某集团组织结构设计的基本思路(ppt 168页).ppt

设计投资控股管理模式下的组织结构和管理体系中期报告,目录页码,A.XX集团战略评估分析4A1.XX集团制定了具有挑战性的企业发展战略A2.外部市场的发展为XX集团战略实施提供了广阔的空间A3.XX集团的战略实施还需要注意多方面的管理难点B.XX集团组织结构现状分析37B1.为了适应发展，XX集团应进行全面的组织结构调整B2.XX集团现有的人力资源体系无法支撑企业的良性发展C.XX集团组织结构设计的基本思路和原则61C1.竞争对手和成功企业的组织运行模式分析C2.建立高效、精干、规范、分工明确的组织运作体系,目录页码,D.法人管理结构和管理原则建议88E.部门和职能设置建议96E1.总部的部门和职能设置E2.房地产体系的部门和职能设置E3.商业物业体系的部门和职能设置E4.人力资源体系设计基本思路和建议F.实施建议151G.下一步行动方案160,A.XX集团战略评估分析,罗兰贝格认为XX集团制定了非常具有挑战性的战略目标，目前的问题并不是战略目标本身，而更多的是内部制约战略目标实现的因素,XX集团制定了成为中国具有重要经济影响力的企业的长期战略目标，短期内以资产迅速扩张、高利润率和高回报、企业社会化为战略目标。外部市场的发展为XX实现起短期战略目标提供了广阔的空间，房地产行业和商业物业行业都保持着较高的增长率，需要指出的是重庆汽车交易市场的前景并不乐观，汽车经营和贸易如果以卡车和农用车为主，还存在一定的机会，建议XX审慎发展汽车经营业务XX要实现其短期战略目标，主要面临四个方面的问题：-选择最适合企业扩张和发展的业务发展模式-筹集足够的资金并进行合理的分配来确保各项业务的顺利发展-目前的组织结构需要全面调整来支撑战略的实施-目前的人力资源状况无法支撑企业战略的实现和组织结构的发展,概括,A1.XX集团制定了具有挑战性的企业发展战略,XX集团的长期战略发展目标是希望成为中国具有重要经济影响力的企业,长期战略发展目标,成为一个优质的资产结构合理的企业集团具有庞大的规模,成为中国具有重要经济影响力的企业,具有良好的社会公益形象的上市公司最受员工热爱的企业,为实现长期目标，XX集团制定了公司层面和业务层面的短期战略发展目标,XX集团制定了迅速扩大规模和资产，并积极推进企业社会化的公司短期发展战略（2001至2002年）,定性目标,定量目标,整合现有资产，提高利润率建立高效的投资控股模式的管理体制完善和优化融资渠道建立稳定高质的职业经理人队伍建立良好的企业信誉及品牌培育具有鲜明特设的推动企业发展的文化建立良好的公关关系（政府、金融、新闻）,总资产达到20亿元年销售额达到7亿元总资产税后利润率达到18%拥有一家上市公司,房地产体系制定了非常具有挑战性的短期业务发展战略目标,定性目标,定量目标,建立高效的内部管理系统建立一个稳定的高素质的员工队伍在重庆地区树立一流房屋开发商的地位培养“天骄”高尚住宅小区的品牌形象形成良性的现金流循环初步形成长期研发能力以及稳定持续的开发能力建立房地产体系的外部支撑系统（外部关系、物业管理等）,总资产达到15亿元总建设面积100万平米（即新增加60万平方米）重庆城区市场占有率8%项目总投资回报率20%项目销售税后利润率25%以上拥有一家异地子公司2000年销售额5亿元,2001年7亿元,市场体系的短期业务发展战略目标主要是以商业物业经营和管理创新为核心,定性目标,定量目标,建立一个高效的运营系统建立一个稳定、高素质的员工队伍建立新型的商业经营模式，具有某一细分市场的核心竞争力。初步形成独立的融资能力,争取年度租赁收入达到5000万元（？）。现有物业出租率98%其它形式的销售额达到1亿元，税后利润率达到10%在细分市场拥有3家连锁店,A2.外部市场分析,重庆市房地产开发市场逐步规范，促进了重庆市房地产开发产业的健康发展,重庆市房地产开发市场特征,重庆房地产开发市场特征,重庆加大固定资产投资重庆房地产开发增长迅速,2000元以上的中高档细分市场必将成为重庆市房地产开发商必争之地,加大房地产开发的投资力度规范房地产开发市场培育综合实力强的房地产企业建立和完善全市房地产开发系统计算机管理网络,新的房地产销售政策即将出台房地产专款专用利息上调搬迁货币安置,市场规模,市场细分,政府引导,政策导向,自从1996年，重庆市被设立为直辖市后，国家不断加大对重庆市的固定资产投资，加快重庆的城市改造进程,重庆市全社会固定资产投资单位：亿元人民币,资料来源：XX，罗兰贝格分析,*：重庆市城市建设综合开发办预测,近五年来，重庆市房地产开发总额增长很快，年均增长率为20%，尤其是住宅增长更快，平均增长率为27%,住宅开发投资亿元,房地产开发投资亿元,67.5,97.3,140.0,132.0,120.5,1997,1998,1999,2000,2001*,+20%,*:重庆市城市建设综合开发办预测,资料来源：1999年中国房地年鉴,28.3,44.1,74.0,62.0,52.3,1997,1998,1999,2000,2001*,+27%,越来越多的开发商进入2000元以上的中高档住宅开发市场，将使这一细分市场竞争更加激烈,住宅开发市场发展趋势,重庆市房地产开发档次逐步提升，居民住宅消费观念有了根本转变。居民由为了基本解决人的居住条件向追求居住环境、户型、生活配套等，对商品房的需求品味提高金融机构对住房消费支持力度的不断增加，促进了住房市场的发展，特别是使普通收入居民购买中高档住宅成为可能重庆市较有实力的房地产开发商纷纷进入此市场的角逐，例如：XX、南方、中建科、华宇、广厦、重庆利达物业等,重庆市住宅开发市场细分万平方米,豪宅,454,500,中高档住宅,普通商品房,安居,资料来源：罗兰贝格访谈,相应的房地产开发及利率政策的出台，将进一步规范重庆市房地产开发市场，引导其健康发展,重庆市将出台房地产开发款专款专用，实行“项目资本金制度”。开发商必须将项目总投资额的2530%的自有资金存入指定银行，由此银行监管资金的流向,重庆市的搬迁安置将全部采用货币安置，这将导致开发商的大量现金流出,建设部将出台新的房地产销售政策：7层以下住宅开发项目必须在封顶后才能销售；7层以上建筑必须在完成总体投资75%以上后才能封顶，上海、成都已开始执行重庆地方政府也出台相关政策，比现有销售政策要求更为严格,国家近期将上调利率，抑制通货，房地产受到的抑制将首当其冲,重庆房地产市场,重庆市政府对房地产行业的发展保持非常积极的态度.,建立和完善全市房地产开发系统计算机管理网络，大力促进重庆房地产业健康发展，加快城市建设步伐，推进城镇化进程，促进重庆经济持续快速增长,重庆市建设事业第十个五年计划发展纲要,房地产开发经营管理法规和章程进一步完善，房地产开发市场规范有序,培育一批综合实力强的开发企业，引导、扶持开发商的投资开发建设规模大，科技含量高的居民小区，不断提高人居环境质量，改善城市景观,完成房地产开发投资600亿元，房地产增加值240亿元，房地产增加值对城市经济增长的贡献率比“九五”期间提高0.6%,房地产开发新开工面积达4500万平方米，房屋竣工面积达3000万平方米，城市人均居住面积14平方米,“十五”期间的奋斗目标,同时制定非常有挑战性的发展目标，显示出对房地产行业快速发展的较为乐观的预期,完成房地产开发投资140亿元,房地产开发新开工面积达到900万平方米,2001年重庆市房地产开发主要经济指标,房地产业增加值53亿元,竣工房屋面积达到700万平方米,2001年主要经济指标,重庆市将加速构造发达的商贸流通体系，并以商贸流通的发展促进和推动一、二产业的发展,社会消费品零售总额亿元,商贸服务业增加值亿元,资料来源：重庆市商贸流通发展“十五”计划和2015年规划思路,+10.5%,+8.8%,越来越多的新兴商贸经营业态会逐渐取代传统的业态，同时促进重庆商贸流通的快速发展,未来十五年重庆市商贸经营业态,批发业的发展方向,建立配送中心培育大型批发市场代理服务,重点是发展现代连锁经营和货仓式销售,建立多层次的配送体系，组建现代化的配送中心，使其成为名优工业产品特别是地产工业品的代理商和众多零售店的供应服务商,未来的商贸经营业态体系,以城市为依托，逐步建立和完善以全国性批发市场为龙头，专业性批发市场和区域性批发市场为骨干，众多城乡集贸市场为基础，城乡连接，辐射区域和全国的商品市场体系,目前，重庆的消费品交易市场以农副产品市场和服装市场为主,1999年重庆市成交额上亿元消费品市场营业额分析,1999年重庆市成交额上亿元消费品市场分析,资料来源：1999年重庆年鉴,农副产品,服装,五金家电,电脑软件,装饰材料,合计：28家,合计：172亿元,农副产品,服装,五金家电：3%,电脑软件：1%,装饰材料：1%,重庆现有的主要三个汽车交易有形市场经营状况不甚理想，建议XX尽早退出,隆鑫机动车交易市场,重庆汽车交易市场经营状况与趋势,XX机动车交易市场,汽车一条街,未来3年内将只能保存一家汽车交易的有形市场，而在未来56年，汽车交易的有形市场将不再存在,各自经营，无统一管理,从整个重庆汽车市场来看，卡车和农用车的市场和利润空间将给XX一定的机会,重庆车市现状分析,轿车,卡车/农用车,年销量,重庆市场主要经营品牌,利润率,市场集中度,1万辆,4万辆,桑塔纳,捷达,富康,别克,长安汽车,1%,3%,2%,1.5%,1%,品牌分散,5%,：市场集中程度,轿车销售数量小，且集中度较高，进入障碍高卡车/农用车销售量大，且集中度低，进入障碍相对较低,外部市场的发展为XX集团的主营业务发展提供了广阔的空间，但是机动车交易业务的前景不甚乐观,描述,商业物业经营面积年增长率在37%，XX集团商业物业资产回报率为8%，从图中反映：商业物业商场可以支持XX集团战略发展房地产的销售面积年增长率为15%，XX集团的资产回报率为15%左右，从图中反映：房地产开发市场可以支持XX集团的战略发展由于重庆市汽车贸易增长缓慢，建议XX慎重发展,XX业务组合分析,：表示XX业务大小,资产回报率,市场增长率,10%,20%,0%,25%,50%,机动车交易1500万,房地产1.6亿元,商业物业6万平方米,A3.XX集团的战略实施还需要注意多方面的管理难点,XX集团要成功地实施制定的短期发展战略，战略本身并不存在障碍，重要的是有效地解决和突破目前面临的四个方面的管理难点,战略实施的管理难点,目前国内房地产企业的发展策略基本上可以分为项目串联式运作和项目并联式运作两种思路,项目串联式运作,一段时间内公司主要精力集中在一个项目上一般取得大面积土地，连片、分期开发在前一项目开发完成或者开发到一定阶段时，开始滚动开发新的项目,项目并联式运作,描述,公司同时开发和运作多个房地产项目各个项目处于不同的区域市场各个项目的运作并行独立，自成体系,组织结构相对简单，整个公司一般以项目公司的形式存在更多强调自主开发各项职能的工作方向明确简单（单一项目）,特点,除了常规的公司组织结构，同时各个项目都成为独立的项目公司或者项目部更多强调与其它企业合作开发，成立独立的项目董事会各个项目组织的职能设置相对重合，同时总部的职能设置需要同时支撑多个项目的发展,重庆龙湖,例子,北京万通中宏天,XX集团决定采用项目并联式的运作方式来实现资产的迅速扩张，这对组织结构提出了较高的要求。,单项目运作,多项目运作,XX集团需要建立适应多项目操作的组织结构体系,XX集团高层认为XX集团可以筹集到足够的现金流来支持现有各项业务的发展,正8900万-正28440万,确定现金分配和使用的原则，对确保各项业务的顺利发展非常重要,重点保证天骄年华项目的资金供应，以实现新的现金收入和利润来源,重点保证天骄俊园的资金供应，以实现该楼盘的后续销售，提供稳定的现金流,保证对时代天骄合理的资金供应，以尽快实现该楼盘的尾盘销售，增加利润收入,其它？,管理模式,领导人淹没在日常的经营决事物中,身心疲惫而又无法顾及集团的总体战略规划中高层经营管理人员的较小授权范围一定程度上限制了对市场和客户灵活迅速反应的能力例外管理现象较为严重,组织结构,尚未建立起规范的法人治理结构约束总公司与子公司的决策,经营活动各部门的职能界定混乱，责、权、利没有有效结合组织架构中的部分功能尚不完善组织缺乏有效的内部竞争机制,业务流程,一些重要的决策,计划,监控流程尚未建立流程中存在重复,脱节,互相扯皮的无增值现象业务流程标准化和规范化程度低,XX集团现有的组织结构很难支撑其战略目标的实现,*资料来源XX公司，罗兰贝格分析,存在问题,具体表现,构建符合战略发展目标和市场竞争环境的组织结构是实现XX战略目标的前提,构建符合集团战略目标和市场竞争环境的组织结构,管理模式以战略管理和财务管理为主的管理模式有效的决策,业务计划,财务监控体系合理的集分权,组织架构合理的部门设置明确的部门任务,功能,职责界定清晰的人员岗位编制以及职责,权力,能力要求界定,业务流程高效率强调速度减少无增值环节,管理模式,组织结构,业务流程,设计关键的业务流程体系再造高效的业务流程体系,通过对现有组织结构的重组,业务流程的优化和人力资源体系的建立提升XX集团的核心竞争力,实现阶段性战略目标,重新设计总部与事业部的组织架构,强化薄弱的功能,设计集团的法人治理结构界定明确的部门任务,责任设计总部与事业部之间,事业部内部的管控体系,界定总部与事业部之间明确的管控体系（包括职责界定，主要决策，监督流程，及绩效考评办法）,优秀人才匮乏,重要岗位和经营管理层缺乏高素质的专业人才和管理人才在本地市场上难觅到符合条件的人才，又难以吸引外地优秀人才落脚长期发展尚未形成阶梯式的人才储备队伍，易形成“职位真空”,人员流动频繁,离职人员平均服务年限仅为1年*离职人员平均年龄为31岁*营销、工程设计及监理等核心部门人才流失情况极为严重,企业凝聚力差,缺乏公平有序的人才内部竞争环境资讯、沟通及回馈渠道常有阻力出现，流通不畅尚未形成人才培养机制，一定程度上抑制了具有潜质的优秀人才的个人发展空间,XX公司的人力资源现状不容乐观，很难支撑战略目标的实现和组织的发展,*资料来源XX公司，罗兰贝格分析,存在问题,具体表现,一支相对稳定的高素质的人力资源队伍是实现企业战略目标的基本保证,建立一支强有力的经营管理精英梯队,吸引大批优秀人才加入-树立并宣传企业良好形象-有计划地广泛开展社会招聘(名牌大学，人才招聘会，委托猎头公司等),塑造企业成功文化，以激励并保留优秀骨干员工-营造企业内部公平民主的气氛，提高员工的信心与责任感-创造富有活力的内部优胜劣汰的竞争机制，激发员工的主观能动性,在完善的人员长期发展计划下培养具有良好专业素质和经营管理潜质的优秀人才，形成一支上下紧密衔接的精英人才队伍-“量体裁衣式”的终身职业培训(入职培训，在岗培训，深造等)-培养“经理候选人”阶梯队伍,绩效考评体系,建立清晰明确的岗位考评标准，形成权责相当，奖惩分明的制度建立清晰明确的，并结合业绩和能力的个人评估标准，作为薪酬调整和职务任免的决策基础将考评或考核的结果有机地与薪酬体系挂钩，并与员工职业发展紧密联系考评或考核的结果将作为人员晋升的基本参考标准，建立公平有序的内部竞争机制,薪酬体系,调整原有的工资体系，在纵向分级与横向分档上设计合理的浮动空间，形成有激励性的上升梯度确定合理的固定工资与变动工资的比例结构改善现有福利机制，加强非资本性激励因素，增强企业凝聚力,人员评价和选拔体系,优化人员招聘流程，明确决策部门，做到有章可循建立明确的员工能力评估标准，使之成为人员选拔的基本标准充分结合各种评估结果，制定合理公平的晋升条件与途径，培养与发掘具有管理潜质的优秀人才,重新设计XX公司内部激励体系，使之更制度化、规范化，以适应业务迅速发展的需要,B.XX集团组织结构现状分析,XX集团目前组织结构方面主要的问题反应在两个方面：组织体系和人；人力资源体系目前的问题主要反应在薪酬体系、考评和选拔、员工发展等三个方面,XX目前组织结构方面的问题主要反应在两个方面：组织体系本身和人。组织结构：-目前XX的组织结构还缺乏一些基本的和重要的功能，同时也没有规范的法人治理结构-目前现有的组织结构存在严重的职责界定不清的现象。人：-XX需要把权威型的管理风格转变为真正的授权型和目标管理型的管理风格，同时中高层干部要改变责任厌恶型、权力导向型的行为风格。-XX目前缺乏足够数量和质量的管理人才支撑未来的组织体系，同时现有员工行为方式需要更规范化和职业化XX目前人力资源管理体系还很薄弱：-薪酬体系不完善，薪酬结构不合理-没有系统的考核和评价体系，目前的考核和评价没有实际意义-没有员工长期发展计划，员工的长期发展无法和企业的发展紧密联系在一起。,概括,B1.为了适应发展，XX集团应进行全面的组织结构调整,在企业的快速发展的情况下，企业的组织体系和人员都会面临更大的挑战,法人治理结构,发展,组织,人,功,人力资源,职,管,与,构,能,架,能,界,定,理,风,格,基本的功能,管理模式,人力资源的质量,人力资源的数量,员工行为导向,部门职责权限界定,岗位描述与任职标准,各个业务层次的责权界定,管理风格,管理方法,XX集团自创立以来，业务总体上保持跳跃式的发展轨迹和较高的发展速度,XX集团19942000年主营业务收入亿,概括,领导人敏锐的机会捕捉能力快速决策和快速执行能力良好的社会公共资源关系快速接受新的理念和较强的实际运用能力重庆房地产行业处于快速发展的阶段,+62%p.a.,*预期,然而，XX集团组织结构的发展未能与业务规模的发展保持同步,现有组织结构的特点,业务发展对组织的要求,尚未建立规范的法人治理结构缺乏明确的职责界定，权责利不匹配已经形成职能专业化分公的体系，但许多功能（如战略、财务等）较为薄弱分权化程度较低,规范的法人治理结构明确对等的部门责任、权力、利益体系专业化增强，强化的战略、财务等功能合理的集分权,同时，人的因素也一定程度上阻碍了公司向规范化的方向过渡,权威型的领导风格更多为控制型的管理方法人力资源质量和数量不足，高素质管理经营人才溃乏个人、家长式，激励忠诚员工权力导向型的行为方式员工责任厌恶、风险厌恶型的思维方式员工被动的思维方式,人的因素,告知型、顾问型的领导风格授权型或财务目标型管理方法职业经理人群体和满足岗任职标准的员工队伍控制型委派和团队合作员工业务导向，目标导向的行为方式员工主动的，客户导向的思维方式非人际交流，规范化系统,规范化的组织结构体系,由于不具备规范的法人治理结构，业务规模的壮大直接导致了管理效率和决策质量的降低,目前的治理结构,规范的法人治理结构,集团总部的法人治理结构,集团的董事会尚在筹建之中，董事会的职责全由总经理承担总经理由公司所有者担任总经理参与对房地产事业部的操作管理总部及事业部的职能部门直接对集团总经理负责,审批决议集团的战略规划、经营计划、重大经营决策审议集团及事业部的重大人事决定审批决议集团管理机构和管理制度审计监督集团公司的运行状况总经理由职业经理担任总经理负责企业的日常经营管理总部职能部门直接向集团总经理负责,董事会,总经理,职能部门,为了达到XX的战略目标，现有组织架构中的一些基本功能有待补充和加强,类别,功能,战略规划,总部的战略规划功能(行业研究、战略规划、协调控制)房地产事业部的战略研究、市场分析、前期企划功能商业事业部的行业研究、市场形态和模式创新功能,财务,总部的财务分析、预决算、控制、融资功能事业部的财务分析、融资,营销策划,房地产事业部的营销策划功能(物业管理的服务策划功能)商业事业部的营销策划功能,其它,销售合同管理等支持功能房地产事业部的设计管理功能其它,由于业务层次和部门职责缺乏明确的界定，导致现有组织中纵向管理和横向协调的一系列问题产生,“职责界定不清导致部门人员工作目标不很明确，影响工作效率和质量，一段时间后就严重挫伤了工作积极性”“我们部门与其它部门之间总是协调很困难，内耗严重”“部门人员要么人浮于事，要么忙得不可开交”“公司对我的授权与实际责权不匹配，该做的决定不能做，长此以往容易使人养成思维的惰性，不愿意承担责任，反正有老板顶着”“我们感到工作没有重点，常常被其它部门的锁事干扰打断，一些部门应该具备基本职能很长时间无法得以提高”“工作中往往要么重复作业，交叉作业，要么工作脱节，总之效率很低”,问卷调查及访谈中的代表性说法,由于职能界定不清引发的问题,上级部门无法依据下级部门的职责合理授权上级部门对下级部门的监督和绩效考评缺乏依据与绩效考评挂钩的薪酬激励体系长期无法建立,积级性不高，士气低落企业向心力弱员工责任厌恶、权力导向的思维方式人员流动性过高,部门内部员工工作量不能依据部门职责合理界定-人浮于事-机构臃肿(因人设岗)-工作重点不明确-基本的职能无法加强,部门之间的无谓的协调工作大量增加，从而导致：-重复作业-配合不力-工作脱节-效率低下-部门本位主义加剧,纵向,横向,问卷结果显示职能界定不清的问题普遍存在于公司各个层次和分支机构，严重降低了公司的运作效率,问卷调查：反映职能界定是否清晰的人员比例,对今后XX集团组织结构所具有特征的期望值,(总计人数：101人),(总计人数：101人),22%,36%,42%,职能界定不清晰,无效问卷,职能界定清晰,高效,制度严谨,层次清晰,反应灵活,功能完善,低成本,问卷调查结果显示：由于职责界定不清导致员工平均有35%的时间不能有效工作,资料来源：罗兰贝格集中访谈及问卷调查,在企业初创期与领导人决策能力相匹配的权威型的管理风格和控制型的管理方法已逐渐不能适应事业部分权管理的要求,初创期简单的职能型组织结构,成长期事业部制组织结构,权威型管理风格和控制型管理方法,符合初创期单一产品或服务的业务结构和规模在领导人决策能力较强时，有利于公司保持高效、快速的反应能力决策对日常经营指导性强,在下属尚不具备独立决策操作能力时，缓解暂时的业务压力,过度依赖领导人个人的决策和经营能力,不利于系统的由上至下的决策体系的建立容易产生越级汇报或越级管理等行为容易产生权力导向而非业务、责任权向行为方式企业的发展受决策人数和信息处理等的限制，难以适应大型企业运作下属无法及时处理经营问题,竞争的加剧要求事业部具有快速的市场反应能力，而目前操作管理为主的管理模式阻碍了组织向这一方向发展,核心功能,财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R鉴别业绩低下的子公司或事业部,作为一个具有较强股东价值导向的企业，CGIP总部的主要的职能是严格控制事业部的战略定位，财务目标并为事业部提供融资服务,价值倍增战略模式：“如果能做得最好就多做一些”,战略的逻辑思路,案例,Source:RolandBerger&Partners,业务组合原则：扩张和收购收购符合市场/运作需求的竞争对手基于现有核心能力和商业机会的投资（新细分市场，新地理区域或上下游产业）,价值杠杆:利用规模效应和集团采购能力向相关或新业务输入原有的核心能力,德国大众汽车公司通过收购奥迪，SEAT，Skoda实施扩张将协同效应最大化（研发，销售）联合采购,道达尔进入价值链，进行上游大规模碳氢项目扩张最大化利用自身技术和风险评估的能力,价值炼金战略模式：“集中手中的王牌赢得新牌局”,战略的逻辑思路,案例,Source:RolandBerger&Partners,业务组合原则：扩张和收购收购具有资产互补性的公司进入新的市场（有形资产：工厂，设备或无形资产：客户资料，品牌）向盈利的新业务投资，利用原有的资产和能力将获得很强的竞争优势,价值杠杆核心资产:品牌地理位置客户基础网络新的思维发展业务的核心能力,Veba进入电信行业后收购E-plus，与o-tel-o合资建立其自身新的网络最大限度利用其现有网络资源建立复杂网络系统和管理长期投资项目的核心能力收购Degussa后与其自身的Hls化工业务整合，在其核心业务达到临界规模将房地产开发与服务业务合并以成为市场领先的物业管理提供商与Viaggroup(E.ON)集团合并,不同的集团总部组织模式适应不同的企业战略实施,Source:RolandBerger&Partners,文化,战略,兼并收购,总部功能,总部与事业部,基于价值的一般企业管理文化,积极寻求兼并收购的机会,精益型总部架构,通过对事业部施加压力达到其财务绩效目标,但允许事业部业务操作的相对独立,专注于市场和创新的企业文化,通过兼并收购巩固自身价值链定位,基于核心能力的专业管理,积极倡导推动事业部之间的价值共享,对事业部的管理层进行操作指导,倡导一般意义统一的企业文化,通过兼并收购进入新的市场,突出的战略及人力资源管理能力,管理事业部之间的合作,总部可以不介入,根据某集团集团现有房地产和市场体系业务的现状，罗兰贝格公司建议某集团集团在未来23年内，总部核心职能应定位于价值提升的模式,企业资产的价值潜力,利用某集团的现有资产可以进入到其它有吸引力的新业务领域,管理能力,不同业务/事业部之间的协同效应,企业知识/经验的价值潜力,某集团现有的知识和经验使得在进入新的有吸引力的业务时具有战略性的优势,集中与核心业务，不要多元化,yes,yes,yes,yes,yes,yes,yes,yes,no,no,no,no,no,no,no,no,某集团的现有房地产和市场两个业务在市场中是表现最好的,某集团有能力确定并重组价值被低估的资产/企业,对事业部资产和知识的合并可以带来明显的收入协同效应,某集团总部可以保证在事业部之间建立起有效的联系,某集团总部可以保证在事业部之间建立起有效的知识和经验的传递,对两个事业部资产的合并可以带来明显的成本的协同效应,价值炼金,价值倍增,价值提升,对成功的多元化企业集团总部组织特征的研究，为某集团集团总部的组织设计带来的重要的启示,文化和愿景,对总部附加价值的清晰认识和界定培养鼓励创新的企业文化实干，而非仅仅鼓吹股东价值论调,管理流程,持续地对资产和能力的未实现价值和进行评估和挖掘出色的兼并收购和业务组合管理的能力极具挑战性的目标和严格的财务控制,组织结构,精益型的总部组织结构但有足够的资源执行与总部战略相关的功能公司致力于人力资源管理,Source:RolandBerger&Partners,在价值提升的总体定位下，总部的组织结构应该符合精益的原则,监控下属事业部对股东价值原则的应用强化公司的财务和战略目标“激活”集团总部,对最为重要的已设定的管理目标和财务进行中央控制对各个管理层次实施以价值为导向的评价(如：全面预算管理),各个事业部应该具有完善的职能设置，具有很强的独立性(象一座孤岛)精益的集团总部设置，财务控制是最强、最核心的功能具备搜索新市场机会的职能,根据对两个事业部管理和新业务发展的需要，某集团集团总部组织结构设置应遵循的原则是：,公司总部是战略导向的组织，其主要职责是战略规划、资源配置、制度设定、人才培养和服务功能，为整个公司发展不断创造条件总部与事业部之间权责划分明确，并扩大各个事业部运营的自主权总部的职能设置必须有能力对事业部核心的活动(业务运作，项目投资、融资)进行管理和监控总部的机构精干、高效、灵活有力总部的管理流程清晰简洁，管理幅度适当,资料来源：罗兰贝格访谈,罗兰贝格建议某集团集团总部设置战略发展部、财务中心、人力资源本部和总裁办公室四个基本职能部门,资料来源：罗兰贝格访谈,某集团集团总部职能结构,治理结构,集团董事会,总经理,职能部门,战略发展部,财务中心,人力资源本部,总裁办公室,事业部,事业部,战略发展部的使命是确立和保持集团未来的发展方向，同时保持集团对各事业部的战略监控和协调,战略发展部的部门结构与职能,使命,确立某集团集团未来的发展战略保证集团各事业部的发展战略与集团总体战略保持一致保持集团对各事业部的有效监控与协调,某集团集团目前的总体实施是建立在对各事业部有效控制的基础上通过加强行业研究和资产运作的基础研究对现有战略加以明晰和调整，以规避风险集团领导设想中对事业部进行财务管理和战略管理的管理模式对集团总部的规划和协调监控的功能提出较高的要求，将这两个功能列入战略发展部中有利于这两个功能的协同和达到机构精简的目的新业务的拓展往往基于准确、全面把握其行业趋势和运作模式，因此将新业务的研究职能归入行业研究这一职能之中,设计思路,战略发展部,信息分析,行业研究,战略规划,协调控制,建立企业内部的信息分析和研究系统,对影响事业部所处行业的政治、经济、技术等因素进行研究和跟踪对集团今后可能涉足的行业进行分析研究建立建全集团主导业务的行业信息数据库对市场重大变化和竞争对手的状况进行分析和跟踪建立集团内部信息网络系统新业务的研究和战略可能性、适用性分析,制定集团中长期发展战略和年度规划制定集团年度规划与实施措施对集团战略实施效果进行监控，对发展偏差进行分析并提出改进措施集团总体经营状况及业务组合的分析与评估对集团今后的上市、合资、股份化、收购、出售等资产运作做可行性分析，提出方案建议，评估风险审核事业部战略，提出战略调整方案建议,审核事业部的年度计划对各事业部业务信息汇总、编制建立健全事业部的评价体系，定期进行评估和分析对事业部的信息进行汇总对集团与事业部的组织结构和主要流程定期进行评估，提出调整方案建议,人力资源本部的使命是为集团提供和培养一支高素质的人才队伍，创造具有积极意义的企业文化,人力资源本部的部门结构与职能,使命,为集团提供和培养高素质的人力资源，满足集团业务发展的需要培养和创造具有积极意义的企业文化，加强员工的归属感和凝聚力，激励员工与公司共同发展,为尽快提高员工经营管理水平，人力资源本部应尽快制定、完善集团总体人力资源发展规划(含明确的量化目标及预算)，并专注于总部和事业部中层以上管理层的人事工作在职管理能力与业务技能培训将构成人力资源管理本部重要工作内容，因此通过设立培训中心逐步完善其功能，同时指导各事业部内部培训工作的开展,设计思路,人力资源本部,人事,培训中心,集团人力资源发展规划的制定集团总体人事管理政策的制定集团总部高层管理人员和总部职能岗位的招聘集团总部高层管理人员、事业部管理委员会成员、事业部高层的业绩评价和薪酬管理(辅助董事会进行考核)，并有弹劾权力辅助董事会招聘事业部高层领导集团总部职能人员业绩考核和薪酬福利管理高级人才库的建立人才市场薪酬水平跟踪调研事业部职能人员的招聘支持及变更审核人事行政事务管理(总部档案管理，劳动合同管理，人员调动以及事业部中层及职能人员档案及薪酬备案)参与事业部薪酬体系的设计，并进行监督,制定集团人才培训计划培训机构调研培训需求分析集团总部及事业部中层以上干部的培训实施指导和支持事业部基层员工的培训计划实施职业发展规划和指导,总经理办公室的使命是通过强化其公共服务、行政管理职能，保持集团总部正常的运转,总经理办公室的部门结构与职能,使命,强化集团总部的服务职能代行董事会秘书处的职能推进企业文化和信息中心建设负责对内/对外协调负责推进各种规章制度的实施,对董事会及总经理负责对总部各职能部门及下属各事业部起支持和辅助作用各职能按需要可设职能组或仅设单个人员以使总部人员更为精简注：总经理办公室主任负责集团内部规章制度的监督(对违规者予以现金惩罚或从工资中扣除)，该职责的行使由总经理抽查监督,设计思路,总经理办公室,法律,公关,行政管理,企业文化,为集团总部的投资决策提供法律意见，咨询和文件审核，办理相关法律事务为集团下属的经营单位提供法律服务收集与集团业务相关的法律法规，分析政策动向及影响负责处理集团的知识产权保护事宜处理对外法律纠纷,集团的公共关系拓展企业形象策划外事接待,会议安排，记录接待，协调文案起草，分发，归档总部后勤，车辆管理文秘汇总编制总部行政费用预算，并进行预算控制，办公用品采购、保管、分发实物形态资产的管理，分级管理、对口汇总行政规章制度的制定组织各种规章制度的汇总和汇编各项决议的执行情况的跟踪和督促,企业形象统筹对内/对外宣传理念的提炼和推广组织各种活动内部刊物的编辑，分发内部档案管理图书借阅建立和维护企业的内部信息系统，负责管理微机中心,财务中心的使命是通过及时准确反映和分析集团经营状况，支持集团实施战略和投资活动，降低财务风险,财务中心的部门结构与职能,使命,及时准确地反映和分析集团的经营状况评价和控制集团和事业部的财务风险对事业部的决策和运作提供财务支持,按照企业财务管理中会计帐务，分析监管和融资资产管理三大基本功能来划分财务中心的职能，设立相应的组别事业部财务主管、总帐会计、出納由总部财务中心委派分析监管是集团组织结构调整后重点需要加强的财务功能，以更好支撑今后的事业部制组织结构的运作考虑集团目前总体的规模和实际的审计工作量，建议将审计职能归入分析监管之中，使部门更为精简，今后可根据业务发展的实际需要单列一个审计部门,设计思路,财务中心(财务总监),会计,分析监管,融资与资产管理,各事业部财务部门主管,集团总部财务管理和会计核算工作出纳明细帐总帐纳税财务、会计、税务数据库管理、更新工作事业部财务会计信息汇总及管理会计报表合并编制集团财务状况说明书编制会计管理对事业部的会计核算与管理指导配合公司的预算管理工作及编制相关决策所需专题报告,集团公司全面预算工作实施控制及预算调整建议各事业部投资项目预决算财务审核，评估，提出建议专项问题调研与提出分析报告跟踪，分析全面经营/预算计划以监控集团整体及事业部运行状况，向集团领导汇报明显的业绩差异(月度，季度，年度)事业部及总部投资项目的方案财务论证(重点经济评价)及后期评估审计,筹资方案总体优化和平衡，并指导事业部具体实施涉及公司资产变动及担保抵押等事务的监控及实施协助财务总监保持与银行等金融机构良好的关系集团资金的计划，跟踪、分析、协调(现金流入流出预算)参与投资项目的财务风险评估资产保全和管理,某集团集团财务总监的使命和岗位职责描述,E2.房地产事业部的部门设置和职能界定,房地产事业部组织机构设计的基本原则,房地产业务是集团实现其战略目标的核心业务房地产事业部组织机构的设计需要符合多项目运作的要求房地产事业部对部分功能逐步实施内部市场化目标组织结构需要为绩效与利益联动提供基础目标组织结构具有灵活高效的特点,房地产事业部的目标组织结构,房地产事业部目标组织结构,房地产管理委员会,总经理,执行总经理,营销中心,企划部,工程管理部,财务部,行政人事部,天骄物业,材料设备部,开发部,信科公司,项目部的核心使命是实施项目利润最大化和提升“天骄”品牌的无形资产价值,使命,确保项目按质、按期完成合理降低成本实现销售和利润最大化提升某集团住宅商品房产品品牌的无形资产价值,项目经理同时兼任房地产事业部总经理助理项目副经理由前期主导参与项目策划的企划部人员担任，建立企划与项目绩效挂钩的机制，促进企划水平的提升项目部核心人员由房地产事业部企划、项目管理、财务人员组成(由管理委员会审定)其它人员可通过社会招聘，内部转岗解决项目部的施工组建议引入内部竞争机制，其薪酬与施工进度质量等考核指标挂钩项目部核心人员在项目接近尾声时回原部门或转入新的项目部中项目部负责小宗采购和后期公关协调,设计思路,项目部的部门结构与职能,项目部(项目经理),工程总监,项目部副经理,小宗采购,土建,安装,设计协调,预算,内业资料,公关协调/环境,营销中心的核心使命是利润实现中心，通过内部市场化机制运作，创造项目附加价值和尽快实现销售和资金回笼,使命,创造项目附加价值迅速实现销售资金回笼提高集团房产品牌含金量创立自身营销服务品牌,销售功能及销售支持遵循组织前区用户导向型的设计原则提高顾客的满意度建议强化策划的人员配置和专业分工，提升目前的策划水平建议对广告策划实施预算制管理营销中心与各项目部之间按内部市场体系结算,设计思路,营销中心的部门结构与职能,营销中心,策划,销售,销售支持,策划功能市场定位专项市场调研产品策略(定位)营销策划方案定价策略促销策略渠道策略市场信息反馈及产品策略建议(与企划部密切沟通和协调)销售员培训支持,销售实施销售方式促销合作员工培训实施客户反馈分析市场反馈分析,客户服务合同档案管理营销财务和内部帐务管理与销售相关的财务支持功能银行按揭销售合同房屋产权手续销售现场组织,行政人事部的核心使命是支持项目部及房地产事业部整经营目标的实现,使命,通过事业部内人事行政工作高质量的完成支持项目部及事业部整个业绩目标的达成,机构人员应尽可能精简以降低管理成本人事管理及行政总务工作可考虑由员工身兼二职(视具体工作量而定)事业部内部员工的招聘和培训是行政人事部的核心工作,设计思路,行政人事部的部门结构与职能,行政人事部,人事管理,行政总务,人事管理招聘人事档案管理辅助绩效考评培训,文秘公关后勤劳动纪律考核,企划质量的高低很大程度上决定了项目最终的成败，其功能应通过高素质的人员配备得以强化,使命,为项目投资提供决策支持和前期实施使项目的产品符合市场需求为项目最终盈利奠定基础,企划部的操作模式逐步由先征地后策划（策划项目）向先策划荐后征地（项目策划）过渡按策划与设计管理不同性质和目标的工作内容将企划部划分成两个组别，符合专业分工和协作的组织设计原则企划职能的加强是构建某集团在中高档住宅商品房市场竞争优势的关键因素之一，配备该职能的高素质人才是关键物业管理公司应全面介入楼盘前期企划工作之中将报建的职能归并入企划部的设计组之中可省却不必要的内部协调工作营销中心总监一定是企划部的主要干部,设计思路,企划部的部门结构与职能,企划部,策划组,设计组,策划项目市场研究地块选征可行性分析项目策划企划数据库的建立重庆房地产市信息子数据库重庆市地块子数据库策划案子数据库其它,设计管理设计单位评估、选择设计过程监督、管理地质勘察方案设计初步设计,报建部的核心使命是确保项目前期各项重要审批手续的迅速通过和降低公关成本,使命,确保项目前期各项重要审批手续的迅速通过在不影响报批速度和结果的前提下，降低公关成本,报建工作主要工作对象为政府主管部门，主要工作内容为公关，工作具有极强的特殊性和中国政治经济环境的背景特色，宜单独建部,设计思路,报建部的部门结构与职能,报建部,内部协调,外部公关,根据开发计划作好报建计划，并提出方案。对报建所需的资料进行准备、审定对报建的各项法律法规以及政策文件进行分析、研究，提出最佳的对应策略。拟定报建标准化程序。对所有报建资料的档案管理。与个部门沟通协调。,对外各项公关活动，并对报建工作有影响力的部门均要有管道联系各项手续报建,工程管理部的核心使命是对各项目部实施总体管理和支持，确保项目中与工程相关工作高质量按时完成,使命,对各项目部实施管理和支持，确保其达到工期，质量、成本、利润目标,设立物管协调与物业管理公司协调新老项目中遗留工程问题专项设立部门有功于工程与物管有效衔接、协调大宗采购由项目部上报计划工程管理处统一选型、采购小宗采购由项目部自行负责,设计思路,工程管理部的部门结构与职能,工程管理部,合同预算,总工办,物管协调,预算合同总审材料设备采购总审,工程建设质量监控(总工程师),物管协调前期遗留工程问题解决,材料设备部的核心使命是负责大宗设备的采购，并通过和项目部的互动联系实现采购成本的优化,使命,负责大宗设备的采购在保证材料质量的前提下，和项目部共同实现采购成本优化,采购按照关键采购和一般采购两个层次进行界定材料设备部负责关键采购和建材研究项目部负责一般采购，提高它的灵活性和及时性同一采购，项目部和材料设备部应相互询价，确保在质量不受影响的前提下，采购成本可以降低,设计思路,材料设备部的部门结构与职能,材料设备部,采购,大型设备采购-招标管理,建材研究,建立建材采购数据库对项目部负责执行的小宗采购提出参考意见,财务部的使命是对项目部提供高质量的财务分析和预算管理来提高项目的运作水平,使命,设计思路,财务部,财务,会计,财务分析-盈利分析-成本分析事业部融资方案编制和执行事业部年度预算编制和上报、执行在财务中心的指导下，审核预算执行情况，进行偏差分析在财务中心的指导下，对工程预决算进行财务专业方面的审核审计,会计出纳税务,财务分析的功能有待强化以为项目的决策和运作提供及时准确的依据，降低财务风险对各项目部的预算执行情况进行定期的审核，分析来降低成本,财务部的使命是对项目部提供高质量的财务分析和预算管理来提高项目的运作水平,E3.商业市场事业部的部门设置和职能界定,商业市场事业部发展的总体策略和思路,商业市场事业部的战略发展目标为保全现有资产，并在实现最大限度增值的同时，实现商业物业经营和管理的创新和市场拓展商业市场事业部将为集团总体战略目标的达成提供现金支持商业市场事业部通过营销策划提高原有物业的增值潜力和盈利能力，并同时通过模式创新及市场拓展寻求新的利润增长点,在现代商业物业经营企业中，营销，招商，物业管理是最重要的三项职能,物业管理,房屋和设备管理租户的服务支持商场维护、保洁、保安,招商,招商的推广以及合同谈判，签定从入驻到撤离的全套程序支持,营销,商业物业市场的整体形象包装和营销策划商业物业市场的促销活动商业物业商场内协调和支持租户的市场促销活动,新东安购物中心的组织结构,董事会,总经理,企划部,人事部,财务部,物业管理,招商部,办公室,其它租户,Lafalette市场,东安市场,办公楼租户,店铺,办公楼,管理,服务支持,招商部,国外购物中心的管理主要是针对购物中心本身的运作和经营，而非自营业务,董事会,总裁,购物中心B,购物中心C,购物中心D,CEV公司(德国)组织结构,购物中心E,总经理,办公室,人事部,财务部,产业安全,总共7家购物中心,物业管理,租户,购物中心A,梅陇镇广场的管理更加专业化,总经理,梅陇镇广场推介提供从一入驻到撤离的全套程序支持,招商*,企划,物业管理,人事,财务,顾客服务,办公室,购物中心的市场促销活动协调和支持租户的市场促销活动,及时的维修和保养服务为租户的装修提供咨询和支持,定期培训租户员工对租户员工进行日常的行政管理,为小租户提供集中的收银和开票服务对租户的销售表现进行控制,为顾客提供咨询和售后服务与消费者协会建立联系,公共关系和法律事物,