平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用

平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用 摘 要本文介绍了企业运用平衡计分卡原理，把企业的战略目标分解为财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个维度，并通过四个维度的关联驱动，对企业绩效考核指标体系进行策划、分解、实施与改进，同时，通过加强过程控制措施完成情况的考核，确保企业的过程指标与结果指标全面完成，进而通过各级指标的完成保证组织战略目标的达成及绩效的持续提升。 关键词平衡计分卡；战略执行；绩效考核。 中图分类号：TM762 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）14-0392-01 一、平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用实施背景 企业将平衡计分卡引入目标管理，通过将目标实现的途径分为制度层、方案层和预案层，以制度为基础，以方案做保障、以预案为预防，在对三者通盘考虑的基础上，确保了企业目标实现的可预期性，企业目标管理取得有效进展。 为全面完成国家局创建优秀卷烟工厂及省工业公司“三个10%”的目标，全面执行我厂年度“一个理念，一个目标，两项机制，三大保障，九项基础工作，四项建设”的“”工作思路，基于此，企业在策划年度工作目标的过程中，引入了“战略执行”概念，根据平衡计分卡原理，对年度目标从财务、顾客、内部业务流程及学习与成长四个维度进行了策划并实施绩效考核。 二、平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用内涵和主要做法 （一）平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用内涵 平衡计分卡是通过财务、顾客、内部业务流程及学习与成长四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核绩效改进以及战略实施战略修正的战略目标过程，它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。 （二）平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用主要做法 1.基于平衡计分卡原理的五级目标指标体系的建立 根据平衡计分卡原理，对我厂四个维度指标的关联驱动及最终实现企业总体目标的控制过程进行了示意，形成年度目标策划示意图。 在此基础上，把国家局、省工业公司创建“优秀卷烟工厂”经济技术指标及企业关键绩效指标纳入了企业目标管理体系，形成了年度工作目标，共包括核心衡量指标56项。 同时，按照四个维度对财务类指标、客户类指标、内部业务流程类指标及学习与成长类指标进行了细化分解，形成了青州卷烟厂年度工作目标二级分解。 按照管理、责任权限将一二级指标分解到全厂各部门，形成了各部门的年度工作目标；各部门根据部门承担的工作目标，结合部门工作实际，将承担的指标分解到班组/机台、岗位，形成了年度部门目标分解表，为便于对各岗位进行考核，各部门根据岗位设置及各岗位承担的工作职责，将部门分解的任务目标下达到各岗位，形成了年度岗位工作绩效考核标准，形成了全厂五级目标管控体系。 2.目标指标体系的过程控制 ?榧忧扛飨钪副甑墓?程控制，要求相关指标的职能管理部门归口制定方案，就指标的控制与考核实施过程管理，按照职能分工，由财务处制定年度费用控制方案；技术装备处制定全面规范化生产维护实施方案（TnPM）及计量网络体系建设实施方案；组织人事处与劳资培训处制定全员实物劳动生产率提升方案、年度岗位考核与员工成长机制建设实施方案；技术装备处与信息中心制定技改与信息化工作计划；工会办公室制定优秀班组建设方案；政治工作处制定企业文化体系宣贯方案、企业管理处制定经济责任制考核实施方案和6S管理实施方案；工艺技术处制定关键工序六西格玛评审与改进实施方案等12个方案，作为全厂目标实现的有力支撑，同时，将12个方案的制定与组织实施，列为厂年度12项重大目标管理事项，由企业管理处以重大目标管理事项的形式进行督办。 3.目标指标体系的考核 为推进各项工作目标的责任落实及加强目标体系的监督考核，企业将各项工作目标分为季度目标和月度经济责任制指标进行控制，季度目标的考核按照方针目标管理程序组织实施，月度经济责任制考核按照月度经济责任制考核实施方案组织实施。 在对全厂目标进行考核前，制定厂目标管理考核实施方案，成立厂工作目标考评组，为检查提供组织保障，同时明确考核内容及考核标准，在考核过程中，既注重结果性指标的实现情况，又注重过程控制措施的完成情况，通过加强过程控制，确保各项工作目标的顺利实现。 4.持续改进 季度检查结束后，在将检查结果与各部门绩效考核结果兑现奖惩的同时，检查组将检查中发现的亮点及存在的问题进行通报和反馈，对经验做法进行推广，对存在的问题由责任部门认真分析存在原因，并制定切实可行工作措施进行改进。 三、平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用实施效果 （一）企业目标指标体系更加系统、科学 1.企业目标指标体系得到量化 平衡计分卡原理要求：只有量化的指标才是可考核的。基于此，企业在策划各项目标的指标值时，充分考虑该项要求，将所有指标全部量化，彻底杜绝了以往个别指标定性评价的情况。 2.企业目标指标体系更加科学 通过四个维度指标的设置及相互关联，使各类指标的关联度进一步增强，改变了过去单纯关注财务类结果性指标，而忽视过程性指标的情况，同时，通过顾客、内部业务流程、学习与成长类指标的设置，使企业的绩效考核覆盖面进一步增强，企业目标指标体系更加丰富、系统和科学。 （二）企业目标指标的达成实现了过程控制 过去，企业在进行绩效考核时，往往重点关注结果性指标，而结果性指标先天具有的滞后性的特点，使得企业的考核成为“事后控制”，而无法做到“事前控制”、“事中控制”。运用平衡计分卡原理，引入顾客类、内部业务流程类及学习与成长类指标，并通过四类指标的关联驱动，使企业实现了由重点关注结果性指标向同时关注结果性指标与过程性指标的转变。 同时，企业在进行目标考核过程中，也更加关注过程性保证措施的完成情况，尤其对年初确定的12个重点关注的控制计划或方案进行检查、督促，确保每个方案或计划按进度执行，从而确保了有效的过程控制。 （三）企业绩效考核工作更加全面 过去，企业的绩效考核工作往往只考核到部门级，对部门内部绩效考核工作关注较少，通过建立五级目标管