《流程银行入门学习》PPT课件

流程银行介绍，流程概念，流程，一般是工作流程，或工作规则和方法。 银行流程具有以下特征：客户主导性、时效性、网络性、结构性、标准灵活性、流程分类、业务流程管理流程支持流程监控评价流程业务流程是主要流程，另三个是辅助流程，是主要流程服务。 流程银行的概念、银行流程的重构是从根本上考虑和彻底地重构银行的业务流程，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显着改善，使银行最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业环境。 流程银行是通过对现有流程的分析，简化和合并冗长的流程，利用计算机技术等手段，提高业务处理的效率，把有限的劳动力从麻烦的工作中解放出来，更多的时间和精力研究客户的需求，为客户提供更好的服务流程银行概念提出的背景是，传统银行管理链过长，管理成本高，对市场变化反应迟钝。 完整的业务处理流程在不同部门间人为分割，各部门不是从自己部门的角度处理业务，而是从自己部门的角度处理业务。 根据部门分工而不是根据客户的需要来设计流程。 风险管理部门的独立性无法保证。 传统的业务流程无法满足快速高效的客户需求。 银行业利润增长方式转换的必要性。 风险管理需求、流程银行的特征(1)、以客户为中心的理念，适应流程银行建设的基础风险的高度敏感性管理、垂直化组织扁平化、服务标准化分工模块的需要，流程银行的特征(2)、以客户为中心、以市场为中心、注重成本、提高效率的合规管理流程银行实施成功的基础，兼具包含责任的企业文化管理层自身决策和经营管理水平的前瞻性和灵活性的流程设计完善了成套制度的强大执行力IT系统的支持持续反馈、持续改进、流程银行建设目标、最短的业务决策流程、最短的决策时间、 以最短的执行时滞和最快的市场响应速度最小的投入、最小的人员、最小的场所占有等资源消耗，为客户提供优质和多品种的产品和服务的业务前端和中间背的支持形成了密切合作的有机整体， 前台工作人员实现了内部管理和产品设计、普及和全过程的零缺陷管理，它可以在最快的全范围内共享最快速、全方位支持和保障的客户信息、新的业务方式方法、业务经验教训等价值信息。 流程银行建设的障碍，给既得利益者带来了组织结构和资源配置的调整。 银行内部最高决策者之间的思想不统一或急功近利。 缺乏精通业务、理解管理、善于沟通和协调的人才。 外部环境(当地政府部门、股东等)对流程重建的干扰和干扰。 IT系统建设的延迟。 流程银行建设原则、以客户为中心的原则、效率提高原则、集约化处理原则、风险管理原则体系化原则、流程银行建设的思考(1)，在建设开始前，先制定计划，分优先顺序重构流程，优化和完善核心流程，外包非核心流程流程设计需要标准性和充分的灵活性，客户和目标市场的选择不重视反馈，阶段性地持续改善客户优先、效率优先，兼顾公平，流程银行建设的想法(2)，前后台分离前台部门负责业务的开展，直接面对客户中台分析宏观市场环境和内部资源状况，制定各业务发展政策和策略，为前台提供专业管理和指导，进行风险控制。后台主要是处理和支持业务和交易，以及共享服务。 流程银行实施应处理的几个关系，速度和利益的关系发展和风险的关系集权和分权的关系股东利益和员工利益的关系短期利益和长期利益的关系，流程银行建设的内容，组织机构的优化企业文化建设流程的重建，银行组织结构的两种形式(职能部制)，职能部制的优点，总部和支分店内部的职责明确，管理线明确，因此能够避免多位领导的职责混乱，充分发挥分店功能部门的积极性。 有助于市场的迅速应对。 职能部门制的缺点是难以适应客户主导型市场发展的需求，客户服务能力难以提高总公司职能部门的职责，部门间协调困难的总公司职能部门不能承担业务发展的任务目标，或者完全不能承担业务支持力弱，产品创新积极地成为分公司负责人的权力往往各部门统一、系统化，上级的管理和监督能力相对减弱，容易引起难以实现的能力风险和道德问题的各级分公司负责，信息的纵向传递需求不足，渠道停滞，交流停滞，全行业积累经验，教训银行组织结构的两种形式(事业部制)，事业部制的优点是，按产品或按顾客设置事业部，有助于提高顾客服务的时效性和服务质量。 银行管理层和市场和客户之间的距离很近，可以让管理层在所有行业集中满足事业部发展需求的人才和其他资源，有利于客户的要求和市场变化的快速决策，利用事业部决策的灵活性，为客户提供专业服务。 业务总部管理彻底，压缩分行管理水平，信息获取速度和数量加快，风险控制进一步集中，有助于在总部级别进一步控制风险。 实施事业部制的难点在于，各事业部为了实现事业部制的运营，需要能够对产品、事业部进行会计的管理会计系统，必须明确区分各事业部的业务界限，确立不同事业部之间的成本分配、转移价格和信息共享机制。 事业部制是银行经营干部层的授权艺术、事业部制的人、财、物及审查机构相对独立，经营干部层的授权严格的话事业部难以发挥其效果，授权宽松的话就难以控制其中蕴藏的市场风险、操作风险等。 事业部制的独立核算有可能成为本位主义，各自为政治，成为与其他职能部门的联系和交流的障碍。 如果事业部之间产品和地区的分工和定位不合理，组织重叠，资源可能无法共享，产品开发重复，管理成本增加，产生内需等各种危险。 职能部制？ 还是事业部制，是职能部制还是事业部制，与银行的经营范围、经营战略、管理水平等密切相关。 离开这话谁优秀谁劣没有意义。 职能部制和事业部制，没有好坏之分，适合本业的状况比较好。 组织结构优化建设构想是，从横向和纵向两个水平到横向方面的机构之间的整合由客户设置部门撤走效率低的行，多投入资源，为能创造好利益的地区合理，在设置特色分店方面前在中后台分离等级行制度的审批权限， 设立离市场较近的部门(如地区审查中心)，企业文化建设的构想，将创造上下机构间、领导和员工之间的顺畅交流机制。以员工为重，公司如果不把员工作为神，员工就把客户作为神科学的业绩评价体系对客户负责，对员工负责，对股东负责的文化质量培养出持续学习第一文化的文化，流程的重建，业务流程的重建从根本上考虑企业的业务流程其目的是在成本、质量、服务和效率等方面获得质量的飞跃和变化，使企业最大限度地适应以顾客、竞争和变化为特征的现代企业的经营环境。 流程再造的思路是，打破当前部门的界限，在组织范围内优化流程，串行化不能创造价值的流程作为并行流程强调主要流程，辅助流程服务以主要流程实现流程标准化和规范化，非核心流程我国商业银行在流程银行建设中实践，数据集中、管理集中的基地从会计型向顾客服务型转变，采用了大厅经理制，采用了智能呼叫机、