思腾思特：青岛啤酒-战略规划、计划预算、并购后管理培训

思腾思特青岛啤酒战略规划、计划预算、并购后管理培训战略规划、计划预算、并购后管理培训20020514青岛啤酒思腾思特管理咨询（中国）公司STERNSTEWARTCO今日议程战略规划、计划预算概念和设计原则爱默生电气案例分析并购后整合成功的合并后管理设计的基本方法前3个月通常应完成的工作今日议程战略规划、计划预算概念和设计原则爱默生电气案例分析并购后整合成功的合并后管理设计的基本方法前3个月通常应完成的工作今日议程战略规划、计划预算概念和设计原则爱默生电气案例分析并购后整合成功的合并后管理设计的基本方法前3个月通常应完成的工作企业战略、战略计划和经营计划、预算是密不可分的整体战略计划经营计划预算执行管理报告管理评估管理行动方案全面预算反馈修正战略资本配置推动支持这个全局性的、集成的管理流程由战略性活动和经营性活动两大部分组成战略活动业绩评价与报告经营计划财务预算战略形成经营活动战略计划集成的战略规划、计划预算管理流程BUSINESSUNITSTRATEGYREFRESHEDCORPORATESTRATEGYREFRESHEDEXTERNALCHANGEDRIVERSCOMPETITORSANALYSTSGOVERNMENTCUSTOMERS业务单位战略更新的战略规划和目标公司战略更新的外部驱动要素竞争对手产品政府顾客PRODUCTPROFITABILITYBUSINESSPLANITBUSINESSPLANCAPITALINVESTMENTPLANHRBUSINESSPLAN生产销售计划信息技术业务计划投资计划人力资源业务计划MARKETINGBUSINESSPROFITCAPEXR8DHEADCOUNT经营目标营销业务利润资本支出研发人力资源分配目标编制预算OPERATINGEXPENSEBUDGETSERVICECONTRACTINGCAPITALBUDGETPRODUCTREVENUESEXPENSEBUDGET经营成本预算损益和资产负债表预算资本支出预算产品收入预算DEVELOP制订汇总审核/推行战略计划是总体业务计划流程的基石战略计划的最佳实践明确战略计划过程的重要性。这是定义整个企业目标，竞争优势资源、地位和结果的过程。长期的战略计划明确公司的战略方向和要实现的目标。是基于对行业、市场、客户、产品和服务、竞争者,和自身优劣势的了解基础上建立的。相对于内部25而言，更侧重于重于外部分析75。建立一个考虑自下而上信息汇总和由上至下的指导。计划一个反复协商的过程，为此要留有余地以协助建立经理的主人翁感和积极性。由明确的管理人员驱动这一过程，通常是执行总裁某公司战略计划会议纪要举例参加人执行总裁及执行委员会包括CFO目的着手或评估现有SWOT优势/劣势/机会/挑战分析公司内部的优势与劣势，外部的机会与挑战评估业务目标制定可衡量的目标成果公司5年战略方向规划定性业务计划的基础公司年度预算目标业务计划的基础战略的主要构成远景规划对未来的远景规划战略目标/期望在这个业务里，胜利意味着什么，长期的战略经营质量财务结果战略在哪里及怎样竞争选择产生一个出众的价值建议与一个允许持续优良回报的成本结构关键因素主要的投资，计划，改善计划来执行战略，与经营计划相联系战略计划经营计划战略预算战略推动明晰的资本配置活动成果CEO确定收入和价值创造的目标整体/明细业务单元/所有的CEO确定战略目标增长来源、竞争、市场定位）差距分析和价值期望内部近期的财务和战略目标业务单元确立明细的战略价值定位价值杠杆行动计划完整定义的创造价值的业务单元战略建立一系列战略事项收入增长的来源竞争威胁行业发展/中断建立业务单元战略,参照袭击者的分析，与企业发展部讨论自然的拥有者CEO/业务单元讨论就不同事项的讨论前后一致的战略考虑特定的人力来解决提出的事项问题企业发展部综合业务单元的计划意义销售增长的来源资本配置关键技能通过并购弥补差距CEO评估内含的企业战略方向根据要求重新评审业务单元战略企业战略规划价值定位增长来源资本使用竞争优势来源资本结构和资产负债管理明确的战略选择的讨论；特定人力来解决企业事项问题设定财务和战略目标建立业务单元战略评估讨论业务单元战略评估讨论业务单元战略对公司整体战略的意义战略计划经营计划战略预算战略计划是战略的一部分战略思考灵感对公司以及公司所在的行业和环境的创造性的、大胆的洞察不仅仅停留在分析的层面并持续询问然后呢综合的过程战略计划任务对客户、竞争者、成本结构和行业发展变化进行系统、全面的分析需要分解，将复杂的问题分解成可以管理的内容机会决策运气对无法预见的机会和问题进行有效回馈对组织来讲，战略思考和战略计划成为习惯时，会比较多的进行机会决策战略计划经营计划战略预算不论采取什么形式,战略计划应该回答几个关键问题此战略计划是否显示了对市场、客户和竞争的全面的、以事实为根据的理解此战略计划是否将这些理解和洞见转化成战略选择，以澄清对客户如何增值和客户为什么在竞争中选择我们资源是否被小心地辨识并有效地使用是否清晰地定义战略目标，是否明辨“制胜”的含义此战略计划是否提供了我们所解释的在此业务中制胜的有说服力的建议方案战略计划经营计划战略预算战略计划的持续性跟踪和监控（学习）实施计划战略规划选择方案的设计和评估问题辨识有目的的分析客户竞争行业动态年度战略“盘点”内容持续的计划循环战略计划经营计划战略预算战略发展盘点年度盘点广泛盘点定义/概念准备的强度频度审查业务单元的战略意图是否符合并有利于战略目标和战略创新行动对业务所面对的挑战和机会进行问题驱动的讨论低或中对广泛审查进行更新根据战略目标和战略创新行动审查相关进程对业务所面临的有限问题进行基于分析结果和事实的讨论年度对业务单元的战略意图和长期目标进行基础审查高对业务环境、客户需求、成本结构、竞争战略和业务单元能力进行基础分析和审查定义并评估创造价值的不同选择方案例外（如，行业冲击、业绩问题）战略计划经营计划战略预算战略“盘点”得出的预期决策对业务单元战略意图的达成共识对今后几年的战略性创新行动及其估计时间表的达成共识对成功实施计划所需人力、财务和其它资源达成共识针对实施计划所需资源，资本分配程序在原则上达成共识年度资本分配进行细化并作为经营计划和预算的一部分对监控进程的业绩衡量指标（战略性的、经营性的、非量化的和财务的）达成共识根据战略计划授权制定并实施经营计划战略计划经营计划战略预算战略盘点过程中的预期行为公司管理层业务单元管理层个人或作为一个团队，愿意投入较多的时间进行战略发展、战略定义和解决战略问题关注各项业务所面临的重要战略问题通过积极倾听、积极提问和积极总结增加价值加强提交材料的水平，并在资料和信息不重分的情况下延迟战略审查愿意进行大量的对话、挑战业务单元管理层和提出积极的反对意见及时评估、有效沟通和决断；对战略审查讨论结果提供及时反馈意见确保业务单元管理层对实施和预期结果负责愿意领导计划流程，确保其从公司和业务单元的角度都增加价值，避免将计划流程变成填写表格的过程帮助公司管理层了解并关注于业务所面临的关键问题积极定义战略目标和创新行动，对目标和计划的定义应做到具体、可衡量、可执行和一致基于事实进行相关分析以提供计划的输入量，并保证这些输入严谨、有洞察力和可信将与高管的讨论看成改善战略和计划的机会，而非仪式化的、未进行实质审查的决策过程战略计划经营计划战略预算战略计划成功的关键因素来自战略意图，战略意图则来自于公司和业务部门领导的持续不断的深度交流，而非仪式化的演示沟通将管理讨论的重点放在战略创新行动及其在经营中的直接应用确保公司和业务单元管理者关注于经济价值增值和关键战略创新行动的经济价值战略计划的得出来自于问题驱动和意见一致的议程根据目前的问题、战略的新鲜程度和业务的状态来确定战略年度审查所需的时间和精力及时地举办会议或论坛对战略决定进行了结，以避免在后续的会议和流程中对这些战略决定进行重复讨论战略计划经营计划战略预算经营计划制定中的关键问题不同于战略反思过程，经营计划提供了讨论近期和战术性问题的舞台确保战略性创新行动的跟踪和实施确保资源的分配与战略意图相符并被有效管理对关键业绩衡量指标进行进程跟踪包括对下一年度财务指标的预算确保个人或业务单元对年度经营计划的实施负责，并评估过程和结果经营计划应当包括公司和业务单元管理层之间对下一年度的“业绩合同”战略计划经营计划战略预算战略计划和经营计划的区别战略计划经营计划主旨时间性目标内容财务体现展望未来“业绩合同”未来的35年（在未来1020年的愿景的基础上）下一年是战略目标，具有长期性或针对于计划期是战略计划中某1年的目标，并根据目前可获取的信息进行调整关注经营指标一系列选择，包括在哪些方面竞争，如何竞争以给客户传输价值，成本结构应如何带来持续优秀的回报对战略创新行动进行定义以建立与经营计划的衔接战略创新行动作为经营计划的前提和起始点形成执行这些战略性创新行动的详细行动方案、所需资源、责任制度重点是长期的或者是计划期的价值增值财务预测包括对战略的灵活性和财务的稳定性的测试重点是衡量指标和控制工具某一年的财务预测，并形成业务单元管理者与公司管理层对下一年度“业绩合同”的一部分战略计划经营计划战略预算经营计划目的战略计划和高层目标转化为可操作的执行计划和经营目标。对战略目标的分解和转化，保证业务行为与战略目标能够紧密相连。经营计划重点选择与确定战略举措具体化的战术策略，缩小当前业绩与目标业绩之间的差距。通过建立经营目标将目标与激励机制连接起来。经营计划结果为业务群经理们提供了一个有效的、有目的、有步骤地管理自己业务的指导。经营计划的执行必须纳入正式的执行进展审阅与回顾，通过对关键进度节点里程碑、计划假设以及各类风险的比较与分析，评估业务经理执行经营计划的情况。监控和持续性地检查和修正经营计划经经营计划的作用协调各业务群建立总体业务计划，并将业务部门有关的计划任务分配到每一个业务单元。在业务群的总体业务计划完成并批准后，各业务群下属业务单元的具体目标具体到足以控制更低一层次只需在总体计划完成后进行。经营计划战略计划和预算的桥梁战略计划经营计划战略预算经营计划和预算内容初步战略历史业绩战略目标影响商业的主要因素详细预算资源需求财政年度目标资源和财政转换目标投入经验教训战略计划经营计划战略预算预算管理在管理实践中的居于核心地位战略管理既定的战略可以通过预算的形式加以固化和量化，以确保实现公司的战略目标预算的制订、执行同战略结合起来，有助于调整公司策略，最终提高公司战略管理水平绩效考核科学的预算目标值可以成为公司绩效考核指标管理者也可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化考核体系，确保考核结果更加符合实际资源分配预算的数据会直接作为调度和分配下一年度企业人、财、物资源的重要依据风险控制预算揭示了下一年度的预计经营状况，可预测其中的风险点所在，并预先采取风险控制措施收入提升与成本节约对预算中的收入、成本、费用的预测，配合以管理报告和绩效奖惩，可对公司下一年度的实际经营水平进行日常监控与决策资源分配绩效考核战略管理收入提升成本节约风险控制预算管理战略计划经营计划战略预算预算管理流程现状10月10日前，销售公司/进出口公司/事业部/子公司根据历史数据和市场预期提报销售数量和品种结构计划到生产部和财务部股份公司根据十五规划、市场情况设定今年目标，财务部做相应预测两者需要相一致9月上旬召开预算会议，布置预算编制的指导原则，如毛利率低于10的子公司必须提高到10资本周转率10月18日前，生产部平衡各事业部/子公司/生产厂的生产计划、固资采购计划并汇总上报，同时编制A类物资采购各生产厂编制产品制造成本和费用预算、B类物资采购计划和价格预算发展部编制投资和技改预算市场部编制广告费用预算政工部提报定员计划和工资奖金预算总额技术质量部编制科研经费预算各职能部门编制管理费用预算财务部编制筹资、投资、财务费用、税金等预算各分管领导批准汇总到财务部11月20日财务部提交预算草案公司领导研究、平衡、修正后批准，于12月15日前报董事会12月25日前，董事会批准预算，与各经营负责人签订目标责任书次年1月1日起实施各事业部/子公司分解年预算到月预算，并报送财务部每月27日前财务部汇总各单位和部门的月度预算，编制月度预算草案财务部跟踪考核每月预算，进行差异性分析预算的考核与激励挂钩确定预算原则制订战略规划和销售计划制订全部经营计划汇总、平衡、修正、批准执行、考核、评估战略计划经营计划战略预算预算管理流程中存在的问题经营计划、预算没有与战略规划有机结合公司缺乏明确的年度战略行动计划总部战略规划功能薄弱，不能指导二级单位经营计划和预算各部门缺乏切实的年度运作、实施计划，使得预算数字流于空谈销售预测主要来源于历史数据，缺少对经济、市场、客户、竞争环境等方面的预测和分析计划、预算流程牵头人不明确，流程实施效果受到制约预算的跟踪和考核没有落到实处计划、预算管理是青啤管理体系中一个薄弱环节，不利于扁平制管理模式中控制与协调功能的发挥预算与实际经营结果出入较大，影响投资者信心战略计划经营计划战略预算建议1制定价值为本的企业战略和目标为了最大化股东价值，战略规划过程本身必须以价值为导向规划目标设计、选择和实施价值最大化战略评价和讨论相关问题对各战略方案进行战略分析和改进按内部和外部衡量标准评估战略方案测试和模拟讨论、评估方案价值选择价值最大化战略COMPETITIVEPOSITIONMARKETATTRACTIVENESSCOMPXCOMPXMOREATTRACTIVELESSATTRACTIVE商务计划预算目的衡量标准目标资源项目计划管理层战略设置战略实施TARGET建议2加强预算管理和战略规划和经营计划的联系集成灵活直接战略计划确定业务目标和实现计划了解外部和内部变化因素对将来事件和计划的影响预算和报告及时提供可靠、有意义的预算和实际的差异分析。提供预测和分析的基础,为决策提供支持经营计划战略计划要与组织资源、行为一致，相联系。为了便于公司业绩衡量而建立的初步机制。展望在一定时间范围内的收入和支出预计更新经营计划的重要流程和对将来变化的关注全面预算不仅包含收入和成本费用预算，还包括公司与部门的年度运作计划，两者共同构成公司战略规划细化及量化的具体表现，也从真正意义上与战略规划紧密联系建议3加强战略规划流程和质量由战略规划推动明晰的资本配置活动成果CEO确定收入和价值创造的目标整体/明细业务单元/所有的CEO确定战略目标增长来源、竞争、市场定位）差距分析和价值期望内部近期的财务和战略目标业务单元确立明细的战略价值定位价值杠杆行动计划完整定义的创造价值的业务单元战略建立一系列战略事项收入增长的来源竞争威胁行业发展/中断建立业务单元战略,参照袭击者的分析，与企业发展部讨论自然的拥有者CEO/业务单元讨论就不同事项的讨论前后一致的战略考虑特定的人力来解决提出的事项问题企业发展部综合业务单元的计划意义销售增长的来源资本配置关键技能通过并购弥补差距CEO评估内含的企业战略方向根据要求重新评审业务单元战略企业战略规划价值定位增长来源资本使用竞争优势来源资本结构和资产负债管理明确的战略选择的讨论；特定人力来解决企业事项问题设定财务和战略目标建立业务单元战略评估讨论业务单元战略评估讨论业务单元战略对公司整体战略的意义建议3加强战略规划流程和质量通过业务交流确定准确的价值目标实际表现和目标比较基于价值管理的标准经营报告价值杠杆和价值创造机会更新关键战略事项（如，竞争、增长、市场环境）在不同渠道、业务单元权衡技能、产品的机会跟踪达成协议的事项和提议内容/关注双月一次频率评价绩效表现并发现业务增长和价值创造的潜力加强经营强度和绩效沟通使得CEO更深地了解业务单元的问题和高层管理者的能力目标CEO主持交互的讨论公司总部和业务单元事先同意讨论的主题更广泛的第二和第三层的业务单元管理者领导者角色建议4改进年度预算编制流程总裁办公会公司战略规划公司年度战略行动计划审核经营者提交的年度各项预算，通过后实施业务部门制定年度运作计划管理部门制定年度运作计划根据各部门的年度业务计划编制公司年度资金计划财务部汇总讨论调整收入、费用、利润及资金预算直至达成一致部门收入预算、费用预算部门费用预算公司年度资金预算公司收入、费用及利润预算各部门财务部董事会/高管层预算调整建议5建立以价值为导向的业绩管理体系人员的业绩管理流程信息管理与报告组织的业绩管理流程提升股东价值的战略EVA价值业绩指标与目标需要采取的行动举例说明定期的预算执行情况业务评估机制季度频率CEO（和/或COO，执行副总裁）CFO（和/或财务计划处处长）业务单元管理层其他企业管理者（如需要）成员市场定位的确定竞争地位的认识财务表现经营表现组织发展的状况主要行动的状况更新的，排序的事项更新的行动方案议程事项进行深入的业务单元绩效评估确定需要的改进行动目的今日议程战略规划、计划预算概念和设计原则爱默生电气案例分析并购后整合成功的合并后管理设计的基本方法前3个月通常应完成的工作爱默生电气公司总部位于美国,生产电气电子产品在全球共有300多个生产厂,12万员工2001年销售收入超过150亿美元实现连续43年净利润增长,至今没有其他美国上市公司超越该记录是美国仅有的11家连续20年获取回报率高于资本成本率的公司之一爱默生电气公司爱默生公司的管理决策流程一个简单有效的管理决策流程制定财务目标规划实施成本战略人力资源战略制定持续稳定的增长目标每年重新审视增长目标,根据变化适时调整爱默生公司的管理决策流程制定财务目标规划实施目的寻找确认投资机会规划流程管理层规划汇报规划工具规划者即实施者注重具体项目,并以此为人员考核依据爱默生公司的规划流程部门规划会议部门总裁顾问会议讨论当季度业绩部门董事会议审议总裁营运报告月度业绩总结,更新年度规划财务评估会议根据财务计划评估年度业绩用基于情景模式分析的ABC预算法制定下年度财务规划公司总部规划会议准备会议整和各部门规划数据,从整体角度审视公司总部规划会议制定下一年度及下五个年度财务和战略规划制定财务目标规划实行首席执行官副主席总部高级官员七位业务领导部门总裁部门总裁直属领导主席OCE成员总部营运,财务官员部门总裁部门总裁顾问会财务评估会部门董事会首席执行官办公室CEO部门首席财务官部门总裁总部高级官员爱默生公司的管理层规划汇报体系制定财务目标规划实行爱默生公司的规划工具标准图表用标准图表来说明企业各部门运营情况及规划预期增长,对任何潜在问题提出警示,并从中寻找为股东创造价值的手段价值评估表用以评价各部门是否为股东创造价以一页纸的形式提供基本重要的财务数据,例如销售增长,利润增长,资本投入,资本回报率等以资本回报率是否超出资本成本率来衡量是否为股东创造价值销售差距图表用以评估各部门预期销售增长是否与增长目标存在差距,并以此提出缩小差距的具体方案提供下五个年度的预期销售增长数据分析预期增长将由何种因素推动,例如新产品的推出等11年度损益表用以评估各部门财务指标的长期变动趋势提供当年和上五个年度历史数据,及下五个年度的预期数据销售收入,成本费用,利润率,资产周转率等若下降趋势,寻找原因,提出解决方法若上升,如何使之更快增长制定财务目标规划实行爱默生公司的规划工具价值评估表制定财务目标规划实行爱默生公司的规划工具ABC预算法A预算运用于最可能发生的方案B预算运用于其次可能的方案C预算运用于可能性较小的方案这一预算方法使管理层从容应对经济环境的改变制定财务目标规划实行管理决策流程的两大支柱制定财务目标规划实施成本战略人力资源战略持续削减成本被确立为爱默生公司的信条无论外部环境变化,每年制定成本削减目标每年度开始前就确认削减成本的具体方法部门及工厂管理层每季度汇报成本削减进展将人力资源视为企业核心资产管理层任命基于对人力资源深入评估和了解高效的人才培养和激励策略爱默生公司的最佳成本生产者战略最佳成本生产者战略开放式交流注重全面质量全面了解竞争持续资本性支出分析竞争对手的成本结构,以此作为成本削减的参照有重点的生产战略在整个生产过程上的竞争,而非单单产品设计上的竞争愿意加大技术投入,或重置生产基地通过提高资产效率来获得投入资金,加大资本性支出是提高生产过程技术,生产率,和产品领先地位的唯一方法产品使用，送货，售后服务等管理层定期与员工会晤讨论公司经营状况；经常进行员工意见调查；衡量交流成效的标准是看员工对成本战略、竞争对手、工作效益的了解程度；爱默生公司管理流程带来的益处爱默生电气公司得益于一个简单有效的管理流程加强了团队合作与沟通加深对公司业务和市场的了解提高了管理水平注重基本要素建立了长期评估管理人员的系统帮助更好地融合被兼并企业最重要的是持续提高了经营业绩,为股东带来了长期的高回报率严格管理对爱默生公司的收益实现连续43年净利润增长,至今没有其他美国上市公司超越该记录是美国仅有的11家连续20年获取回报率高于资本成本率的公司之一爱默生公司已成为哈佛,斯坦福商学院学习的管理典范今日议程战略规划、计划预算概念和设计原则爱默生电气案例分析并购后整合成功的合并后管理设计的基本方法前3个月通常应完成的工作今日议程战略规划、计划预算概念和设计原则爱默生电气案例分析并购后整合成功的合并后管理设计的基本方法前3个月通常应完成的工作基本的合并方法严格的实施方法设立明确的合并目标明确所有价值杠杆组织的有效性设计整合的流程4321按照合并的内容专门设计方法合并对于新的公司在市场上的定位起什么作用为了实现目标要获得什么样的价值组织架构如何确保目标的实现应该如何管理融合才能迅速有效的实现目标并实现价值的最大化我们基本的合并融合的方式分为4步。第一步是设立/确定一个明确的合并目标合并的背景会在很大程度上影响目标、价值根源和决策的制定合并的背景行业动态成熟程度/分割/增长率技术变革的速度深层业务驱动力法规环境工作机动性市场对变化的敏感程度对获得价值的约束合并前的责任（例如劳资协议、客户合同、政治承诺等）合并合同的义务（例如交易类型和条件，对分析人员的承诺，承诺的工作等）公司情况相对和绝对规模，业绩水平，技能产品、地理、客户的交迭程度文化差异的程度组织、刘成绩系统之间的差异先前的合并经验在市场/行业中的信誉CEO角色公司的总体目标个人抱负对行业远景的看法管理风格行业及公司的背景会影响目标合并的目标是度身定做的解决方法的出发点举例结果是不同的合并的总体目标相差迥异交易康柏/DECGTE/BELLATLANTICCABLEWIRELESS/INTERNETMCIRAYTHEON/HUGHES/TINOVARTIS英国石油/美国石油公司合并目标取得与IBM竞争的规模，增加服务能力以完善产品的推出提高增长和收益，为创造一个全球顶级通讯公司打下基础在飞速发展的互联网时代站住脚根，并为打造全球数据业务打下基础通过整合行业确保基于规模的生存并成为独一无二的“系统中的系统”提供商把两个普通的公司进行转换创造生命科学领域的领导者并塑造行业通过整合和规模以便在油价下跌的时代提高收入基本的合并方法严格的实施方法设立明确的合并目标明确所有价值杠杆组织的有效性设计整合的流程4321按照合并的内容专门设计方法合并对于新的公司在市场上的定位起什么作用为了实现目标要获得什么样的价值组织架构如何确保目标的实现应该如何管理融合才能迅速有效的实现目标并实现价值的最大化第二个基本步骤是确定与合并相关的所有价值杠杆关键价值杠杆的确定增长的目标水平新的战略机会可以跨公司进行调解的资本可以达到更高的业绩水平近期收入成本合力维持现有业务势头利用联合的平台追求新的战略选择的潜力提高现有做法的机会“栓在一起”的步骤，确保现有业务的连续性与合并有关的价值杠杆共有5种可能的价值杠杆的例子针对核心技术重新定义方法提高销售力量的效率共享技术和机队减少多余的管理监督成本联合销售力量的机会合并/关闭某些营业地点的机会使发展计划合理化以关注高潜力项目进一步加强在现有地区的地位的可能性通过电子商务重塑分销建立新的网络的能力在发展流程之间转移最佳做法的机会共享市场/销售方式的能力确定关键步骤，例如集中在新产品的推出上计划并优化防御竞争对手的战略大多数合并都利用了多重价值杠杆新的战略机会可以跨公司进行调解的资本可以达到更高的业绩水平近期收入成本合力维持现有业务势头基本的合并方法严格的实施方法设立明确的合并目标明确所有价值杠杆组织的有效性设计整合的流程4321按照合并的内容专门设计方法合并对于新的公司在市场上的定位起什么作用为了实现目标要获得什么样的价值组织架构如何确保目标的实现应该如何管理融合才能迅速有效的实现目标并实现价值的最大化第三步是确保新的组织能够实现合并的目标组织效率制定员工价值定位吸引最佳人才选择和再雇佣管理联盟致力于目标明确角色团队凝聚力人才管理组织设计业绩文化价值和行为业绩管理流程象征性和实质性的行动业务模型结构和流程适当规模及早解决组织效率问题并继续推进将可以使您避免今后的文化冲突。我们设计的方法将帮助您建立一个健康的可以在市场上竞争并取胜的组织文化差异和冲突原因哲学层面日常操作层面不同的世界观对于管理的不同看法对于业绩管理的不同观点对于自我的不同看法决策方式不同组队方式不同沟通方式不同评估奖励优秀的方式不同管理业务的方式不同在合并融合的过程中出现文化冲突有很多原因基本的合并方法严格的实施方法设立明确的合并目标明确所有价值杠杆组织的有效性设计整合的流程4321按照合并的内容专门设计方法合并对于新的公司在市场上的定位起什么作用为了实现目标要获得什么样的价值组织架构如何确保目标的实现应该如何管理融合才能迅速有效的实现目标并实现价值的最大化最后一步是设计并管理融合的流程管理层必须在3个领域解决9个重大选择问题如何组织整合领导机构如何进行整合实施整合的蓝图是什么有几个整合设计方案供管理层选择总体整合方法正式结构、流程和系统干预非正式/文化变革CEO的领导作用整合领导/办公室的范围/作用整合决策模型整合决策（及实施）速度监管机构批准前的规划程度“战略重新评估”的时间安排重大选择今日议程战略规划、计划预算概念和设计原则爱默生电气案例分析并购后整合成功的合并后管理设计的基本方法前3个月通常应完成的工作方法建议设定/确认明确的合并目标基本原则在降低成本和简单业务整合之外，集中进行价值创造根据成功的整合流程设计的客户化的合并整合方案系统解决文化问题重点强调周密的战略性问题解决方法和快速、顺利的实施方面的双重挑战能够弥补客户技能和特别行动小组的选择的、高价值干预以实际发生事件，而不是以书面为中心的整合流程发现/确认价值杠杆汇总、进行优先排序和设计举措解决文化问题设计整合流程管理整合流程推出优先的举措13个月TBD我们的方法一般包括七个步骤建立整合管理小组和设计原则建立整合原则和小组第一步是集中快速建立整合管理小组和设计原则，以指导其它工作工作列出应考虑的重要整合设计方案和因素/问题举行高级管理工作会议以决定整合设计和原则设计整合官员/经理的作用/职责选择整合小组成员和提出初步的章程设定/确认明确的合并目标发现/确认价值杠杆汇总、进行优先排序和设计举措解决文化问题设计整合流程管理整合流程推出优先的举措建立整合管理小组和设计原则设定明确的合并目标第二步是明确合并目标工作与高级管理层举行访谈和工作会议以确认和制订合并目标测试/调查/修改目标将目标合并进交流战略和整合设计/措施设定/确认明确的合并目标发现/确认价值杠杆汇总、进行优先排序和设计举措解决文化问题设计整合流程管理整合流程推出优先的举措建立整合管理小组和设计原则确定价值杠杆第三步是确定所有与合并有关的价值杠杆工作近期协同作用设定/修改初步的扩展目标确定/确认协同效应领域比如采购、制造网络整合保持业务势头确定薄弱领域关键人员、客户、联盟、关键业务措施、员工的担忧/士气举行销售研讨会，以对客户进行优先排序，确定他们担心的问题，建立信息，指定联系人采取措施保护重点业务措施比如新产品推出为每个联盟合作伙伴制订客户化的战略和交流计划为更多的员工制订综合的交流战略确定关键的经理，保证他们在您的组织中的地位，以及把他们结合进流程中建立和监督一套处于密切监督下的衡量标准，确保业务走上正轨转向更高的技能和业绩杠杆为2个组织制定统一的业务和管理流程定义在两个组织内，对比相关的外部基准，评估和比较流程业绩和做法划分变革流程类别为变革/整合优先的流程设计方法、小组结构和时间安排新战略方案评估联合组织的能力平台的价值，以及如何进行捆绑以取得战略优势举行一系列的研讨会以制订战略增长方案设定/确认明确的合并目标发现/确认价值杠杆汇总、进行优先排序和设计举措解决文化问题设计整合流程管理整合流程推出优先的举措建立整合管理小组和设计原则编制措施目录，并进行优先排序鉴于大量工作可能要开始，因此编制当前新的措施目录，并对之进行优先排序非常重要工作编制所有与合并相关的措施目录说明每一措施的可能价值/效益评估与每以措施相关的工作/投资、风险和相互依赖性根据潜在的价值、工作、风险和相互依赖性对措施进行优先排序为每一优先的措施设计方法、小组结构和时间安排根据措施综合评估，修改自上而下的挑战性目标和合并目标设定/确认明确的合并目标发现/确认价值杠杆汇总、进行优先排序和设计举措解决文化问题设计整合流程管理整合流程推出优先的举措建立整合管理小组和设计原则价值优先排序图建筑材料举例隐名举例需要一个系统的流程以对措施进行优先排序和管理效益美元整合原材料的采购合同向最大的10家客户交叉销售集合和组成材料关闭3家工厂与FEDERATEDHOMES重新谈判合资合同传授工厂运营最佳模式整合/合并销售队伍出售零部件业务转让现场开发的工程设计方案重新谈判BLUEFIELD和WINDCREEK销售计划整合总部职能调整薪水和工资结构推广新的标志和公司广告整合财务规划系统整合IT系统和开支谈判劳动合同高低低高复杂性/时间要求解决文化问题第五步是明确解决重要的文化问题工作确定文化对整合成功的重要性文化问题的风险是决策和获得协同效应的障碍如果合适，通过访谈、研讨会、调查进行“文化审计”，以决定新公司文化在那方面应不同比如决策流程、业绩衡量、领导眼光和哲学举行高级管理层研讨会以确定目标文化，就大量的文化问题做出决策需要做出那些调整比如薪酬制订行动方案，解决优先的文化问题将行动方案结合进整合设计中设定/确认明确的合并目标发现/确认价值杠杆汇总、进行优先排序和设计举措解决文化问题设计整合流程管理整合流程推出优先的举措建立整合管理小组和设计原则设计整合方法第六步是设计整合流程中的细节工作建立整合指导委员会监督整和流程决定跟踪职责和开发跟踪协同效应的系统就底线目标达成一致就“协同效应”定义达成一致制订总体整合计划和时间表,比如根据关键价值杠杆（比如采购、销售和制造）的诊断分析建立整套关键“价值交付”小组建立必需的“支持小组”以支持整合比如人力资源交流、协调者建立交付成果、时间表等确定关键的风险和相互依赖关系，并制定风险管理计划确定决策流程/结构根据合并目标、关键价值杠杆和整合设计，制订与外部相关利益方的交流计划设定/确认明确的合并目标发现/确认价值杠杆汇总、进行优先排序和设计举措解决文化问题设计整合流程管理整合流程推出优先的举措建立整合管理小组和设计原则关键设计方案积极、活跃选择的，委托的流程经理“整合CEO”自上而下自下而上得到100的回答越快越好按顺序进行同时发生谨慎的法律态度全面批露,遵守法律限制积极被动/反应的保持分离两者选其一建立新公司合并保持分离接管改革两者中最佳如前所提到的，存在几个关键整合设计方案供选择CEO的领导作用整合领导/办公室的范围/作用整合决策模型整合决策速度和实施在整合过程中的战略评估程度在监管机构审批前的规划程度干预非正式/文化变革正式的结构、流程和系统总体整合方法蓝图领导机构实施关键设计方案积极、活跃选择的，委托的流程经理“整合CEO”自上而下自下而上得到100的回答越快越好按顺序进行同时发生谨慎的法律态度全面批露,遵守法律限制积极被动/反应的保持分离两者选其一建立新公司合并保持分离接管改革两者中最佳CEO的领导作用整合领导/办公室的范围/作用整合决策模型整合决策速度和实施在整合过程中的战略评