打也不是、骂也不是捧在手心吧，尾巴就翘上天，其它部门还有意见。”“在我们公司就数研发的工资最高，还有项目奖，但是项目还是没办法及时完成，但奖金还不能少发。”“产品总是无法及时上市，客户都追到家门口了你们再拖下去，我就取消订货，但是研发人员还是一付不紧不慢的样子，真是急死人。”“我们公司采用项目奖金制度。开始执行时，是项目结束后一次性发放，后来改为按照节点发放，客户初步验收通过，发放50，项目结束后发放其余的。无论怎么改，研发人员还是没积极性，一会儿抱怨加班太多了，一会儿又担心奖金拿不到。”“不知道他们在做什么，看上去一个个都挺忙的，怎么都两个月过去了，却没感觉到项目在往前推进啊，我得找他们谈谈了。”这边厢，一个“懒惰的”研发人员跃然纸上，那边厢如何呢“一天到晚加班，明明知道三个月完不成，还要承诺客户三个月，到时肯定完不成，奖金就别谈了。”“老板说话也忒不讲信誉了，承诺了项目结束就发奖金，到现在还不发。”“我一天到晚都在忙，今天又跑了一趟供应商，采购搞不定嘛。下午六点才回来，晚上还要把耽搁的事情完成。”“项目做得好与不好无所谓，反正到时你做好做差也没人看到。”“不指望别的了，在这个公司有机会就挣点钱吧，也学不到什么东西了，我搞这个产品已经快五年了，也没别的机会”。“FF66FFFF66FFFF66FFFF66FFFF66FFFF66FF”一个“消极的”研发人员油然而生。从上面的抱怨可以读出这样的信息研发人员觉得自己很努力，但是感受不到管理层的关注而管理层觉得自己