公司理财案例分析 （mba教程）

公司理财案例分析（MBA教程）2010/3/23谁是真正的屠夫价格屠夫格兰仕讨论案例一格兰仕案例（一）案例背景1995年1997年，微波炉行业（二）案例资料1、1995年中国微波炉市场可销量200万台2、1995年中国微波炉行业产能500万台3、1995年格兰仕年产能100万台4、1995年微波炉主要产品市场均价1500元5、1995年微波炉主要产品行业平均成本1200元（三）格兰仕目标1、市场微波炉主要产品销售均价控制在550650元台2、微波炉主要产品成本均价控制500600元/台3、通过摧毁性定价获取行业领导地位（四）从你学到的知识采取怎样的办法实现其目标提纲格兰仕的发展历程1价格战略2低成本为王3问题分析41格兰仕的发展历程至2008年，格兰仕已经连续11年蝉联微波炉产销量冠军，占有全球50以上市场份额。19781992199820081992年，改名为格兰仕，从日本东芝引进生产线，转产微波炉。1998年以450万台的销售规模跃升为全球最大专业化微波炉制造商。1978年，梁庆德带领十几个人开始创业。从做鸡毛掸子起家，后搞纺织，成为镇办的羽绒制品厂，当年实现销售收入4681万元。1格兰仕的发展历程（1）创业阶段（2）集中一点的产业转型阶段（3）多元化与国际化阶段1格兰仕的发展历程格兰仕集团在1991年选择微波炉为其集中经营的原因第一，中国微波炉市场处在发育的初期，与发达国家相比差距很大，因此其市场前景看好，市场潜力很大。第二，微波炉生产企业并不多，且规模大多在10万台以下，市场竞争程度比其他家电产品要低得多。第三，外国品牌的产品在市场上居主导地位，但这些产品在其制造商的销售总额中所占的比重很小，因此，微波炉并非这些制造商的战略性或主导性产品。第四，格兰仕所在地广东顺德是中国著名的家电产品生产基地，元器件、零配件的供应及其他相关技术和服务较为稳定。第五，微波炉产品的生产技术已是一项较为成熟的技术。2价格战略（1）价格战是本土企业制胜的“常规武器”（2）本土企业青睐“常规武器”的深层次原因（3）格兰仕价格战回顾（4）格兰仕价格战策略（5）格兰仕价格战的得与失（1）价格战是本土企业制胜的“常规武器”本土企业成功主要依赖于价格战和低成本联想集团1997年联想发动了价格战，将其计算机产品的价格降低到比国外竞争对手的产品最多低40的水平。从1997年到2000年，康柏、IBM和惠普在中国这个增长率为25的市场所占有份额从21下降到不足10。而同期联想的市场份额则上升到25以上。价格战是华为的攻划利器1997年，某矿务局全网改造投标，华为的目标价高达1300元/线。发现竞争对手后，华为报价竞为270元/线。把对手压到230元/线。神舟电脑便宜两成收获十成名不见经传的电脑新军神舟电脑竟然在一年的时间内“连升三级”，跃升至中国家用电脑的前五强。（2）本土企业青睐“常规武器”的深层次原因本土企业在生产要素上都处于弱势企业在资金、技术、人才等方面都不如外资企业产业结构的轻型化和产品的同质化以老板个人为中心的粗放管理对精细化正规战法不熟悉，较少有企业具备支撑差异化优势的职能条件。体制上的原因在竞争性行业中，有些国有企业亏损对企业经营者关系不大，导致许多企业经常降价，从而迫使其他企业也降价。（3）格兰仕价格战回顾降价背景1996年赵静到珠海开一个微波炉会议，发现当时已有微波炉企业80多家。尽管格兰仕第一，但格兰仕优势不明显，一度被松下超过5个百分点。进入门槛低，做鸡毛弹子的格兰仕都能，其他企业（特别是家电企业）更能做。降价历史从96年到目前，连续15次以上大幅度降价。最低降幅25，最高降幅达70格兰仕对价格战的态度梁昭贤“根据每一个时期，只要竞争，只要威胁到我们的经营安全度，我们就是要迅速考虑调整价格。我想价格是最有利的法宝，也是格兰仕多年来磨炼出来一种最有效的武器，所以，只要竞争，格兰仕的价格战会一直坚持下去。”（4）格兰仕价格战策略把战术层面上的一个价格竞争手段提升为一个关键性的战略手段，将其极端化、差异化、戏剧化，使其具有轰动的效应，成为商家关注的焦点、媒体关注的焦点、消费者关注的焦点，从而产生了意想不到的艺术效果。格兰仕价格战的艺术艺术之一准（目标准）艺术之二狠（幅度大）艺术之三频（次数频）艺术之四快（行动快）艺术之五巧（运作巧）（4）格兰仕价格战策略格兰仕价格战的艺术之一准（目标准）格兰仕的价格战目标明确，从长远看，在全球范围内考虑格兰仕的安全。从短期看，每一次降价都有明确具体的目标。不断建立规模优势，不断的上规模，不断地选新的平衡点为降价目标。市场占有率50、60、甚至70还要降价，将微波炉的附加值给摧毁掉。俞尧昌企业降价的五类分子偷工减料类资源消耗类短期行为类暗渡陈仓类让利于民类（4）格兰仕价格战策略格兰仕价格战的艺术之二狠（幅度大）在历次价格战中,格兰仕每次降价的幅度基本上都在25以上，一般降价幅度都达到3040，最高达70。（变相送礼品买一送二十等）效果格兰仕第一次降价不到7天的时间，全国轰动。（上海一百排队排到公共洗车站）（4）格兰仕价格战策略格兰仕价格战的艺术之三频（次数频）从96年到现在，有15次以上。格兰仕价格战的艺术之四快（行动快）先下手为强，后下手铁定遭殃充分体现“先发制人”的原则，往往都能抢占成功的先机。96年的微波炉行业，大家都享受厚利时代的高利润，维持着一种平衡。这个时候格兰仕抢先发动价格战，当年就实现了产销65万台，市场占有率超过35，迅速地跟竞争对手拉开了差距。（4）格兰仕价格战策略格兰仕价格战的艺术之五巧（运作巧）格兰仕的价格战既正确把握和运用了消费者对价格的敏感性，实现了降价的目标，又基本规避了价格战可能导致的诸多风险。价格战的三大直接风险低质量的误区脆弱的市场占有率误区浅钱袋误区（5）格兰仕价格战的得与失格兰仕价格战的得在各种资源处于弱势的情况下，通过价格战，达到轰动效应，大幅度提升知名度，节省广告促销资源；通过价格战，在弱势的条件下抢先形成规模优势，提高进入壁垒，保护自身安全。年份降幅产销量市场占有率19964065万35199729198万476199840450万60200040620万76（30国际）200230750万60讨论案例一格兰仕案例（一）案例背景1995年1997年，微波炉行业（二）案例资料1、1995年中国微波炉市场可销量200万台2、1995年中国微波炉行业产能500万台3、1995年格兰仕年产能100万台4、1995年微波炉主要产品市场均价1500元5、1995年微波炉主要产品行业平均成本1200元（三）格兰仕目标1、市场微波炉主要产品销售均价控制在800900元台2、微波炉主要产品成本均价控制700800元/台3、通过摧毁性定价获取行业领导地位（四）从你学到的知识采取怎样的办法实现其目标（5）格兰仕价格战的得与失格兰仕价格战的失是药三分毒百分比1020304050607080092939495969798992000200120022003第一次品质相同价格较低第二次无敌价格第三次适度价格251345476614671765068603低成本为王劳动力制造成本低凭借劳动力优势，实现由规模经济带来的生产低成本优势完善供应链，实现“零库存、大流水、产供销平衡”3低成本为王劳动力制造成本低电焊工的工资美国14美元/天墨西哥47美元/天中国098美元/天格兰仕员工平均年龄30岁以下，每天三班制，24小时连续开工，整个格兰仕就象一个巨大的蜂房。员工一天的工作时间等于法国工人一周的工作时间。格兰仕一条生产线等于欧美企业的67条生产线。双方在工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等方面的差别也非常大。欧美企业（日韩）在劳动力制造成本上很难与中国相比。法国员工平均年龄40岁以上，每天工作6小时。每周工作45天，工作时可随意休息。3低成本为王凭借劳动力优势，实现由规模经济带来的生产低成本优势生产生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低销售成长期市场销售上规模经济成熟期市场销售上规模不经济管理内部交易成本的节约3低成本为王完善供应链，实现“零库存、大流水、产供销平衡”格兰仕一方面自己坚定的推行零库存策略，另一方面要求供应商保证在最短的周期内交货。通过对生产计划和物料的系统规划，实现了材料和产品的库存都按照计划来流动，只保留少量的合理库存。根据产供销平衡的要求，在“以销定产”的实际操作中，格兰仕注意发挥自己内销和外销两个市场的优势。零库存大流水产供销平衡一个企业就像一枚硬币，总有两面，格兰仕难道是一个完美的神话4问题分析利润率过低单纯的加工制造业的经济效益是非常有限的。格兰仕年平均利润率只有12。格兰仕2000年的销售收入是7亿美元；2001年的销售收入是10亿美元；日本松下的年销售量比不上格兰仕，但销售额却超过格兰仕。缺少核心技术格兰仕只有垄断市场，没有垄断利润，原因就在于格兰仕没有自己的核心技术。松下、GE都拥有独家技术。劳动力成本优势不会长久格兰仕依靠劳动强度和劳动时间降低生产成本不可能长久。如会涉及到劳动法等问题。中央电视台焦点访谈曾经暴光格兰仕劳动强度的问题。4问题分析反倾销、反垄断问题反倾销国外价格大于国内价格，所以不存在反倾销问题。反垄断2000年在阿根廷，当格兰仕的品牌占有率超过70时，虽然没有垄断利润，但还是遇到了反垄断问题，花费四年心血打下的江山就这样放弃了给格兰仕的教训是降低品牌的占有率，提高产品的占有率。理性回归，放下屠刀焉能立地成佛讨论案例一格兰仕案例（一）案例背景1995年1997年，微波炉行业（二）案例资料1、1995年中国微波炉市场可销量200万台2、1995年中国微波炉行业产能500万台3、1995年格兰仕年产能100万台4、1995年微波炉主要产品市场均价1500元5、1995年微波炉主要产品行业平均成本1200元（三）格兰仕目标1、市场微波炉主要产品销售均价控制在800900元台2、微波炉主要产品成本均价控制700800元/台3、通过摧毁性定价获取行业领导地位（四）从你学到的知识采取怎样的办法实现其目标财务案例四川长虹十年变迁业务涵盖数字电视等13个产业，产品远销90多个国家地区架构长虹集团四川长虹股份有限公司四川长虹新艺电工有限公司江苏长虹电视机有限公司广东长虹电器有限公司吉林长虹电子有限责任公司四川长虹汽车运输有限公司绵阳高新区虹兴仓储有限责任公司长虹电器澳大利亚有限公司中山长虹电器有限公司615363558490907510051曾经“一五”期间的156项重点工程之一净资产从3950万元迅猛扩张到133亿元“中国彩电大王”股价达到66元，上海A股市场“龙头”而今2004年度预计亏损37亿股价跑输大市十年之变盈利能力同业比较执业界之牛耳无优势十年之变盈利能力同业比较执业界之牛耳无优势十年之变盈利能力同业比较无优势执业界之牛耳盈利能力同业比较小结经营净利率表现资产利润率表现每股收益表现失领导地位全面下跌为何急速由盛转衰长虹产品质量不好国内家电行业整体下滑管理层决策失误和私心作祟价格品牌质量长虹产品售后服务质量过硬价格满意“2004年中国市场中外家电品牌影响力50强排行榜”，长虹排名第二2004年，长虹品牌价值以高达33073亿元连续多年保持国家“驰名商标”。品牌影响力大1999年，长虹率先将彩电保修期延至5年，并推出空调“四免服务”2001年，全国十大家电售后服务消费者满意品牌前三甲之列。2004年，“消费者首选知名放心品牌”保持“全国先进服务单位”称号逾10年。售后服务称心产品质量多次获国家质量监督检验检疫总局表彰多次获得“中国名牌”产品称号2004年，长虹空调勇夺中国空调市场产品质量用户满意第一品牌长虹环保电池“全国环保电池产品质量公证十佳品牌”称号长虹掌握多项核心技术，生产规模大，单位成本低多次领导行业价格调整，致力为消费者提供了最优惠合理的价格消费者普遍反映长虹产品性能价格比高于其他产品2003年，消费者调查表明“买长虹彩电值”长虹产品竞争力强为何急速由盛转衰长虹产品质量不好国内家电行业整体下滑管理层决策失误和私心作祟看一看行业分析行业景气指数行业整体乐观数据来源中经网数据中心2005年2月17日行业销售量行业一直增长为何急速由盛转衰长虹产品质量不好国内家电行业整体下滑管理层决策失误和私心作祟经营决策失利篇多元战略之败资源管理之误营销机制之错1998198519961999200020012002200319971985年，引进中国最后一条彩电生产线1996年，长虹视听公司成立2000年6月，收购第一大股东国营长虹机器厂的空调、数字视听产品，激光读写产品及网络产品项目的经营性资产。1997年，大规模进军空调器、VCD等家用电器行业1999年，宣布进入电池行业1997年兼并了五洲电源厂，进入了化学电源行业2004至今，已形成了军用产品、数字电视、IT、健康空调、数字视听、环保电源、化工材料等十三大产业群。多元化历程多元战略之败电视产业ROA246空调产业ROA330长虹整合后ROA068远少于各ROA值无协同效应点解多元战略之败探因电视机业务收入仍占绝大部分多元战略之败探因空调利润贡献有限无新利润增长点多元战略之败探因总费用包括营业费用，管理费用和财务费用。急剧上升快速扩张期企业不能承受快速扩张之重经营决策失利篇多元战略之败资源管理之误营销机制之错囤积彩管，反受其害缘起“三到五年之后，中国市场上真正存活的彩电企业顶多还有三到五家。”1998年长虹挑起彩管大战彩色显象管，占彩电零部件所有成本的70；是彩电核心资源囤积彩管，反受其害实施国内8大彩管厂签定垄断供货协议，将1998下半年国产76的21英寸、63的25英寸和几乎所有29英寸及29英寸以上大屏幕的彩管共计300万只收归长虹囤积彩管，反受其害惨败囤积计划完全落空国家政策突变信产部和国家外经贸部批准进口大量彩管彩管厂商失信彩管企业卖出长虹预定的彩管囤积彩管，反受其害苦果拖垮自己急据上升囤积彩管，反受其害苦果同行也受累经营决策失利篇多元战略之败资源管理之误营销机制之错营销盟友郑州百文1949年11月组建的国有商业批发企业；1988年在全国同行业中率先进行了股份制改革；1996年4月，郑州百文有限公司在上交所挂牌交易；郑州百文运营模式承兑汇票建设银行长虹等供货商郑百文过分依赖郑百文，风险过于集中长虹一直靠大客户出货，郑百文是长虹为数不多的大批发商之一长虹依赖郑州百文199719991998长虹销售额达156亿，稳做第一郑州百文买断长虹30经销权郑州百文运营模式承兑汇票建设银行长虹等供货商郑州百文1998亚洲金融危机营销机制之误销售额降40亿，营业费用上升40郑百文事发，长虹被迫自建营销渠道经营的决策失误使长虹走下辉煌的神台而倪润峰的私心作祟，却让长虹深陷泥潭，难以翻身。MBO篇1999年民营化计划国有股减持管理层购买MBO国有股比例20MBO成功人士与惠州市政府1997年签订的放权经营协议率先带领企业改制走向MBO改革成功后，将演变到身价近12亿元国有资产业界人士如果以贡献论赏，倪润峰应该获得更多的企业股权。倪润峰对中国家电业的贡献大过李东生。反观长虹教父倪润峰到国营长虹机器厂实习1970198519942000任国营长虹机器厂厂长长虹上市公司总经理董事长20042001优秀企业家、或“五一”劳动奖章；中共十五大代表、中央候补委员将近25年的青春都奉献了给长虹多年的辛劳又得到什么当时倪只有不到20万的年薪，及26408股长虹股票。可与李东生相比，实是小巫见大巫。在1996年，四川长虹如日方中的时候，净利润167亿人民币。多年的辛劳又得到什么到时，花了一生心血的长虹不会再是自己控制。在1997年，倪已经53岁，还有大概7年便要退休。财富地位全无，一退休便两手空空“攀比”使高尚的情操腐朽，利己之心因此而生。MBO步履维艰长虹提出民营化计划19991958198819942000200120022003200419971997年4月广东省惠州市人民政府批准TCL集团进行经营性国有资产授权经营试点“目前政策很明确，因为彩电是竞争性产品，未来国有股会逐步释出，让长虹成为民营企业。”方案不被绵阳市政府认可。MBO步履维艰长虹提出民营化计划19991958198819942000200120022003200419971997年4月广东省惠州市人民政府批准TCL集团进行经营性国有资产授权经营试点“管理层持股长虹还谈不上，我们没有别人幸运。”倪润峰曾有自己的评价。很快政府给了倪奖金奖励，并召开了表彰大会。长虹的MBO不了了之。2001年倪润峰二度复出后2002年5月，倪润峰再次提出“民营化”MBO筹备转移资产储备能量，伺机计提MBO筹备寻找资本运作伙伴虽然方案屡次受阻，倪润峰还是紧张有序地筹备他紧密的MBO计划。储备能量，伺机计提2001年，长虹的存货激增，存货周转倍数与同行相比最低，但是存货跌价准备却维持在一个很低的水平存货储备能量，伺机计提续应收账款同样，在应收账款方面，长虹也未对激增的应收账款作出相应的计提。高达十亿元的短期投资长虹只在2001年和2003年分别计提2203万和3591万。其他年度均不计提。20012003年储备能量，伺机计提续短期投资应收关联方款项属于关联方交易往来结算款项,风险受控,亦不计提。储备能量，伺机计提续应收账款以应收账款为例长虹的应收账款核算方法帐龄在1年以内的应收款项,根据本公司历年的经验,一般可在次年年初收回,故不计提。2000年99922001年99802002年99762003年81462000年后一年以内应收账款所占比例应收账款质量好，都能收回不需计提存货和短期投资也是如此倪老在2004年7月下台2004年12月28日长虹上市10年首次发出“预亏”公告长虹2004年将对APEX应收账款提取坏账准备，“预计最大计提金额有31亿美元左右。”“公司对南方证券委托国债投资余额为1828亿元，采用单项法全额计提减值准备”“对存货计提减值准备金额预计11亿元左右”。存货，应收账款，短期投资质量极差，早应计提为什么倪老不进行计提呢倪老，看看你的烂摊子倪润峰MBO的如意算盘逐步储备了大量的可计提资产只等MBO时机，伺机计提大幅降低公司资产和估价低价收购MBO筹备转移资产储备能量，伺机计提MBO筹备寻找资本运作伙伴与此同时，倪老在暗里转移国有资产，筹备MBO所需资金。MBO筹备转移国有资产续2001年2月复出2004年7月辞任长虹的总资产从2000年底的166亿上升到2004年6月的将近218亿倪老的再次出任不失所望，国有资产得以保值细看2004年6月底总资产的构成2004年应收账款存货共达139亿2000年应收账款存货共达93亿仅比2004年固定资产不到322亿占总资产的63占总资产的52占总资产的142000年固定资产将近317亿超过总资产的17仅比国有资产质量每况日下，国有资产虚增资产已流失转移国有资产续第一式虚实难辨，敌友难分第二式袖里乾坤，暗渡陈仓第三式天下为盟，互惠互利倪润峰如何转移资产，且看倪氏吸星大法第一式应收账款大批货物货款四川长虹电器股份有限公司倪的女儿或者倪钺疑惑97年后应收账开始上升，这还可以解为经营策略失误。98,99年是囤积彩管问题但01年后市场恢复景气，应收账款仍继续上升，为什幺APEX拖欠长虹大量应收账款似敌APEX背景2001年底，倪润峰二度出山后，迅速决定开始海外攻势，合作对象是一家名称为“APEX”的美国华人公司。APEX是何方神圣续季龙粉DAVIDJI,中国出生,美国公民1997年在美国加利福尼亚州安大略创建APEXDIGITAL发迹史2000年3月，第一台APEX品牌的DVD排上了电器城CIRCUITCITY的货架2001年11月，APEX品牌的DVD进入头号连锁超市沃尔玛WALMART2002年，APEX超过索尼，成为美国市场第一大DVD供货商2002年底，在进入彩电市场不到一年后，APEX成为美国彩电市场第五大供货商季龙粉及合伙人徐安克赫然在“下一代具全球影响力商人”15人名单中。在2002年12月2日号的时代周刊APEX何以如此壮大依靠中国庞大而廉价的生产能力廉价倾销打入大型连锁超市一台DVD价格不到60美元,美国DVD价格此前的数百美元沃尔玛等零售商直接考察APEX的供应商四川长虹与APEX结缘APEX主要通过小额交易建立信誉，然后采用赊账的方式进行大额贸易。2001年2002年下半年开始，APEX成为长虹在美国最大的合作伙伴，长虹通过APEX来实现了其打开北美市场的“大国际”战略。在与APEX合作以后的2002年，长虹的出口额达76亿美元，其中APEX就占了近7亿美元。2003年2004年2003年长虹达8亿美元左右，APEX占6亿美元。2004年初长虹又发了3000多万美元的货给对方。APEX劣迹前车之鉴经营过程中多次拖欠国内各电子厂商的货款而声名狼藉拖欠了新科集团DVD的货款,需公堂对簿拖欠宏图高科的货款,215亿人民币2003年,中期报告拖欠天大天财的DVD货款3562万元2004年才正式在年报披露与中国五矿公堂对簿,为的是2200万美元的货款APEX劣迹已露，倪润峰为何仍冒险而入长虹已知悉APEX合作风险“这两年我们没有与APEX把业务做起来，就是因为不愿垫资。这样做风险太大，后果不堪设想。（APEX一旦停止运转，应收帐款能否收回就很难说了。”长虹海外营销部部长的施正平长虹高调与APEX合作事隔一个月，为何就180的大转弯“长虹海外项目组的两位负责人多次叫停发货”“但是季龙粉（APEX董事长）每次都能成功让高层发货”长虹与APEX合作疑云重重倪润蜂为何知道风险高还要与APEX合作为何应收账高企但仍然继续运货给APEX为什么APEX不还货款到底是那个高层发令继续发货为什麼复出后业务只重於出口及APEX的交易中国驻洛杉矶领馆的一名官员“这么大的交易量，他们怎么在美国连个常设的办事机构都没有”为什么APEX不还货款就算真的出现质量问题，也不能成为欠款的借口，完全可以退货，顶多是赔上来回的运费APEX网站上称2002年及2003年收入达10亿美元APEX以三亿港元现金受让香港上市公司中华数据广播大股东5406的股份质量问题APEX没钱还款APEX有意拖欠货款倪为何知道风险高还要与APEX合作季龙粉倪老在退隐期间曾到美国访问。复出后，与APEX签下合作协议。据有关知情人报料，倪在与APEX达成合作协议后，安排自己的女儿在该公司担任董事。和APEX合作，倪润峰另有所谋真相倪老和季老的勾结APEX继续运货长虹应收账超高廉价倾销平卖国有资产迅速回款大量货款不知所踪电视机质量出了问题不用付款种种迹象表明，APEX所欠货款应该已为一个利益团体所侵占倪的女儿或者倪銊倪老和APEX相互勾结48岁,为中华数据广播公司高级管理人员，彼具有多年从事财务管理工作之经验,曾於中美合资天津奥的斯电梯公司任职於二零零一年加入天津天财网络软件有限公司，任财务部经理，持有天津财经学院会计学学士学位。信息来源中华数据广播（APEX已于2003年收购该公司）2001年年报另一可疑人物倪銊先生真相据媒体人士称，当年倪润峰和季龙粉认识，就是倪銊先生搭的路。倪氏吸星大法第二式应收账款大批货物或投资货款四川长虹电器股份有限公司长虹子公司袖里乾坤，暗渡陈仓四川长虹电器股份有限公司长虹子公司子公司因为其资料公布的要求没有上市公司这么严格，隐蔽性高，自然成为了藏污纳垢的好地方。倪老通过应收账款巧妙地将货款转移至子公司，再利用子公司隐蔽性好的特点进一步将资金转走。来自子公司的应收帐款长虹子公司子公司加快从母公司处转走资产子公司案例一长虹新艺长虹新艺1995年成立,中外合资，注册资本1200万美元，折合9936万元人民币。长虹初期投入6900万元,占注册资本的7017。以后不断追加投入资金至2003年12月26日，经四川省绵阳市工商行政管理局正式核准,完成注销手续。细看清算报告负债和权益95,914,28680合计14,527,82506未分配利润2,195,23138资本公积80,947,73194实收资本2,633,96118其他应付款金额项目长虹新艺咦四川长虹股权投资金额1亿；怎么这里只有8千万投资回报长虹新艺四川长虹新艺的清算公告指出四川长虹新艺电工有限公司的实物资产，货币资金、存货、固定资产的所有权全部转移给四川长虹。此三项价值是清算报告资产95,914,28680合计13,265,79796固定资产净值3,046,41178存货79,520,25836应收账款81,81870货币资金金额项目长虹新艺出资1亿仅要回1600万将近8000多万的应收账款，如何处理只字未提应收帐款之探源长虹新艺同时，2003年报中关联方应收应付款余额项中指明四川长虹对长虹新艺无应付帐款。应收账款不是来自四川长虹，那么大笔货款到底去哪呢倪氏吸星大法第三式2001年9月20日,长虹以115亿的委托理财金额位居我国众多上市公司委托理财规模第二位半年2004/0610,000长城证券1600200002004/06一年2003/0620,000申银万国105015,0002004/05一年2003/0515,000长城证券1660200002004/06一年2003/0520,000汉唐证券2004/05一年2003/0520,000南方证券1760200002003/06一年2002/0620,000申银万国1600200002003/04一年2002/0520,000华宝信托1801520,0002003/042002/0520,000南方证券184216150002003/032002/0415,000长城证券一年2002/0425,000长城证券13020,0002002/072002/0220,000国通证券2,76030,0002002/04一年2001/0430,000长城证券1,80020,0002002/05一年2001/0420,000华宝信托160020,0002001/12一年2001/0120,000国通证券20005,0002002/02一年2001/0125,000国通证券2,00025,0002002/012001/0125,000国能证券1,60020,0002001/11一年2000/1120,000国通证券1,80020,0002001/072000/0720,000华宝信托5020,0002001/07一年2000/0720,000申银万国实际收回情况（万元）本金收回情况（万元）结束时间委托期限委托时间委托金额（万元）受托人名称四年内委托理财达365亿财务分析经营活动经营活动现金流出现负数后，长虹仍占用大笔现金进行委托理财为何委托理财探因一回扣各证券公司回扣回扣3650元四川长虹电器股份有限公司810投资收益委托理财资金业内人士称因缺乏监管，委托理财的决策者和经办人可以拿1左右的“回扣”或“手续费”委托理财探因二委托期间挪用本金810投资收益四川长虹电器股份有限公司各证券公司委托理财资金在多笔委托理财中，长虹均不急于收回本金，继续续约，证券公司可长期占用该笔资金。回扣3650万元本金挪作他用适当时候，可用于MBOMBO后备资金受托为长虹理财的证券公司中，南方证券和汉唐证券均涉嫌挪用客户资金被相关部门调查。延迟收回本金个例长城证券200142002420034委托金额3亿再次委托金额15亿去年3亿投资收回再次委托金额15亿去年15亿投资收回20044再次委托金额1亿去年15亿投资收回上一年的委托本金在收回后或收回前立即用于再次委托理财，证券公司可长期占用理财资金。延迟收回本金个例国通证券同样200112002220026委托金额25亿再次委托金额2亿收回本金5亿收回本金2亿延迟收回本金个例20008200120026委托金额2亿2001年收回2亿本金再次委托金额2亿20036再次委托金额2亿收回2亿本金收回2亿本金20046申银万国证券延迟收回本金个例华宝信托2001420025委托金额2亿收回2亿本金20036收回2亿本金再次委托金额2亿四川长虹电器股份有限公司委托理财探因三业绩炒作各证券公司委托理财资金回扣3650元到期归还本金MBO后备资金长虹公布业绩前，购入长虹股票四川长虹长虹收到本金后，确认投资收益，因投资收益高，长虹当期业绩上升。公布业绩股价上升股票收益分成业绩炒作案例103年六月，华宝信托归还委托理财本金六月底，华宝信托出现在长虹十大股东之列，持240万股。8月长虹公布中期业绩，因投资收益高，净利润比上年同期增长6。九月底公告，华宝信托已不在长虹十大股东之列。短短一个多月，便可轻松获利100多万04年六月，申银万国归还委托理财本金六月底，申银万国出现在长虹十大股东之列，持1500万股。7月，倪润峰离职。九月底公告，申银万国已不在长虹十大股东之列。轻松获利1000多万业绩炒作案例2图解倪氏吸星大法第三式各证券公司委托理财资金回扣3650元MBO后备资金股票收益分成四川长虹电器股份有限公司MBO筹备转移资产储备能量，伺机计提MBO筹备寻找资本运作伙伴寻找资本运作伙伴要成功地进行MBO,倪润峰必须借助一个强有力且可靠的资本运作平台。成立职工持股委员会或管理层新成立一间公司是不错的选择。寻找资本运作伙伴长虹原计划于2002年6月份成立由管理层拥有或者由员工持股的新公司。计划失败，倪润峰只好另寻出路政府有关部门对上市公司的国有股转让叫停寻找资本运作伙伴这个伙伴就是既然自己来不行，就找伙伴吧金信系简介1991年2月，组建金华市信托投资公司，注册资本5000万元1993年5月，注册资本增至12亿元，并更名为金华市信托投资股份有限公司2001年底，第三次进行增资扩股至1018亿元2002年5月更名为金信信托投资股份有限公司。至今，已形成以金信投资为中心，以控股的证券，信托，基金，投资公司为资本运作平台的庞大的金信系，持有多间上市公司股份。金信投资股权结构2002年5月通和控股金华市财政局广厦建设浙大网新深农股份朝华科技金信信托投资股份有限公司1378599589823982398239823金信证券金地集团伊利股份长丰通信第二大股东第一大股东控股控股招商证券长城资产广厦建设4825252博时基金管理公司裕隆基金博时精选股票博时裕富基金裕阳基金金信信托博时基金简介96年起，长虹在一年左右的时间由6元多升至60多元，成为中国股市龙头股昔日情缘96年上半年，浙江第一猛庄金华信托进入，持有110万股96年下半年，金华信托增持至160万股97年上半年，金华信托全身已退短短一年间，金华信托在长虹这支股票上净攒超过5千多万昔日情缘再续前缘02年3月，博时裕隆基金持有535万股02年6月，朝华科技受让长虹法人股将近640万股03年12月底，博时裕富基金持有820万股03年6月，金信基金持有400万股截至04年六月，朝华科技和博时裕富基金仍持有长虹超过1200万股倪润峰提出MBO计划后，金信系身影再现长虹博时裕隆基金，朝华科技，金信基金和博时裕富基金均为金信投资关联公司。十年前大获全胜，十年后长虹股价大跌，金信财技不如以前财技不济金信系下的博时基金成为了市场最为主要的做空力量，它旗下管理的基金总出现在众多暴跌股票的十大股东当中。如铜都铜业、西山煤电、华联超市、扬子石化、齐鲁石化、上海能源、中远航运、煤气化、山西焦化、福星科技等真相金信信托近两年内连续导演了3笔法人股并购金信投资和通和控股一并收购金地集团境外法人股，成为第一和第二大股东受让呼和浩特市财政局所持伊利股份2802,8743万股，成为公司第一大股东2003年7月2003年7月金信信托收购重庆市涪陵华信实业持有的长丰通信232的股权，成为第二大股东2003年9月18日股价下跌有利于收购相关公司股份受托MBO伊利股份案例简图受托购买股份分红派现伊利股份金信投资通过子公司或国债回购转移资金金信投资和伊利股份高管内外勾结，曲线MBO四川长虹电器股份有限公司投资的不解不缘金信系强大的资本运作能力丰富的受托MBO经验金信投资MBO篇小结万事俱备，只欠东风四川长虹电器股份有限公司倪氏吸星大法，转移大量资金操纵业绩，增加大量可计提资产购入长虹股份产权方案通过大幅计提，股价下跌金信系受托MBO成功可惜2001年2月倪润峰复出，任长虹集团CEO，赵勇易职为执行总裁。19991958198819942000200119972002年6月，绵阳市出台了国有企业经营管理者期股激励试行办法2004年7月，倪润锋退休，赵勇上阵20022003200420045绵阳市国资委和市政府对改制方案在结构等方面不认同2004年4月，长虹提出产权改制方案2002年5月，再提民营化给我一个机会，还你一个计提。倪老的MBO方案一直未能通过MBO篇之结局倪润峰卸任四川长虹集团公司和股份公司领导职务由41岁的赵勇接任长虹集团公司董事长、总经理。2004年7月四川长虹在美国最大的进口商APEX董事长季龙粉在中国已被逮捕2004年12月外界消息倪已去美国，与女儿团聚。赵勇篇没落重生后记长虹的未来没落重生赵勇简介1991年进入长虹。2000年5月出任公司副董事长、股份公司总经理。2001年2月倪润峰出任CEO后不久提交了辞呈。2001年6月，被任命为绵阳市人民政府副市长。2004年7月出任长虹集团公司董事长兼总经理。曾经的十月少帅是否能让长虹重获新生赵勇新政的“三把火”现金流甩掉包袱迈向未来第一把火现金流减少采购量，以消化其高达80亿元的库存不付给供应商任何一笔款，100万以上需要总裁特批。长虹与农行签定30亿的授信额度。解决现金流问题，确保维持资金链供应。第二把火甩掉包袱2004年12月27日，长虹对APEX的应收账款计提最高达31亿美元左右的坏账准备。对南方证券委托国债投资计提1828亿元减值准备对存货计提减值准备金额预计11亿元左右壮士断臂，毅然前行第三把火迈向未来战略转型举措1将与微软的合作进入手机领域2与朝华科技的五间公司签订战略合作协议，涉及IT、物流、化工材料以及专业器件制造领域3深圳高调宣布长虹正式加入闪联。重展多元化布局，寻找产业突围IT信息家电传统家电闪联“信息设备资源共享协同服务”标准工作组，致力于共同制定相应的协议规范不可避免的话题从过去“产供销”的计划式流程向“销产供”的市场化流程转变，逐步朝着独立子公司的方向发展。通过建立完善的内部治理结构，来提升公司的整体竞争实力，最终实现产权改革。“为什么那么多部门不叫事业部而叫子公司”“就是为各个业务单元预留了体制改革的可能。”体制改革会否MBO呢MBO意图初显四川长虹上海朝华新公司管理层513910所需资金将以新设公司对管理团队的年度经营奖励和公司设立初期的10的协议股权所得分红逐年出资到位长虹朝华信息产品有限责任公司若日后分红可转成股权，则与当年TCL产权改革做法颇为相似19992001719972002朝华科技简介朝华集团（000688）原名涪陵建陶，于1997年与深交所上市，涪陵市国有资产管理局持有281股份，为第一大股东1999年，通过股权转让，原第二大股东四川立信增持成了第一大股东，成功私有化，并改名为朝华科技。2001年7月，原方正科技总裁祝剑秋，受邀担任朝华科技总裁200182001年八月，成立上海朝华科技2001102001年10月，朝华科技投资1亿于金信投资，成为第三大股东2002年，朝华集团将上市公司简称“朝华科技”改为“朝华集团”。为何是朝华科技朝华科技效益不佳，为何长虹与其合作2004年半年报显示，朝华科技当期实现净利497万元，而扣除非经常损益后，净亏损1993万元。与其说强强合作，还不如说是两家四川出身的企业在相互取暖。为何是朝华科技合资公司成立后，朝华科技将把上海朝华科技中的所有分销业务和相关资产剥离到长虹朝华中。分销业务毛利率很低朝华科技本身，将向一些毛利率更高的领域寻求突破。我们的目标是实现长虹的产业升级，将信息家电推上新的发展阶段涉足利润率极低的IT分销能帮助长虹实现他的目标吗青睐朝华科技MBO经验一上海朝华增量MBO朝华集团总裁祝剑秋四川立信李磊上海朝华科技出资14000万出资2000万出资1000万出资1000万另授予祝剑秋和李磊10的分红权，通过将分红转为股份，管理层最多可持股到51。上海朝华科技2001年10月李磊，为祝剑秋方正旧部。2002年8月，李磊将其持有股权无偿转让给祝剑秋5“我选择朝华其实是有长期打算的，上海朝华安排的是MBO，就是管理层收购。”青睐朝华科技MBO经验一上海朝华增量MBO朝华集团总裁祝剑秋四川立信上海朝华科技出资14000万出资2000万102003年2月和2004年5月，祝剑秋分别用分红转为股权。1177上海朝华科技2002年8月上海朝华科技2004年5月祝剑秋在短短两年半内，成功由5股权增持至1177青睐朝华科技MBO经验二股权低价转让存量MBO2002年10月朝华集团四川立信第一大股东低价转让500万股总经理祝剑秋持股90上海可欣贸易有限公司第五大股东当时，朝华集团每股净资产28元，转让价却仅为1元利用朝华科技的金信系平台通和控股金华市财政局广厦建设浙大网新深农股份朝华科技金信信托投资股份有限公司1378599589823982398239823金信证券金地集团伊利股份长丰通信第二大股东第一大股东控股控股金信系是以金信投资为中心，控有多间证券，信托，基金，投资公司的庞大的资本运作平台2003年7月，金信投资协同股东之一通和控股成功收购金地集团法人股，成为第一和第二大股东下一步会否是协助朝华科技收购长虹股份呢深圳福田投资深圳控股中科讯金地集团2415186783金地集团内部职工以自然人身份持有国家股通和控股金信投资2003年7月，金地集团第二大股东深圳控股将所持境外法人股占总股本1867转让给金信投资及通和控股。委托金信投资的金地管理层实质控股数已大于第一大股东赵勇的MBO计划大幅计提，降低净资产值成立长虹朝华，储备MBO资金成立子公司，化整为零，方便收购委托金信系进行国有股收购赵勇是否要继承倪润峰未了的MBO梦想呢下一步是什么呢赵勇的上任确实为长虹带来了新的生机和活力可是，他这一连串的可疑的举措难道只是巧合抑或是他的蓄意安排建议篇其他短期建议其他长期建议产权改革产权改革建议另寻合适管理人员监管体制尚不健全，管理人员自身的责任感和信托责任很重要和地方政府的过密切关系更是滋生腐败的温床产权制度本身并非妨碍企业发展的唯一因素改善建议其他短期建议其他长期建议产权改革短期建议一优化资产研究显示，长虹内的资源未能有效地运用。存货周转倍数显示，长虹从1998年开始，就比其它同业储存更大比例的存货。在2003年，同业一般储存3个月的货物；而长虹则储存近8个月的货物。短期建议一优化资产应收帐款周转倍数亦显示，长虹的应收帐款比例，比其它同业为高。在2003年，同业平均只需15天便能收到应收帐款；而长虹则需近100天。短期建议一优化资产结论研究显示，长虹内的资源未能有效地运用。对改善业绩而言，优化资产比扩充业务来得更快捷有效和更重要。途径因应市场需求，积极减少产量，以增加资产的可用性。缩短应收帐的限期，建议跟随行业标准，由100天减至30天，以减低必须的营运资金，提高资产的质量；因应市场需求，建议削减生产规模在适当时机，可出售部分生产线，以削减生产规模；或考虑策略伙伴，制作OEM产品；短期建议二市场开拓利用海外工厂，联合国内家电市场的巨头，一起开拓海外市场1海外工厂有利于利用工厂所在国资源和市场，也可利用海外工厂绕过倾销壁垒。如，长虹在印尼的工厂，具有年产35万台彩电，15万台空调，30万台DVD以及10万台数字卫星接收机的生产能力，其中长虹空调的在印尼市场占有率已超过20，首当其冲成为印尼第一品牌。又如，长虹在澳大利亚已设分公司，若在当地设厂，可绕开倾销壁垒。建立均衡的市场网络，采用多级代理商的规范；切忌使用一个代理商完成所有该地区的销售任务。短期建议二市场开拓2联合国内家电市场的巨头，一起开拓海外市场国内各大电视机生产商都受到了欧美反倾销的压制，激烈的内战只会两败俱伤，而共同开发潜力海外市场，急需各方的共同努力。改善建议其他短期建议其他长期建议产权改革长期建议一加强研发加强技术合作1长虹技术力量雄厚，拥有多项核心技术，如逐行扫描，及新型冷媒等技术在长虹精显王背投上的成功研发和应用，“平板显像金三角”六项独有专有技术等。技术优势有希望逐步成为长虹的核心竞争力。2电视机市场充满许多技术变新和不确定性，液晶、等离子、背投等技术各领风骚，未来技术趋向难以取舍。光靠长虹自身的研发和技术资源，难以跟上市场的变化。3国际化市场的开拓，长虹对国外市场的陌生也愈显技术合作的迫切性。长期建议一加强研发加强现有产品系列研发，可避免陷入价格战的泥潭1998，长虹推出了首台国产背投彩电“东方影都”1999年索尼推出纯平，而长虹等众多国内厂家身下价格大战之中。2002年初，长虹推出的75HZ数字变频逐行扫描背投2001年4月，长虹就几乎与国外公司同步推出了第二代背投彩电每一次新产品的推出，都有效的提高了长虹的经营毛利率。长期建议一加强研发有计划尝试前瞻性的新领域开发，寻找利润新增长点，方可有效开展多元化经营1长虹以往多元化的失败多在于所进入的行业技术比较成熟，进入门槛低，竞争激烈。2在现金流丰富的条件下，加大对较长期的前瞻性的领域的开发。选择能充分利用长虹技术优势行业，研发先行。长期建议一加强研发3充分利用产品不同生命周期的配合，为企业提供稳定现金流。对A产品进行研发的理想时机对C产品进行研发的理想时机对D产品进行研发的理想时机不同生命周期的产品的配合，使公司能获得稳定上升的现金流前瞻性的技术研发在现有产品能提供稳定现金流时，选择适当行业，研发先行。长期建议二人才储备我们认为，长虹的成败过多地依赖于倪润锋。这样的管理模式，其实有碍长虹的发展。阻碍的地方有三一个人的精力和专长有限；家电业随着科技的不断发展，需求也不断在变。一个的洞察力和适应力有限；当倪润锋要离职的时候，短期内难以找到合适的接班人。所以，长远而言，长虹必须开拓人材储备长期建议二人才储备途径定期吸纳各方年青人材到长虹，并加以培训，让他们对长虹带来创意、理想和活力；加大培训项目开支，让管理人员和技术人员都能接触市场动向；提升公司的竞争力；完善分权体系，设立褒奖和经验分享的制度。透过竞争，让公司的营运方式不断进步；积极提拔人材到管理层，制造团队胜利的意识。长期建议三风险管理急进的市场策略使长虹不断攻城略地，但也使长虹饱尝苦果，囤积彩管事件，郑白文事件，这无不是冒进的策略，也确实给长虹留下了难以处理的大包袱。我们认为，创业阶段的长虹确实受益于急进的市场策略，而随着市场的改变和长虹的壮大，现时，长虹更应该注重的经营风险的管理。长期建议三风险管理加强公司治理的风险管理意识战略性分析审阅公司的业务目标与环境，以及公司的战略性目标与流程。业务流程分析进行有限度的监控评价，以审阅流程层面的目标及为实现这些目标而进行的工作，并同时评核支持战略性目标的相关控制措施是否有效。长期建议三风险管理风险状况分析确认每个核心流程的风险状况。进行定量与定性分析，以便按管理层所制定的风险承受程度比较公司的已知风险，并适当地调整控制程度。制订内部审计计划根据公司的风险状况，讨论并制订适当的审计计划。长期建议三风险管理建立风险管理委员会，对可能危及公司生存和