人资部门内训：绩效考核相关知识培训

人资部门内训绩效考核相关知识培训绩效管理相关知识目录一绩效、绩效考核、绩效管理的概念、关系二绩效考核的目的三绩效管理的三大原则四常用的绩效管理的方法五绩效管理的四个环节一、基础概念绩效是组织为实现其目标而开展的活动在不同层面上的有效输出。绩效考核是指的是组织的管理者通过某种手段对下属的目标达成情况进行定性的或者定量的评价过程。绩就是业绩，体现企业的利润目标，又包括两部分目标管理和职责要求效就是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式。效是一种行为，体现的是企业的管理成熟度目标。效又包括纪律和品行两方面，纪律包括企业的规章制度、规范等，纪律严明的员工可以得到荣誉和肯定，比如表彰、发奖状/奖杯等；品行指个人的行为，“小用看业绩，大用看品行”，只有业绩突出且品行优秀的人员才能够得到晋升和重用。3一、基础概念绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。个人业绩公司业绩部门业绩目标分解战略个人目标部门目标公司目标绩效管理既注重过程，又注重结果的管理方式。企业的绩效管理就是一种由上而下的目标分解部署，通过每个人的行为产生的结果，实现部门目标；再由部门目标的实现，最终实现企业的整体目标的管理方式。一、基础概念绩效管理方式，是从企业最高层开始，逐级将期望的目标分解到每个部门，每个岗位和每个人的行为之中。每一个员工的行为结果是企业目标实现的“基础”，使企业努力的去要求每一个员工的行为与企业的整个目标相一致，并且这种一致性的要求，也会因为企业的目标调整而调整。在这个过程中，需要管理者对员工不断地培训，不断地引导，不断的纠正，才能形成企业认为可行的行为结果。一、绩效管理与绩效考核的关系分类过程完整性管理侧重点主体和对象的地位出现的阶段绩效管理一个完整的管理过程侧重于事先沟通与绩效提高，强调事先沟通、承诺与促进评估人与被评估人共同努力以达到预定目标，被评估人处于主动地位伴随着管理的全过程（事前、事中、事后）绩效考核管理过程中的局部侧重于判断和评估，强调事后的评价与威胁评估人对被评估人做出评价，被评估人处于被动地位只出现在特定的时期（事后）绩效考核不等同于绩效管理松下幸之助说过“不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监督者的意见做出人事安排，稍有疏忽、稍有不注意就会出现不平、不公，导致不满，损害士气和效率等等。”二、绩效管理的目的二、绩效管理的目的三、有效绩效管理的三大原则什么是有效地绩效管理三大原则期望原则参与原则SMART原则什么是有效地绩效管理，在最后的时候和大家分享，带着疑问去听课举例说明，目标不对，努力白费10期望原则期望即企业的目标企业的期望是否明确是否与全体员工的期望统一期望是否合理经过努力是否可以达到如果不把企业的目标与全体员工分享，高层忙规划，基层忙业务，全体员工也不知道自己的努力方向是什么；或者企业明确了目标，无论是管理者，还是基层员工都认为那是不可实现的，这些情况，是做不好绩效管理的，只会出现“你说你的，他做他的”的局面。期望原则告诉我们，绩效管理是与员工有关的。在绩效管理的过程中，员工不仅仅是被管理者，还是参与者，并且是从计划到改进整个过程管理的参与者。我们很多的绩效管理之所以进行不下去，恰恰是因为把全体员工晾在一边，顶多是把他们作为被考评对象。于是企业的绩效管理，就是在被员工本能的拒绝中宣告失败。同样，参与原则告诉我们，绩效管理不仅仅是管理者的事情，也是员工的事情。参与原则SMART原则SMART是五个英文单词的第一个字母组合而成的。主要应用于考核指标的设定中。S（SPECIFIC）目标是否具体、明确M（MEASURABLE目标是否可测量A（ATTAINABLE）目标是否可以实现R（RELEVANT）目标与现实工作是否紧密相关T（TIMEBOUND）目标实现有无时间限制SMART原则在后面指标设定环节会继续讲，这里不做过细的讲解13由上表可以看出，文字式表达方式多数体现对事物的定性描述，量化式表达方式体现了对事物的定量描述。文字式表达方式弹性很大，管理者和操作者之间存在判断力和理解力的差异，很难把握尺度，由此导致绩效管理难做。所有管理者，都要学会和应用SMART原则，因为它是进行有效绩效管理的前提。举例文字式表达方式量化式表达方式对于员工遵守纪律方面遵守纪律好（还行、不好）违纪记录为0次（违纪2次、5次）对于员工工作技能方面（比如装配技术）技术很好（还好、不好）装配操作熟练度达20（15、5）颗螺钉/分钟后面会对此内容进行详细解说14四、常用的绩效管理的方法目标管理法MBO关键绩效指标KPI平衡计分卡BSC360度绩效考核方法目标管理法MBO目标管理法的概念目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式目标管理法的步骤定组织的整体目标和战略在经营单位和部门之间分配主要的目标各单位管理者和他们的上级一起设定本部门具体目标部门的所有成员参与设定自己的具体目标管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划实施行动计划定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈基于绩效的奖励将促进目标的成功实现目标管理法属于结果为导向的考评方法。16关键业绩指标KPI关键绩效指标又称主要绩效指标、重要绩效指标、绩效评核指标等，是指衡量一个管理工作成效最重要的指标，是一项数据化管理的工具，必须是客观、可衡量的绩效指标关键业绩指标的步骤确定业务重点分解出部门的KPI指标分解出个人的KPI指标设定评价标准审核、确定关键绩效指标平衡计分卡BSC360度绩效考核平衡计分卡概念是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。很少有单独使用平衡计分卡这种考核方式的，一般都是与其他的方式相结合。360度绩效考核360度绩效考核主要是指多维度对于被考核人进行考评，一般包含上级、下级、平级同事、自己四个维度，采用调查问卷的方式，从不同的角度对被考评人进行考核的一种方式，适用于对中层以上的人员进行考核。平衡积分卡由于实施难度较大，都是与上面两张考核方式相结合。18五、绩效管理的四个环节绩效管理是一个完整并且不断进行的循环，其最终的结果是员工个人绩效水平和组织整体绩效水平的不断提高，从而实现员工个人发展和组织整体发展的“双赢”绩效计划绩效计划实施绩效考核绩效反馈绩效管理企业绩效不断提升（一）绩效计划绩效指标是依据员工的岗位工作内容及岗位工作职责而制定的。需要梳理各岗位职责20（一）绩效计划SMART原则应用判断一设定运营部门的营业收入指标1）提高营业收入2）本年度营业收入要比去年提高10判断二设定市场部的顾客满意度指标1）提高顾客满意度2）本年度，顾客满意度要提高5个百分点哪些符合SMART原则21判断三设定人力资源部考勤专员的指标1）及时做出考勤报告2）每月8日前完成本月考勤报告，无差错判断四设定市场部业务员的指标1）提高顾客满意度2）本财年，市场部的顾客满意度要提高5个百分点SMART原则应用（一）绩效计划绩效计划的制定者管理者与被考核者共同参与。绩效计划制定的周期月度、季度、年度。（二）绩效计划的实施管理人员的误区可能的后果误区一绩效实施主要是员工自己的事情。误区二对员工绩效的管理就是要监督、检查员工的工作，要时刻关注员工的工作过程。误区三认为花费时间做记录或收集员工的绩效信息是一种浪费。在绩效考核时对工作表现的记忆不够清晰，容易造成对事实的歪曲；在与员工进行沟通时，没有足够的事实依据在手中，容易引起争议。花费管理者大量的时间和精力；员工会认为自己被不被信任，产生心理对抗。问题发现太晚，无法挽救；由于缺乏事实和依据，绩效考核凭主观印象；员工会认为自己不被重视，或者孤立无援。绩效实施是绩效管理四个环节中耗时最长的活动，而且绩效计划是否能够落实和完成要依赖于绩效实施与管理，绩效考核的依据也来自于绩效实施与管理的过程中，所以绩效实施是一个重要的中间环节，这个过程做得怎么样直接影响着绩效管理的成败。24（二）绩效计划的实施在绩效实施阶段，管理人员主要需要做的事情有两件保持管理人员和员工持续的绩效沟通管理人员记录和收集员工的绩效表现（二）绩效计划的实施关于如何解决工作中的困难的指导和帮助。了解”自己工作做得怎么样”的信息，以及时扬长避短，而不是等到绩效期结束的时候，在绩效考核中管理人员列出一大堆缺点来数落他们。原因一员工需要在执行绩效计划的过程中了解到有关的信息及时掌握工作进展情况的信息，了解员工在工作中的表现和遇到的困难，协调团队中的工作。如果管理人员不能通过有效的沟通获得必要的信息，那么也就无法在绩效考核的时候对员工作出评估了。可以避免发生意外事情时措手不及，可以在事情变得棘手之前进行处理。原因二管理人员需要得知有关的信息原因三对绩效计划进行调整，以适应环境的变化必须保持持续沟通的原因工作的进展情况怎么样员工和团队是否在正确的达成目标和绩效标准的轨道上运行如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转这种局面哪些方面的工作进行得好哪些方面遇到了困难或障碍面对目前的情境，要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整管理人员可以采取哪些行动来支持员工（二）绩效计划的实施管理人员和员工在绩效实施期间沟通的内容（二）绩效计划的实施管理人员和员工进行持续沟通的形式书面报告会议沟通面谈沟通内容优点缺点员工以文字或图表的形式报告工作的进展情况主要形式工作日记、周报、月报、季报、年报等管理人员往往还会要求员工就某些问题准备不定期的专项书面报告。培养员工理性、系统地考虑问题，提高逻辑思考能力，锻炼员工的书面表达能力在比较短的时间内收集到大量的关于员工工作状况的信息当管理人员和员工由于某些客观原因无法见面时，书面报告的形式非常实用等等书面报告的信息是从员工到经理人员的单向传递，缺乏双向的信息交流大量的文字工作，容易流于形式，导致员工的厌烦没有在团队中实现信息共享提供面对面的交流机会可以提供更加直接的沟通形式，而且可以满足团队交流的需要管理人员可以借助开会的机会向全体下属传递有关公司战略目标和组织文化的信息比较耗费时间和精力，对管理人员的管理和沟通技能要求较高有些问题不便于在团队中进行公开讨论与会者对会议需求不同，会对沟通中的信息进行选择性的过滤如果组织不好，也会使会议成为官僚的、繁琐的、形式主义的东西管理人员与员工进行一对一谈话的沟通方式可以使管理人员与员工进行比较深入的沟通面谈的信息可以保持在两个人的范围内，可以谈论比较不易公开的信息会给员工一种受尊重和重视的感觉，比较容易建立管理人员与员工之间的融洽关系管理人员可以根据员工的处境和特点，因人制宜地给予帮助无法进行团队的沟通容易带有个人感情色彩管理人员与员工通过会议的形式进行的沟通方式（二）绩效计划的实施记录和收集员工绩效信息提供绩效评估的事实依据在绩效考核时，我们将一个员工的绩效评判为“优秀”“良好”或者“不及格”，需要有一些证据做支持，也就是说我们依据什么将员工的绩效评判为“优秀”“良好”或者“不及格”，这绝对不能凭感觉，而是要用事实说话。提供改进绩效的事实依据发现绩效问题和优秀绩效的原因在争议仲裁中的利益保护我们进行绩效管理的目的是改进和改良员工的绩效和工作能力，那么当我们对员工说，“你在这些方面做得不够好”或“你在这方面还可以做得更好一些”时，需要结合具体的事实向员工说明其目前的差距和需要如何改进和提高。对绩效信息的记录和收集还可以使管理者积累一定的突出绩效表现的关键事件，可以帮助我们发现优秀绩效背后的原因，然后可以利用这些信息帮助其他员工提高绩效，使他们以优秀员工为基准，把工作做得更好。或者可以发现绩效不良背后的原因，是工作态度还是工作方法的问题，这样有助于对症下药，改进绩效。保留详实的员工绩效表现记录也是为了在发生争议时有事实依据，一旦员工对绩效考核或人事决策产生争议时，就可以利用这些记录在案的事实依据作为仲裁的信息来源，这些记录一方面可以保护公司的利益，也可以保护当事员工的利益。记录和收集员工绩效信息的重要性公平客观的绩效考核一定不会是凭感觉的，这些考核的依据来自于绩效实施的过程中，因此在绩效实施过程中就一定要对员工的绩效做一些观察和记录，收集必要的信息29（二）绩效计划的实施记录和收集员工绩效信息的方法一、观察法观察法是指管理人员直接观察员工在工作中的表现，并对员工的工作表现进行记录。二、工作记录法员工的某些工作目的完成情况是通过工作记录体现出来的。三、他人反馈法一般来说，当员工的工作是为他人提供服务时或者与他人发生工作联系时，就可以从员工提供服务对象或发生工作联系的对象那里得到有关的信息。员工绩效信息收集的方法工作目标或任务完成情况的信息来自客户的积极的和消极的反馈信息工作中“关键事件”信息工作绩效突出的行为表现绩效有问题的行为表现收集的信息与关键绩效指标密切相关的绩效表现。员工绩效信息的收集内容通过方法我们能够收集到哪些信息呢30（二）绩效计划的实施绩效信息收集中应该注意的问题作为管理人员，不可能每天8小时地盯着一个员工观察，因此管理人员通过观察得到的信息可能不完全或者具有偶然性，那么，让员工自己做记录则是解决这一个问题的一个比较好的方法。绩效管理是管理人员和员工双方共同的责任，因此，员工参与到绩效数据收集的过程中来就是体现员工责任的一个方面。员工自己记录的绩效信息比较全面，管理人员拿着员工自己收集的绩效信息与他们进行沟通时，他们会更容易接受。值得注意的是，员工在做工作记录或收集绩效信息的时候往往会存在选择性的记录或收集的情况，可能会“报喜不报忧”。因此，当管理人员要求员工收集信息时，一定要非常明确地告诉他们收集哪些信息，最好采用结构化的方式，将员工选择性收集信息的程度降到最小。让员工参与收集信息的过程我们应该收集那些事实的绩效信息，而不应收集对事实的推测。管理人员在与员工进行绩效沟通的时候，也是基于事实的信息，而不是推测得出的信息。所谓抽样，就是从一个员工全部的工作行为中抽取一部分工作行为作出记录。在收集信息之前,一定要弄清楚为什么要收集这些信息，如果收集来的信息最后发现并没有什么用途，那么这将是对人力、物力和进间的一大浪费。要把事实与推测区分开来可以采用抽样调查的方法收集信息要注意有目的地收集信息（二）绩效计划的实施绩效信息收集中应该注意的问题（三）绩效考核单纯只进行绩效考核（三）绩效考核评判员工的绩效表现，给予员工关于他们工作情况的清楚的信息通过检查和对比员工的工作结果与其预设目标的差距，确保订立标准是否被认真执行绩效考核管理人员和员工共同回顾员工在绩效期的表现；肯定员工的成绩；寻找员工工作中存在的问题，分析原因，并制定员工的绩效改进计划绩效考核结果的合理运用。通过员工和管理人员共同制定绩效计划，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数；通过管理人员和员工在绩效期间持续不断的沟通，管理人员对员工的工作进展情况了如指掌，并在必要的时候给予指导或帮助；由于注意在绩效实施阶段收集员工绩效表现的信息，使得考核具有客观事实依据；由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考评，从而减少了矛盾和争议。绩效考核之前的工作绩效考核之后的工作（三）绩效考核所有考评的依据来源于日常的绩效记录和绩效沟通（四）绩效反馈目的绩效反馈目的对员工的绩效表现达成双方一致的看法管理人员对员工的评估代表的是管理人员的看法，而员工可能会对自己的绩效有另外的看法，因此，必须进行沟通以达成一致的看法。使员工认识到自己的成就和优点绩效反馈面谈的一个很重要的目的就是使员工认识到自己的成就或优点，从而对员工起到积极的激励作用。指出员工有待改进的方面员工的绩效中可能存在一些不足之处，或者今后想要做得更好仍然有一些需要改进的方面，这些都是在绩效反馈面谈的过程中应该指出的。制定绩效改进计划在双方对绩效评定的结果达成一致意见后，员工和管理人员可以在绩效反馈面谈的过程中一同制定员工的绩效改进计划。员工可以提出自己的绩效改进计划并向管理人员提出自己需要他提供怎样的支持。管理人员则对员工如何改进绩效提供自己的建议。制定下一绩效周期的目标与绩效标准绩效管理是一个往复不断的循环，因此上一个绩效管理周期的绩效计划可以与下个绩效管理周期的绩效计划面谈并在一起进行。并且，在下一个绩效周期制定绩效目标的时候就可以参照上一个绩效周期中的结果和存在的待改进的问题来制定，这样既能有的放矢地使员工的绩效管理得到改进，又可以使绩效管理活动连贯的进行。管理者的准备工作选择适宜的时间和场地选择双方都有空闲的时间，且能保证绩效面谈时间的充足建议在一些小型的会议室或者是安静的场所里进行面谈准备面谈的资料这些资料包括对员工的绩效进行考核所做的表格、员工日常工作表现的记录等。必须对有关的各种资料十分熟悉，当需要的时候随时可以找到相关的内容。对准备面谈的对象有所准备这种准备是一种心理上的准备，必须充分了解被考核对象的个性特征要预料到被评估对象在面谈中可能表现出来的情绪和行为以及如何应对准备面谈的程序要计划好如何开始、需要谈哪些内容、先后顺序、各个部分所花费的时间、谈话时间、结束方式。如果双方就某些问题争执不下，可建议双方回去继续思考，下次面谈时继续沟通，而不一定非得要在当时得出结论。（四）绩效反馈绩效面谈管理者为了绩效面谈需要做的准备37（四）绩效反馈绩效面谈员工的准备工作准备表明自己绩效的资料或证据绩效面谈的过程中需要员工根据绩效指标逐项陈述完成情况，因此员工需要充分的准备好表明自己绩效状况的一些事实依据。不管是完成的还是未完成的都需要以事实为依据。个人发展计划绩效反馈面谈注重现在的表现，更注重将来的发展。管理人员除了想听到员工对个人过去的绩效的总结和评价，也希望了解到员工个人的未来发展计划，特别是针对绩效中不足的方面如何进一步改进和提高的计划。因此，员工应当积极的准备好个人的发展计划。准备好想向管理提出的问题绩效面谈是双向的交流过程，不但管理人员可以问员工一些问题，员工也可以主动的向管理人员提出一些自己关心的问题，因此员工可以准备好一些与绩效管理有关的问题，以便在面谈中向管理人员提出。将自己的工作安排好由于绩效面谈可能要占用较长的时间，员工需提前安排好工作绩效反馈面谈的原则1、建立和维护彼此之间的信任2、清楚地说明面谈的目的3、鼓励下属说话4、认真倾听5、避免对立和冲突6、集中在绩效，而不是性格特征7、集中于未来，而非过去8、优点和缺点并重9、该结束时立即结束10、以积极的方式结束面谈（五）绩效结果应用（五）绩效结果应用根据员工绩效考核结果，发现员工与岗位工作标准的差距，进行培训需求分析，进而判断是否需要培训，需要哪方面的培训。绩效考核的目的是帮助员工提高和改善绩效，帮助员工成长绩效考核结果是员工岗位调整的依据，晋升、降级、调整工作岗位绩效考核结果是薪资调整的依据绩效考核的结果是奖金发放数额及比例的依据绩效管理成功实施的表现绩效管理是一个完整的系统，绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节缺一不可、往复循环。管理者和员工的共同投入和参与是进行绩效管理的基础。沟通是绩效管理的核心，管理者和员工必须在这个绩效管理的过程中保持持续和有效的沟通。绩效管理不是琐碎乏味的“文字工作”，是每个管理者必须掌握