天虹集团公司绩效管理制度

绩效管理制度文件编号：作者：审计员：批准者：版本号： 1.0修订日期：生效日期：页码：第11页/第11页制度名称绩效管理制度PS集团绩效管理制度文件编号：版本： 1.0生效日期：年月日建立：国内某著名管理咨询有限公司本文件的着作权由TT集团和咨询公司所有，除非得到书面批准，否则任何机构不得擅自复制、引用、传阅。第一章总则1【目的】规范TT集团业绩评价管理体系，及时发现工作中存在的不足，对员工业绩进行科学客观评价，为合理报酬提供依据，不断提高绩效。 制定本制度。2【原则】2.1操作性：强调操作性，使执行变得容易2.2业绩改善：强调员工业绩改善，以激励和牵引为主2.3能力的提高：强调员工能力的提高，评价结果与报酬相关关注2.4团队业绩：个人业绩关系到团队业绩。3【适用范围】本制度适用于TT集团的部门经理和部分骨干经理辅助以上级别的人员。 其他人的评价方法另行决定。4【作用】4.1小组绩效管理委员会：4.1.1是业绩管理的最高责任主体4.1.2是表演计划和审查结果的最终审定者4.1.3是各子公司、集团各部门业绩的审查者4.2集团人事部/子公司人事行政部：4.2.1负责绩效管理制度的制定和组织4.2.2组织业绩评价指标的制定和评价标准的设定4.2.3负责绩效评价方案的指导和训练4.2.4组织、指导和监督绩效评价进程4.2.5审查、总结评价结果4.2.6受理、处理业绩评价投诉4.3集团各部门/子公司负责人：4.3.1负责制定本部门/子公司的业绩评价指标4.3.2参与绩效评价标准和目标的制定4.3.3组织部门/公司内部业绩评价4.3.4对部下进行表演指导、表演评价和表演交流4.3.5及时反馈审查过程中存在的问题，并提出改进建议4.4被审查者：4.4.1负责个人工作计划的制定和执行第二章评价类别、方式、周期5【评价类别和概念说明】评价类别概念的说明叙述职务评价被评价者通过叙述职会议的形式，围绕KPI指标，向评价者和叙述职委员会报告业绩的完成情况，并进行相应的分析。 叙职审查委员会根据叙职状况进行叙职者的业绩评价。分级评价被评价者的直接上司根据被评价者的工作计划和KPI指标的完成情况，根据评价标准对被评价者进行评价。6【评价方式】个人类别评价方式备注说明叙述职务评价分级评价集团部门/子公司的负责人以上PS业绩和工作计划得分占70%，叙事诗得分占30%其他人员7【评价周期】评价类别被审查者评价周期评委审查组织者审查内容叙述职务评价行政总裁、运营总裁年度董事会董事会秘书KPI完成情况、工作计划完成情况、优点和不足、下期工作构想管板副社长、国贸部等经营部门半年考勤小组集团人事部分店副社长、部门/子公司社长季度分级评价上述以外的所有人季度直属上司集团人事部/子公司人事行政部完成工作计划和KPI指标第三章表演计划8【公司年度经营计划制定】8.1到每年十二月十五日，公司业绩管理委员制定公司下一年度KPI，制定其KPI目标值，制定相应的年度经营计划、年度财务预算初稿。 要求制定适当的集团水平的重要措施，将指标分解为季度。8.2在此基础上进行分层分解，制定集团各部门和子公司的年度经营计划、年度财务预算，制定相应部门/子公司级别的重要措施，将指标在季度分解，最终提交集团业绩管理委员会确定。9【个人表演计划制定】9.1部门主管按照部门工作计划、部门指标和职责，按照逐步分解的原则，制定个人业绩计划，并报上级主管审查。9.2个人业绩计划的制定通过上级和下级充分联系达成，结果必须由双方确认。9.3因为遇到了公司业务发展计划的变更、组织结构的调整、市场外部环境的重大变化，或者不可抗拒的因素等非个人主观因素，业绩目标确实难以实现，需要调整的情况下，被审查者可以按照以下步骤书面申请，经批准后可以进行调整。 未经批准的，以原来的目标为基准。调整步骤：(集团/子公司)社长申请调整业绩目标，批准权限由集团业绩管理委员会的(集团/子公司)部门经理申请调整业绩目标，由子公司总经理、集团人事部、集团窗口管理的职能部门三者共同批准。9.4个人表演项目得分的权重如下项目地位PS工作计划陈述职务总分(集团/子公司)社长以上60%10%30%100%(集团/子公司)副社长、社长60%40%没有100%其他人员(营业员以外)50%50%没有100%营业员(包括销售经理、销售人员)根据相关业绩规定进行评价评论：1、管理线和布料板的副总裁在季度叙述了职务，只记录季度工作计划的完成情况的得分、职务的评分，其KPI的得分以半年为准2、兼任部门总经理的副总经理按照部门总经理的审查方式，按季度进行审查3、国贸部等经营部门的总经理在季度叙述了职务，只记录季度工作计划的完成情况的得分、职务评价的得分，其KPI的得分以半年为准4、产品开发部和运营总裁辅佐减少KPI的权重，增加工作计划的权重，半年审查一次。10【KPI计划制定原则】10.1 KPI管理表是公司各部门选择KPI的基础，一般来说，各部门在确定季度和年度的KPI时，只要在KPI管理表中选择即可，在将KPI选择、分解到各职位时，应该遵循以下原则关于公司的经营目标，体现公司的工作重点。与本部门的责任有直接关系。这个职位的作用和在过程中的作用要求。关于重要环节和弱点(工作的短板)。每次评价指标在35个之间，特殊情况不得超过6个。10.2 KPI权重的决定规则所有KPI的加权总和为100%。通常，单个指示符的权重是5%的整数倍，例如10%、15%、20%。各指标权重间应该显示差异，不能平均分配，一般如下n公司对战略目标重要性高的指标权重大。n重要的商务舱指标权重很大。n被评价者的影响直接或显着影响的指标权重大。10.3 KPI计划制定后，需要从以下两个方面进行检查一个指标可能由多个职位共同负担，所以必须检查不同职位指标的目标值是否一致。要检查上级指标在下级指标中是否合理分解。10.4基本目标和课题目标10.4.1基本目标是公司和部门业绩在正常情况下应达到的目标，被评价者说：“能达到的目标是在很多人(60%-80% )正常发挥的情况下能达到的目标，是与行业平均发展水平相似的目标。 基本目标也是修正工作中明显缺陷后能达成的目标。 制定基本目标要参考：部门的计划和预算、前期本指标的实际值、行业指标、监督指标、国际指标等。10.4.2挑战目标是上司对部下的最高期待值，被评价者是需要付出超常的努力，进行系统变革、重大变革才能实现的目标，一般情况下，在一个组织内只有10%-20%的人能实现挑战目标。10.4.3无论是基本目标还是挑战目标，都需要上司和部下之间充分的沟通，协商制定。第四章绩效评价11【叙述职务审查】11.1叙述职务总结：在四半期初的8个工作日内，叙述职员总结前期的工作情况，写述职报告 (附件1 )，在叙述职务评议会上报告。11.2职务会议：11.2.1集团人力资源部准备了叙述职员述职报告，述职评价表 (附件二)和其他叙述职务审查参考资料。 叙述各叙述职员。11.2.2参加叙述职会议的评审员是公司副社长以上的人员、董事会成员及特邀骨干。11.3陈述职评议11.3.1各叙述职员叙述部门/公司审查期间工作的完成情况。 评委可以就叙述职员的工作情况提问，叙述职员必须就问题进行答辩。11.3.2评审员根据叙述职评议标准评价叙述职。11.3.3集团人力资源部统计了述职评价表，计算了各叙述职员的最后得分。11.4职务结果的审查11.4.1会议后，叙职评价小组综合评价各方面的意见，确定叙职者的业绩等级，提出业绩改善的建议。11.4.2季度/年度职务将在下月15日前完成。12【阶层评价】12.1季度结束前10天，评审员根据KPI和工作完成情况，对被评审员进行综合业绩评价，并填写员工绩效考核表 (附件三)。12.2各部门填写员工考核结果汇总表 (附件6 )，经上级部门负责人审查后，向人事部门报告审查(小组人员由小组人事部负责，子公司人员由子公司人事行政部负责，以下相同)。12.3人事部门审查后，由集团社长或子公司社长批准。12.4各级部门的评价结果必须遵循规定的比例(见下文第17项)。 需要特别处理的，部门提交申请，人事部门部根据情况进行调整，调整幅度不得超过10%。 否则，委托集团社长或子公司社长进行审查。13【年末绩效评价】13.1年末的业绩评价包括业绩评价、能力评价和工作态度评价三部分。 计算公式是：年末表演评价得分=季度KPI评价得分/4x70%能力评价得分x15%工作态度评价得分x15%13.2能力评价的评价标准如下等级得分标准S-超过3在职者可以全面、系统、深入地掌握职务的必要知识，向掌握对相关知识也有深入理解的职务所需技能的别人传授知识和技能。 其知识和技能超过了工作任务所需的标准和要求(有必要用案例说明)。A-胜任2在职者可以全面掌握职务所需知识掌握职务所需的主要技能，其知识和技能达到工作任务所需的标准和要求。B-基本满足1在职人员对职务的必要知识掌握了比较全面的职务所需的主要技能，其知识和技能基本符合工作任务所需的标准和要求，但不熟练或不足。C-有很大差异0在职者在职务上缺乏重要知识，或者一个或多个职务需要的主要技能不熟练，其知识和技能不能满足工作任务需要的标准和要求。 (需要用案例说明)13.3态度评价的评价标准是：得分标准3高度承认公司文化，在工作中体现公司的核心价值观和管理原则，宣传和影响周围同事，可以在员工中发挥模范作用。 (需要用案例说明)2承认公司文化，工作行为符合公司的核心价值观和管理原则，宣传和影响周围的同事。1基本承认公司文化，有些工作行为与公司的核心价值观和管理原则相矛盾。0不承认公司文化，工作行为与公司的核心价值观和管理原则有很大的对立(需要用案例说明)。14【评分规则】没有达成基本目标，这个指标的得分是1达到或超过基本目标，该指标得分为2达到或超过挑战目标，该指标得分为3汇总各指标和工作任务的加权，计算总分有些销售班的指标可以线性计算，只能设定基本目标。 分数方法：分数=(实际达成值/基本目标) 2加权重要事件(指不频繁发生、发生时对公司产生重大影响的事件)可以一次加(减)。15【表演交流】15.1审查成绩审查合格后，上司就以前的分析诊断结果，总结具体影响员工业绩的因素，并提出相应的解决办法和建议。15.2直接上级和被审查者面对面进行交流，反馈审查结果，就业绩成绩达成一致后，双方签字确认。15.3双方要探讨业绩改善点、改善方法和改善措施，确定改善完成时间，制定具体的业绩改善计划(评价为c、d级员工必须填写绩效改进计划表 (附件4 ) )。15.4审查沟通工作必须在审查完成后一周内完成。15.5召开绩效审查会议：定期召开绩效审查会议是以正式的会议形式审查员工的绩效计划的完成情况、期间面临的问题、需要提高个人能力的方面。 绩效审查会议的内容如下表所示会议的流程会议前准备：部门负责人一对一地联系直属部下和重点职位的前期审查，被审查者确认审查结果，记录联络内容。 一对一的沟通内容：前期KPI的达成情况、工作计划的达成情况、性能改善计划、下一期KPI、下一期工作计划。会议流程：1、部门负责人明确会议的目的。2、部门负责人传达本部门前期KPI的完成情况和工作计划的完成情况，公布下一期KPI和工作计划。3、员工报告前期KPI的完成情况和工作计划的完成情况，提交本职的下一期KPI和工作计划。4、部门负责人公布各岗位前期审查结果。5 .业绩优秀的员工分享经验。六、会议总结。16【评价结果的定义】16.1评价结果包括评价等级和综合评论。16.2评估等级分为五个等级(s、a、b、c、d )，定义了以下表格等级定义参考分数说明s优秀。2.6X3实际性能大大超过了计划/目标，在计划/目标的各个方面都取得了非常突出的成绩甲组联赛太好了2.2X2.6实际绩效完全达到或超过了预期的计划/目标，在计划/目标的