广州地铁集团公司发展战略优化问题

广州地铁集团公司发展战略优化问题三、广州地铁集团公司战略管理现状概述一）广州地铁集团公司概况广州地铁总公司成立于1992年，是广州市政府全资的大型国有企业，负责广州市快速轨道交通系统的工程建设、运营管理和附属资源开发经营。公司成立以来，以服务社会、造福人民为宗旨，全力以赴“建设好、运营好、经营好”地铁，着力打造“民生工程、精品工程、廉洁工程”，创造了较好的社会效益、经济效益和环境效益。作为国内较为大规模的城市地铁企业，近年来，公司先后荣获“全国文明单位”、“全国五一劳动奖状”、“全国模范劳动关系和谐企业”、“国家科学技术进步二等奖”、“国家交通运输企业安全生产标准化一级达标企业”等荣誉称号。经过20余年的建设，现已建成开通一至五号线、八号线、APM、广佛线、六号线首期等9条、总长共260公里的线路。最新一轮广州轨道交通建设规划显示，到2017年，广州将力争开通广佛线西朗至浙潜段、六号线二期、七号线一期、九号线一期、四号线南延段、八号线北延段、十三号线首期、十四号线一期、知识城线和二十一号线，届时累计开通里程将超过500公里。随着广州地铁跨越式的发展，广州地铁进入了大线网运营时代，客流快速增长，目前日均客流量近600万人次，承担了广州市约40的公交客流运送任务。广州地铁积极实施多元化经营开发，重点培育了物业开发、咨询服务、装备制造等业务。物业开发业务成功打造了动漫星城地下商城、南海金融城等多个商业与住宅项目，正结合地铁线网规划，大力幵展地铁沿线土地储备和物业开发；设计、监理、培训、咨询等服务业。务充分利用广州地铁20年来积累的管理经验，实现对全国20多个城市的知识输出装备制造业务加强与国内先进科技单位合作，地铁车辆制造产能实现新突破，目前正与南车集团合作开展储能式有轨电车研发，积极推动城市轨道交通装备国产化。广州地铁以“地铁，为广州提速”为使命，以为广大市民提供安全快捷的出行服务作为首要任务，着力把广州地铁打造成为广州市“一号战略工程、民生工程、廉政工程”，正朝着“致力成为城市轨道交通行业的典范”的企业长远发展目标稳步迈进。二）广州地铁集团公司的使命与愿景企业使命，英文表示为MISSION，具体的定义企业在全社会经济领域中所经营的活动范围和层次，具体的表述企业在社会经济活动中的身份或角色，可以将它划分为企业的经营哲学、宗旨和企业的形象等不同层面，简单地说，企业使命就是企业之所以存在的原因，是对自身和社会发展所做出的承诺。企业愿景，英文表示为SHAREVISION,定义为企业家的立场和信仰，是企业最高管理者对于企业未来的设想，可以表述为“我们代表什么”“我们希望成为怎样的企业”企业愿景表达的是企业的未来发展蓝图，体现的是组织的长期追求，它的作用在于不断地激励着企业奋勇向前，拼搏向上。综上，使命（MISSION说明一个组织或个人存在的目的和理由，或其存在的独特价值。愿景（VISION则是一个组织或个人将使命付诸实践、为之奋斗不己，而希望达到或创造的理想图景。使命和愿景是企业战略管理的基本构成要素。经过过去多年的经营，广州地铁已经逐步确立其战略管理的基本体系。广州地铁形成的基本战略使命是为广州提速。这个使命阐述包含三个方面的内涵其一，“地铁，为城市发展提速”，其二，“地铁，为社会文明提速”，其三，“地铁，为市民生活提速”。广州地铁确立的战略愿景是，致力成为城市轨道交通行业的典范。广州地铁意图通过卓越的管理和服务，致力成为社会满意、国际知名、可持续发展的中国城市轨道交通行业的成功典范。广州地铁的战略使命与愿景充分地体现出企业发展对于城市建设的责任与为市民服务的意识。从使命阐述上我们不难看到，广州地铁首先是提供基本交通运输服务的企业，其全部活动核心必须围绕公共服务“交通运输”展开，提供优质公共交通运输服务始终是广州地铁存在和发展的根本。像广州地铁这样的企业注定其不同于一般性企业，即企业要始终把公益性质排在第一位，其次再考虑营利性。广州地铁的发展战略内容必须在这样一种使命与愿景下进行构建。三）广州地铁集团公司的发展与战略回顾1、广州地铁的发展历史简析广州地铁成立于1992年，从成立到1998年的最初几年间，广州地铁根据自身业务发展需要先后成立了运营部门，建设部门和子公司，这一时期主要负责地铁一号线路的建设与运营。这个阶段广州地铁的主要业务包括，地铁建设与运营、房地产、商铺与广告等。19992002年为广州地铁的第一次调整期，这一时期广州地铁开始拥有两条线以上的线路同时在建和运营。1999年，广州地铁对组织管理的框架、组织架构、业务类型、人力资源体系等方面进行了全方位的系统改革，开始形成以建设和运营为核心业务，兼顾附属业务幵发整体管理模式。20032010年是广州地铁的快速成长期。在此期间，广州地铁三、四、五号线等多条线同时开工建设。与此同时，广州地铁的运营业务和资源开发业务也开始快速发展，企业在项目管理、技术创新、薪酬体制改革、企业文化建设、内部控制制度建设等方面也得到了进一步的规范和完善。经过前期的快速建设，广州地铁逐步积累了丰富的经营经验，到2010前后，广州地铁各方面的业务已趋于稳定运行。2010年以后，特别是伴随着亚运会的成功举办，广州的城市建设形成了跨越式的发展态势，广州地铁也迎来了综合交通网络大规模运营的时代。目前，广州地铁已建成开通运营九条、总长共两百多公里的线路。根据广州市新一轮轨道交通建设规划，到2017年广州要建成累计开通里程将超过500多公里，位居国内拥有地铁的各大城市前列。客观而言，自广州地铁1992年成立以来，企业始终围绕地铁建设和运营服务的重心，培养和形成了较强的多线建设和线网运营管理能力，也形成了企业战略管理的初步框架。2、广州地铁集团公司战略管理现状1公司的基本组织架构目前，公司的基本组织架构已然成形，形成了多层次、体现不同职能、围绕地铁主业和延伸产业的架构。初步形成了企业适应市场需求的组织体系和组织管理模式。集团下设包括广州地铁有限责任公司在内的多家法人实体，以及包括设计、咨询、环境工程、地铁传媒在内的多家辅助业务部门，涵盖了包括主业和延伸产业在内的较为完整的企业组织结构。广州地铁集团有限公司的组织架构详见下图2广州地铁的战略规划设想（2002年至2021年）广州地铁总公司的最终目标是创建优秀现代企业、成为世界一流的城市轨道交通经营企业。为了实现这一长远战略目标，广州地铁计划分成四个阶段完成第一阶段，从2002年到2006年。在这5年期间，快速扩大地铁建设规模，同时保证地铁线路运营建设管理水平同步提高，使得公司进入发展快车道。这一阶段的具体目标是，到2006年，总公司的运营线路将超过100公里，城市轨道交通网络初步建成；经营资产总额超过300亿元，资产规模在广州市领先；公司的现代管理制度基本完善，建设加运营的管理体制优化发展，经转变为法律明确的法人实体和市场主体。第二阶段，从2007年到2011年。通过五年的不懈努力，借助于广州亚运会召开之机，企业要在在线路规模、资产实力等方面有实质性扩张。这一阶段的具体目标是，到2011年，路网规模超过100公里，资产规模超过500亿元；车辆得到补充，运输能力显著提高；现代企业制度运作良好，一体化经营的效果真正凸显，主要经营指标达到国内领先；扩大企业的房地产业务领域，实现多元化经营，不断扩大利润空间。第三阶段，从2011年到2017年，为企业的稳定发展阶段。广州地铁要在规模化运营的基础上，进一步完善地铁线路，拓展地铁线路。公司新开通13条（段）轨道交通线路，总运营里程达到527公里，实现年收入220亿元以上，年税前利润17亿元以上。将广州地铁建成集地铁线网和周边物业综合性规划、设计、投融资、建设、运营等业务为一体的，治理结构规范、管理体系完善、财务状况健康，具备行业领先的项目管理、运营服务、技术创新、创效赢利能力的城市轨道交通综合性企业。第四阶段，从2018年到2021年。经过这一阶段的建设，广州地铁公司进入完全成熟期。具体的建设目标是，地铁线路网规模将超过700公里，资产规模突破600亿元，综合实力与经营业绩指标位列内地首位，主要经营指标达到世界先进水平，公司挤身世界一流地铁经营企业的行列。按照上述的战略规划的不同阶段来看，广州地铁目前正处在第三阶段的中期，即稳定发展阶段，正在为进入成熟期作充分的准备。广州地铁经过多年的探讨与实践构建完善了建设运营一体化的综合管理体系，已经拥有多条地铁线路建设的宝贵经验与综合管理线网运营能力，同时，广州地铁也开始积极拓展多种附属业务，逐步提高经营管理能力和经营绩效。客观审视目前广州地铁的战略现状，可以归纳为，以提升广州地铁的综合经营目标为导向，促进地铁线网建设与城市区域的开发相结合，深入实施“地铁物业”的公司发展模式，提供客运、商业、生活文化等综合服务，强化公司的一体化经营、科技创新、综合服务和企业运作等多方面的运营能力，实现集团综合价值最大化。但是，从近年来公司发展的实际情况来看，广州地铁在推进原定战略的过程中，也逐步面对一些现实存在的紧迫问题，例如地铁建设是资金密集型的项目，但广州地铁所需要的建设资金一直相对紧缺，资金缺口比较大，同时影响到相关公共建设和物业开发，无法达到预期的战略目标；部分延伸业务尤其房地产发展相对滞后，没有充分体现出对主营业务的支撑作用。上述种种战略管理中的问题的存在，恰恰说明了广州地铁的发展战略需要进一步的优化和改进。四、广州地铁发展战略的主要问题与成因分析一）企业战略管理相关概念解析企业发展战略统揽全局发展，具有策划与对策的特质，它本质上反映了对重大企业发展问题的决策结果，并预先决定了企业未来实施的最主要行动方案。战略管理不仅关乎企业重要决策方案制定，还涉及到战略方案的选择与实施，因此，企业战略的制定、评价和实施是一个长期的系统化过程。相应的，涉及企业长远方向确定和重大决策选择的战略管理所需考虑的因素和技术更多、更复杂。企业战略管理的过程主要包括三个环节1战略分析，帮助了解和确定企业生存面临的外部因素，明确企业在竞争市场中的基本定位。2战略选择，依据一定的飄选标准和科学方法，对备选的战略方案进行优化、评估，做出有利于企业竞争力提升的最终选择。3战略实施，按制定的计划和步骤，综合运用各种手段，使得战略方案得以“落地”实施，充分发挥战略的引导作用，最终保证预期目标的实现。综上，企业的战略管理体系是一套完善的管理制度、规范、体制的总括。其中，对企业内、外部环境进行客观分析是决定企业战略定位的重要依据。为此，本文在研究广州地铁的发展战略如何进行进一步优化的起点就是从广州地铁公司的内、外部环境的变化入手。二）企业内外部环境变化及其影响1、外部政策的调整变化作为城市基础交通设施的重要组成，地铁的建设深受国家关于地铁发展的宏观政策和所在区域城市的各类特定政策的影响，因此，地铁发展的程度快慢与质量好坏，从某种意义上讲，是政府政策支持、鼓励和引导的结果。从广州地铁建设发展的外部政策层面观察，自2008年开始，广州市先后出台了一系列关于促进广州地铁加快建设与发展的文件。包括2008年下半年，广州市审议通过城市建设投融资体制改革方案。方案要求广州地铁幵展企业改制工作，完成公司化改革，并由广州地铁集团负责推进新线沿线地块和物业幵发，筹集资金投入地铁新线建设。2011年，广州“十二五”规划要求通过轨道交通线网规划落实城市区域功能优化。根据目前最新的广州市20112015年轨道交通线网建设规划20112015年广州市轨道交通将新建成开通12条线路312公里，完成新线建设投资1690亿元。“十二五”期间，全国城市轨道交通总建设里程将超过3000公里，总投资将超过15000亿元。2012年7月，广州市转发国家发展改革委关亍广州市城市轨道交通近期建设规划（20122018年）的批复（发改基础【2012】1999号。该批复同意广州地铁线路2289公里，总投资1241亿元。2012年10月，关亍海珠匙环岛新型有轨电车系统项目建设书的批复（海发改基【2012】79号。同意建设海珠匙有轨电车线路，全长4108公里，地面线长3952公里，其中试验段路长77公里。2012年11月，市政府常务会议原则通过广州市推进轨道交通沿线土地和物业开发工作方案和20122016年广州市轨道交通沿线土地储备规划（首批两份文件，决定围绕广州地铁网络建设208个土储地块，440公顷，预计融资168亿。2012年6月，印发广州市“十二五”城市轨道交通规划建设工作方案的通知（穗发改城【2012】33号）要求力争在2016年底广州地铁累计开通里程超过500公里。2012年6月，2012年第三次新线建设协调会议纪要（穗铁新协会【2012】3号。该文件明确规定2013年开通六号线首期，2014年开通广佛线二期，力争2015年底开通六号线二期、七号线、十四号线一期、四号线南延段，2016年开通八号线北延段、九号线、十三号线、十四号线、知识城支线、二十一号线等新建线路。从广州地铁发展的外部环境来看，伴随着政府出台的一系列政策文件中提出的支持措施，广州地铁的政策环境正在逐步优化，其建设步伐明显提速，呈现出快速发展的积极态势。2、内部环境的调整变化在外部环境不断发生变化的同时，广州地铁的内部也在不断加快调整步伐，优化内部的组织管理。2012年8月，广州地铁集团公司党政联席会通过了运营组织变革的实施方案，明确提出广州地铁关于地铁建设、地铁运营、物业开发、轨道交通咨询服务的业务模块组合思路。但是，从内部环境的现状开来，广州地铁在其内部管理、资金融资和未来物业开发等三个方面所面临的挑战不容小觑。1企业的内部管理挑战巨大按照最新的政府要求，2015年起线网运营的规模将超过350公里，2016年达到500公里。广州地铁将形成2013年集中开工、20142016年大规模建设的局面并在20152016进行集中大规模试验交接。由于原来广州地铁承担的20132016总的开通里程基本不变，但相对原计划时间更为紧迫，这种外部环境变化将对广州地铁的管理提出更荀刻要求。目前线网规划己获批复，企业的工作压力将集中在设计、前期和建设工作，并对企业原有的组织管理模式形成巨大的挑战。2地铁建设资金压力空前髙涨目前，广州市政府批复的“208”土储融资规模距离广州地铁额500亿的融资需求还有较大差距，导致广州地铁建设和发展的资金压力空前高涨。由于原来广州地铁承担的20132016年度总投资规模基本不变，按照正常的土储整理、挂牌周期，筹集的建设资金与建设投资的资金需求时间难以匹配。3企业现有资源能力与未来的物业开发不相匹配伴随土地储备的批复和进展物业开发将形成爆发式增长，按照目前地铁集团公司房地产开发的人才队伍、工作效率和管理能力，已经难以适应即将到来的大规模的物业开发的要求。因此，在广州地铁未来发展中，必须解决好资金、人才等企业发展的核心资源“瓶颈”，才能有效地实现企业确立的战略目标。三）广州地铁发展战略中存在的主要问题与成因伴随广州市地铁快速发展同时出现的是现有战略管理存在的种种缺陷与不足。这些问题和挑战主要表现在以下几个方面1公共建设业务发展缓慢公共建设是广州地铁最主要的两大业务之一，地铁的公共建设业务的内容包括了征地拆迁和土地整理，车站，地铁线路建设等业务。主要目的是让地铁线网建设与城市区域开发相结合，配合城市规划和发展，围绕地铁线网建设进行综合开发，为城市提供与区域开发相结合、合理有效的交通线网。自从广州地铁一号线1997年成功开通以来，地铁公司一直致力于总结建设管理的经验教训，同时努力打造规范化、精细化的公共建设项目管理体系，并在技术管理、质量管理、项目管理方面获得国内同行的认可。但在地铁建设用地征地拆迁及城市幵发土地整理的协调机制与管理模式上一直无法取得满意的效果。众所周知，征地拆迁不顺利而导致的建设工程进度延误一直是地铁公共建设的最大阻碍，如何妥善处理这种关系并建立相关有效沟通机制一直是全国地铁共同追求的目标。公共建设业务实施很大程度取决于征地拆迁协调的成效，但广州地铁在这方面目前还缺少有效的办法。随着最新的公共建设规划要求的提出，广州城市建设开始跨越式发展，对地铁建设的时间提出了更苟刻的要求，这直接造成了建设工期的全面紧张。同时，随着我国法律对于公民个人财产权利保护的进一步完善，征地拆迁无法继续依靠政府的强力手段，而单靠广州地铁一个企业自身的力量难以解决相关的土地拆迁问题。根据关门工期（即开通日期）倒推前期、设计、建设时间均无法在原有的管理水平上满足相关地铁建设项目的工期要求。与此同时，在如此大规模建设下，地铁各种线路密集幵工，背后所隐含的各种利益的冲突也开始日益凸显，并形成了矛盾激化之势。例如，随着大面积密集的工点开通，施工扰民等问题会对广州地铁和市民的关系造成负面影响，削弱了广州地铁良好的企业形象。显然，面对外部发展环境日渐严峻，对于如何继续保障地铁公共建设的安全、质量、效率是广州地铁企业需要面临的一个亟待解决的重要课题。2公共运营业务发展急需优化广州地铁的公共运营业务是除了公共建设业务之外的另一个核心业务。公共运营业务的内容包括安全运营地铁各线路，杜绝责任行车重大事故，维护管理地铁设备，保障乘客人身安全，建立适合广州城市的运营管理模式和服务体系，为市民提供安全、快捷、准点、便利的客运服务。目前，广州地铁在保障在保证运营安全与服务质量的前提下，建立了全国领先的成本控制体系以及车务维修管理和采购管理模式的优化，不断提升运营收入的同时，公共运营业务通过为乘客提供安全、快捷、低碳的运输服务，很好地履行了为政府及社会市民服务的责任与承诺，达到双赢的同时也提升广州地铁的品牌价值。然而，根据最新规划目标广州地铁在20112015年需开通运营12条新线312公里，总线网里程约548公里2015年日均客运量达到680万人次以上，占城市公共交通客运量比例超百分之三十。2015年所有运营服务、安全、成本和效率类指标均达到行业国际领先水平。由于规划目标的工作量几乎是过去广州地铁十年的成果量,所以现有的运营组织架构和管理能力难以匹配大规模线网运行的需要。几年来多次出现的，运营不堪重负导致的小事故很有可能会由于巨大的运营压力，演变成大事故。另外，即使没有重大事故，仅以广州地铁目前的管理水平，随着线网的扩展，设备故障的风险会越来越高，可以预计未来高峰拥堵和运能不足的所导致的舆论压力将非常严峻。3地铁沿线物业开发业务推进缓慢广州地铁的物业开发业务，是充满发展潜力的业务，是除了地铁两个核心业务公共建设和运营之外备受政府和市民期待的业务，目前主要内容包括以城市规划为基础，配合公共建设业务对土地周边物业，土地资源进行整理，为广州城市区域的综合开发奠定基础。物业开发肩负筹集地铁建设资金的部分任务，通过对地铁沿线土地的整理、策划和开发，推动城市规划落地，在为地铁获取利润的同时，通过物业经营等手段增加地铁线网站点周边客流，提升地铁沿线的土地价值，进而促进城市发展。广州地铁目前在物业开发过程中构建了政府对接的土地资源储备机制，按照城市总体规划要求，做好车站及其周边土地摸查，形成了可储备用地规划及土地整理计划；并能够依据政府批复的土地整理计划，按期完成整理形成地块开发规划及开发策略。基本实现了实现广州地铁对于社会的使命。但是，目前的广州地铁，除了地块整理之外，广州地铁在物业开发方面经验极为欠缺。尤其在市场化层度高，商业策划的能力需求非常突出的房地产业上，广州地铁的现有竞争水平不足以应付越来越激烈的市场需求。主要表现为在物业开发市场上的研究落后同业竞争者，还未形成完整的满足市场要求的产品体系，缺乏拳头产品。除此之外，商业资产经营能力不足。中高端物业服务能力不足。缺乏对多功能的大型物业小区甚至超大型物业小区的管理能力。总之，由于经验的欠缺，和人才储备不足，在房地产物业开发方面，依然不能凭借自身实力走向市场，实现自主经营，成为真正的市场主体。主要还是过多依靠企业内部的资源而没有足够的市场的竞争力。广州地铁品牌的效益在物业房地产方面不明显。因此，如何结合广州市城市整体规划以及地铁线网规划，根据土地资源的条件，逐步发展若干系列产品线，在实现业务快速发展的同时，不断提升广州地铁的房地产开发品牌是广州地铁未来需要解决的重要问题。4设计咨询业务发展严重滞后咨询业务是集团的培育业务,设计咨询业务作为集团的地铁轨道交通经验和知识的沉淀平台，是集团未来以轨道交通相关理经验创造价值输出的窗口。通过业务规模的快速增长,未来会成为集团实现长远收入和利润的重要驱动。未来，咨询业务将与公共建设业务配合，共同构成行业对外服务平台，并能有效传播广州地铁的品牌，提升公司的整体形象设计咨询业务主要包括地铁各线路规划设计的经验成果沉淀、地铁工程管理总结、运营联调技术及管理咨询技术标准及质量体系的建立。尽管目前的广州地铁已经积累了足够的建设咨询经验，但对于向外提供咨询业务的客观条件比如成果的梳理，咨询体系的搭建都受阻于更为迫切的建设业务。具体的实施方案没有得到足够的资源去实现。四）广州地铁发展战略中主要问题成因分析结合以上归纳的主要问题，从企业战略管理的角度去看，我认为主要是以下三个层面的原因所致。1缺乏战略融资视野，对政府支持过分依赖一方面，地铁建设资金主要由省市的发改委统筹，发改委对融资成本控制较高，银行贷款难度较高。同时在政府机关里各种融资审批流程长，融资效率较低，单凭广州地铁无力改变现状。另一方面，战略规划目标所需要的土地整理资金需求大。但广州地铁对于未来大规模的土地储备资金筹措机制还未明确。同时在物业幵发方面资金的流动及利用缺乏行业经验。对自行整理的物业开发无法达到较高的水平。尤其是长期依赖政府，导致以目前的管理情况来看在资本盈利运作方面经验相当缺乏。2战略定位先天不足导致商业地产开发等延伸业务发展空间受限首先，广州地铁的社会公益性是本质属性，要充分体现出服务社会大众的基本使命。因此，广州地铁在与其他的城市基本公共交通方式的竞争中，如何定位自身直接影响到其业务开发模式。由于现有开发模式存在的种种弊端，使得在推进城市地铁建设的进程中，缺乏对地铁企业的基本战略定位思考，从而造成了企业战略定位上的模糊，影响了企业综合业务的发展。至于与地铁相关的其他延伸业务，比如因地铁建设延伸而来的广州地铁房地产业务板块，与主营的地铁交通业务之间的关系也需要进一步明确。要充分评估主营业务和延伸业务间的合理关系。近些年，广州地铁为了弥补资金的缺口，开始打造属于广州地铁独特的商业地产品牌，如位于长寿路地铁口的贵贤上品及正在开发的南海金融城等地产项目。但是，因广州地铁商业房地产战略定位的先天不足，资源与人才的培养难以与市场上的专业性房地产开发商进行竞争。第二，房地产要发展的先决条件是要有足够可以利用的地块。地产市场中专业的房地产开发商，通过往期的历史储备，拥有多种地块；同时，每一地块的获取与投资，都经过专业的分析与评估。相比而言，广州地铁当前并不具备足够用来开发房地产项目所需要的地铁沿线土地。地铁沿线的地块的开发权利目前主要归政府所有。基于这种现状，广州地铁在发展房地产业务时必然遇到土地储备不足的馗她状态。拿什么样的地，地块的用途很大程度都由政府决定，可以获取何种地块用于商业开发方面存在着很大的不确定性,这就意味着广州地铁房地产缺乏足够的自主性和预测性，也基本谈不上对前期对土地的开发策划。这种现状直接导致相关的业务发展受限于资源限制而导致发展缓慢。第三，缺乏充足的资金储备与人才供给，广州地铁房地产多年以来发展缓慢的另一个重要原因就是资金、人才的缺乏，广州地铁房地产相比较市场上其他房地产公司的巨大盈利能力而言，在薪酬待遇和职业发展方面缺乏竞争力，难以吸引真正优秀的人才。同时，由于地铁建设占用了企业大部分的资金流，可用于延伸业务的发展资金受到很大限制。第四，建设能力和市场把控能力不足。商业地产讲究短期内回收获利，对建设的工期和市场的敏感性有极高的要求。广州地铁房地产的建设依靠于地铁沿线的土地，商业土地开发的计划受到地铁建设，拆迁的影响，往往别的幵发商已经把地块买下来进行开发的时候，地铁的土地状态还不能被政府明确用途。因此，广州地铁缺乏房地产开发方面的基本资源和专业能力，使得其对于房地产建设工期与销售时间的把控缺乏控制力，导致开发周期回笼资金的时间比一般市场中的商业地产开发周期更长，延误了宝贵的商机，影响在市场中的口碑。3企业缺乏一体化的战略运营思维和操作模式目前，广州地铁的运营业务、建设业务以及物业开发等业务各自发展，缺乏一个相互联系、共同协作的发展机制，究其原因，主要在于企业整体战略规划的协调管理能力不足。首先，建设业务主要定位于完成政府交办的任务，未能与沿线房地产开发业务形成协同效应。同样，物业开发业务在为广州地铁线网筹集资金的同时，还应该注意收集相关的业务反馈信息，并能与相关建设部门共享。建设业务和物业幵发业务分属于集团公司内部两个不同的管理机构管理，级别平行，互相不了解对方的发展现状，缺乏及时的沟通机制也制约了两个管理机构的进一步协作。其次，广州地铁尚未构建起常态化土地储备机制，虽积极参与了相关的土地整理，但尚未培养出一支专业化程度较高的土地幵发规划与策划团队，企业也缺乏土地储备规划与线网规划、城市规划统一性的战略管理能力。最后，在建设一运营物业开发这三个业务模块中，未能形成“一体化品牌”的战略思维。广州地铁以其优秀的运营服务建立起公认的品牌，安全舒适，专业体贴，准点快捷的服务深入人心，但在物业开发方面，未能较好承接建设运营已经形成的品牌影响力。由于在内部组织管理上缺乏资源与经验，且在战略指导思想方面，更加侧重于运营与建设，对于物业开发等其他业务的规划与发展前景思路认识不到位，轮廓不清晰，没有从一体化的角度对整个集团公司不同板块下的业务进行系统的规划与整合，导致广州地铁的品牌效应未能够很好地在其余业务领域获得延续。各个业务之间未能更好相互促进与发展，甚至存在彼此拖对方后腿的现象。六、广州地铁战略的优化思路与建议广州地铁的SWOT分析优势（S1广州地铁拥有广州整个行政区域地铁建设开发与管理权，构成了广州地铁最重要的竞争优势来源。同时，广州地铁通过产品和服务的一体化打造其独特的企业核心竞争力，使得在地铁建设过程中各种资源能够集中调配和使用。2随着多年地铁线路建设所积累各种经验，广州地铁已经拥有一支庞大技术人员队伍，与专业轨道交通管理者团队，形成了不可替代的专业人才优势。3广州地铁的企业文化根植成功，形成了为广州提速的战略使命，为市民服务的精神深入人心，大大增强了公司员工的凝聚力和企业认可度。4广州地铁与广州市政府形成了紧密的关系，能够获取政府所提供的相关政策支持条件，助推了企业的下一步发展。劣势（W1建设资源有限，建设运营资金紧张。本地的地铁建设资源有限，必须通过多种手段获取更多建设资源。由于国有企业以及公共服务的属性，政府对于资金的进一步把控，地铁本身的投融资体制尚未完全形成，导致资金筹备能力不足，可采取的融资手段受到限制，相比其他企业的融资更加困难。2随着地铁大发展，广州管理结构和人员都需要优化及需要进一步完善。在高强度的建设环境下，广州地铁员工的整体薪酬偏低，与员工的工作强度不相匹配，使得员工心理有不少落差。同时，全国多个城市不断开始地铁建设项目，互相挖掘专业人才，导致广州地铁核心人才的流动加大，将直接影响企业竞争力。3地铁沿线的物业幵发资源匾乏，尤其物业开发管理团队管理经验不足将是广州地铁物业开发业务面临的最大挑战。4建设工期压力的不断提高，已有的传统建设施工和管理体制不适应未来大规模建设业务的开展。5从科技研发咨询业务等方面看，运作流程体系仍待规范，相关的研发咨询能力仍有待提升。机会O1城市化进程加快带来城市地铁发展的重大机遇。建设地铁是全国大势所趋，各地政府出台的一系列政策有利于地铁的发展与建设。广州市政府出台的相关支持地铁建设的政策中，允许广州地铁参与政府土地的整理，使得公司获得战略性资源的能力逐步增加。除此之外，政府出台的鼓励公交接驳、地下空间幵发上等政策规定也为地铁沿线资源的开发提供了机会。可以预见，随着广州城市经济的快速发展、城镇化水平的提高，从供需两端都为广州地铁的房地产业务带来了巨大的机遇。2日益加剧的外部竞争倒闭企业改革过去陈旧的体制，改革为广州地铁的未来发展创造了更大的机遇。3广州市GDP逐年增长，经济态势良好，广州城市经济实力的不断提升大大地推动了广州地铁建设，使广州地铁公司在大规模建设过程中迅速成长起来，储备了大量技术人才，积累了较为丰富的施工经验。4地铁建设市场前景广阔。由于城市地铁建设行业进入壁垒高，潜在的竞争者一般难以进入，从而为广州地铁在市场竞争中提供了更多机会。威胁T1、地方政府在国有资产管理、投融资管理等各方面对地铁的责任约束更加严格，广州线网建设规模扩大，大大增加政府财政压力，政府对地铁建设的投资规模可能将缩小，从而影响地铁资金来源的稳定性。2、土地政策和金融调控政策的出台，对地铁的资源整合能力土地、资金）和资本运作能力都提出了新的挑战，监控审批环节增加，自主经营受限。3、地铁加快建设时期的工期压力，以及市场的需求对地铁企业管理创新与转变提出新的挑战，对竞争性和专业化能力提出更高要求。市场竞争进一步加剧，外来地铁企业如香港地铁公司不断进入内地的地铁运营市场，将导致实力薄弱的企业率先淘汰出局。二）广州地铁战略组合选择分析根据对广州地铁集团公司所处内外部环境的系统阐述，结合上文对广州地铁的优势、劣势与环境中的机会、威胁进行配对分析，可釆取的企业战略发展组合可以有以下4种。1“SO”的战略选择1实施一体化的企业集团发展战略，利用地铁建设资源垄断的优势，以体制改革为契机，加快推进企业各种模式的优化，机制的完善。2实施相关多元化业务发展战略。以地铁加物业为模式，立足地铁沿线的规划和发展，综合考虑资源优势和经营管理特点。通过捆绑式业务组合积极开拓与核心业务紧密相关的衍生业务。3建设规模的不断扩大，对于建设资金的需求也不断扩大，需要拓宽融资渠道，以“融资一建设一再融资”的良性循环而渐进，解决资金来源问题。2“WO“的战略选择1针对广州地铁现有人才结构的不平衡问题，从战略层次重新规划人才培养方案，加强人才队伍建设，为关键人才的成长创造更好的平台，为公司发展做好人才储备。注意人才的交流与核心人才的稳定性，即通过调整薪酬和改善福利制度，加强对员工特别是核心人才的激励，以留住人才，保持核心竞争优势。1进一步加强企业文化和品牌建设。即要在实施业绩导向管理体系的同时，全力推动以诚信和创新为主要核心价值观内容的地铁文化建设，确保公司员工有统一的核心价值观和行为模式，以增强员工的凝聚力和归属感，提升队伍的工作效能。3充分培育主营业务和延伸业务的核心竞争能力，即以市场化取向为基础，根据公司业务的不同发展情况，有选择性地培养几个延伸业务的核心竞争力。4通过优化和完善管理体制，建立业务间的协调管理平台来解决内耗，协调困难等问题，让业务模块间增加对接，资源共享，风险共担，共同发展。3“ST”的战略选择1实施业务集中战略。由于面临的巨大的建设和运营任务项目管理、运营管理的难度空前。为此，必须组织总公司的一切资源力量来保障完成广州地铁规划线网的建设任务，确保主营业务始终有比较快的发展，这是所有业务的重中之重。2实现相关业务转型战略。面对不断变化的外部环境，广州地铁需要不断调整建设管理、运营管理和资源开发的组织形式，以适应大发展时期的需要。保障风险可以控制的情况下提高运作效率。3可持续发展战略。在建设网络不断扩大，有形和无形资源不断增加的形势下，强化集团的统筹规划能力，将各项资源统筹管理，建立管理协调平台，在保持核心业务稳定发展的前提下，挖掘潜力业务培育发展，为未来多业务全面发展奠定基础。4进一步强化项目进度管理能力、保证工程质量，建立标准化项目工程管理体系、降低建设成本和经营成本，提高竞争者进入壁垒，赢得竞争优势。4“WT”的战略选择1结合当前我国地铁发展的新形势，对公司的各项业务进行重新梳理与整合，以求互补不足，强强联合。地铁的建设与运营是公司发展的根本，以此为基础，对工程建设、设计与咨询等业务进行再整合，形成强大的品牌影响力；从市场规则与物业经营规律出发，对房地产、商贸、物业管理、保洁、电梯业务进行重新整理，形成协同优势；对运营业务与物资釆购业务迸行整合，降低运营成本，扩展相关业务。2优化管理体制和机制，调整放权部分职能。调整集权化管理导致的管理流程繁琐，效率低下的问题。另一方面，随着地铁业务的不断发展，呼唤集团公司逐步将部分权力下放给下属企业，抓大放小，节省管理资源，降低内部管理成本。对不同特点的业务实施差异化管理。根据以上研究所得的各种战略可能组合，结合广州地铁企业面对的内外环境，立足企业自身的特点和管理水平，本文将在下一章进一步具体地阐述广州地铁优化战略思路。三）发展战略优化的基本思路与对策措施总体而言，广州地铁发展战略优化应紧紧围绕“地铁物业”的公司发展模式展开，引导和规范三大业务（建设、运营和物业）的良性运作。要在三大业务之间构建联系通道，发挥地铁拥有的独特资源优势和政策优势，做好土地资源储备，以实现业务战略协同效应、资源统筹配置、业务统一规划，培养专业人才。积极参与市场竞争从而推动各业务的战略实施，保证总体战略目标的顺利实现。根据前述分析，我们认为优化广州地铁发展战略的基本思路是1、推进公司管理的规范化、标准化、精细化、信息化，不断优化融资模式，加强投资控制；2、实现新线建设、土地整理和物业开发资金融资模式的多元化以及整体的统筹策划；3、根据政府管控的要求，强化各项地铁投资的有效控制；4、打造企业良好的品牌形象，建立健全品牌管理体系，强化社会责任感，不断创新服务，致力创造和谐的建设运营社会环境。具体而言，该优化思路将通过以下几个方面加以贯彻和体现。1、稳步推进地铁公共建设地铁公共建设目前面临的挑战主要是如何保障加快建设时期的效率、安全与质量问题。要着重思考在按期保质保量完成大规模密集的新线开通的同时，有效提升企业的内部管理水平。1建立标准化和精细化的工程建设管理体系对于公共建设业务而言，地铁建设工程项目的优化管理是关键，地铁公司按照这个思路，应全面推动地铁建设工程项目确立标准化、精细化的流程管理，并辅以信息化的管理手段，及时反馈建设工程中需要的信息，控制工程进度，让地铁的工程建设提升效率、让地铁建设更安全和保障建设品质。2通过线网统筹保障建设工期提前展开线网的总体、初步、施工设计，形成规范高效配套机制，保障工期进度。3加强社会共建，创造和谐建设环境控制施工进度，做好施工过程管理，选用合理工法，采用新工艺、新设备、新技术，减少扰民；促进多方互动，与地铁沿线周边街道、居委开展各种形式的共建活动，营造和谐建设环境。4形成一体化建设的聚集效应实施“地铁物业”的公司发展模式，按照广州线网规划实施建设，注意与沿线房地产开发业务形成协同效应，为广州市线网建设和土地整理、物业开发业务的高效开展创造条件。2、积极强化地铁线路公共运营能力公共运营业务面临的主要挑战是在大线网规模下保障地铁列车的运营安全与质量，保持高水平运营服务，为解决这个问题，需要从以下几方面入手1进一步完善地铁线路运营管理模式公共运营业务作为集团的核心业务，通过为乘客提供安全、快捷、低碳的运输服务，履行对政府及社会的责任与承诺，同时它也是树立地铁公司品牌形象的过程。除了通过优质服务提升广州地铁的品牌价值外，广州地铁尚需要