(PQCDSM)生产现场改善与安全生产管理.ppt

生产现场改善与安全生产管理,改善$改变,2020/5/31,2,生产管理十大问题分析,生产效率严重低下,有时加班赶货,有时待料休假,非正常作业;生产品质极不稳定,制程不良率居高不下,甚至造成客户频繁退货及内部抱怨;生产进度落后,交期超前的还没加工,而交期滞后的却生产完成造成现场库存;生产设备频繁故障,导致效率障碍品质不良安全隐患;生产现场浪费严重,产品损耗率偏高,经常在仓库补料,要么生产超标,要么尾数缺料;工作安排成为干部的头痛综合症,干净轻松的岗位人人抢着作业,而苦累较脏的岗位却人人逃之;现场员工冲突不断,优秀员工个个工作不久,懒散员工却依树不放,影响整体工作业绩;安全事故时有发生,总是不能彻底预防,每天工作提心掉胆;工作异常接连不断,上午生产会,下午品质会,晚上检讨会,次日还有改善说明会;员工整体士气不高,干部整天忙上忙下,忙进忙出,到头却落个”最差”先生.,2020/5/31,3,课程目录,生产现场工作改善源动力,生产现场日常技能改善,生产现场品质技能改善,生产现场效率技能改善,生产现场成本技能改善,生产现场交期技能改善,生产现场士气技能改善,生产过程全面分析改善,企业安全生产管理技能,1,2,3,4,5,6,7,8,9,2020/5/31,4,第一部分生产现场工作改善源动力,2020/5/31,5,自我检测,2020/5/31,6,士气morale,品质quality,效率efficiency,交期delivery,成本cost,安全safety,生产现场管理的六个终极目标,2020/5/31,7,设备,材料,方法,环境,人,生产现场管理的五个核心要素,2020/5/31,8,生产管理者真正的价值,管理者真正的价值不在于参与生产，而在于是否能够在生产现场出现问题的时侯，及时有效的使问题得到根本性的解决。,2020/5/31,9,改善的意义与价值观,(一).为什么要改善预期达成之管理水平或期望与现况之间有差异的地方,2020/5/31,10,(二).改善是什么?,2020/5/31,11,（三）存在于生产现场管理项目的问题,现场管理项目包括有下列六项P.生产力(Productivity).与上月比率如何？Q.品质(Quality).有否超出管制限度？C.成本(Cost).能源使用、加班如何？D.交期(Delivery).有无依生产基准过程进行？S.安全(Safety).为何本月工作伤害增多？M.士气(Morale).员工出勤状况如何？,2020/5/31,12,生产力（P）方面,生产稼动率高吗？人均产值符合标准工时效率吗？工作改善后产出效率有无得到提升？人员加班合理吗？有无生产力过剩现象存在？有无合理化调配，产出效率平衡吗？,2020/5/31,13,质量（Q）方面,不合格品减少了吗？检验人员减少了吗？报废产品减少了吗？索赔减少了吗？误差大不大？偏差程度大不大？有无差异？有无发生新异常现象？,2020/5/31,14,成本(C)方面,经费节约了吗？效率提高了吗？工时减少了吗？有无效工作吗？有效地利用时间了吗？有无浪废材料？劳动生产率提高了吗？,2020/5/31,15,交期(D)方面,产量是否按预定计划完成？是否按期交货？现场有无库存积压？数额差异是否减少？故障是否减少？操作速度有无提高？生产周期是否缩短？生产程序是否简化？,2020/5/31,16,安全(S)方面,灾害降低了吗？疲劳度得到改善了吗？环境改善了吗？整理整顿了吗？安全设备是否完备？危险物的处理方法是否适当？危险区域是否已标明？卫生管理是否良好？设备有无防错防呆装置?,2020/5/31,17,士气(M)方面,干部人际关系好吗？员工干劲是否提高？有无独创精神？改进建议是否活跃？出勤率是否提高？环境是否美化？充分考虑对方的心情？是否体会到劳动的喜悦？,2020/5/31,18,生产现场常见的问题,生产现场常见的问题：作业流程不顺畅不良品混入设备故障重复返工,物品标示不清半成品增加异常未能及时发现产能难以增加异常事故重复发生,2020/5/31,19,常见问题的十大错误解决方式,增加作业人员提升工资,要求检验人员加强检验,增加机修与维护人员,要求管理人员责任意识强,开会强调工作安全意识,要求人员多加小心,强制要求管制废品与补料率,责任部门填写改善报告,临危受命，提升好作业人员,成立临时工作小组讨论,常见问题,2020/5/31,20,2020/5/31,21,寻找问题源头的步骤,界定,衡量,分析,改进与控制,2020/5/31,22,第二部分生产现场日常技能改善,2020/5/31,23,日常管理的改善范围,工作教导,工作交接,作业指导,设备保养,工作计划,早会管理,模治具管理,“5S”管理,工作报告,2020/5/31,24,新工培训技巧工作教导法,工作教导的步骤：工作单元分割说给他听做给他看请他说给你听请他做给你看指定工作协助人员,2020/5/31,25,工作教导四阶段法则,1、使他平心静气2、告知他将做何种工作3、查知他对这种工作认知的态度4、制造使他乐于学习的气氛5、使他进入正确的位置,1、将主要步骤一步一步讲给他听、写给他看、做给他看2、强调重点(安全、成败、易做)3、清楚地、完整地、耐心地教导4、不要超过他的理解能力范围,1、让他试做，纠正错误2、让他一面做一面讲出主要步骤3、让他再做一遍，同时说出要点,1、请他开始工作2、指定协助他的人3、常常检查4、鼓励发问5、逐渐减少指导,教导确定掌握为止,第一阶段学习准备,第三阶段试做,第二阶段传授工作,第四阶段考验成效,2020/5/31,26,员工三级训练表,2020/5/31,27,多能工训练,2020/5/31,28,二早会管理改善,早会队形,人以内队形,人以内队形,人以内队形,人以内队形,2020/5/31,29,早会内容,审核：宣导日期：,2020/5/31,30,早会宣导技术,点名考勤技术表扬员工技术惩罚员工技术工作调派技术早会抽问技术样品宣导技术,2020/5/31,31,三作业指导改善,如何编制作业指导书,2020/5/31,32,如何编制检验规范,产品示意图,产品限样,2020/5/31,33,四设备保养改善,一级保养,二级保养,三级保养,日常保养,检修保养,维修保养,?,?,?,2020/5/31,34,设备管理改善要诀,操作人员严格按照“设备安全操作规程”进行操作，认真贯彻“三好”、“四会”、“五项纪律”。“三好”即管好设备、用好设备、修好设备。“四会”即会操作、会维护设备、会检查设备、会排除故障。“五项原则”即使用设备遵守安全操作规程；经常保持清洁，按照规定润滑；严格遵守交接班制度，填写好交接班记录；管好设备附件；发现故障，立即停机，及时通知检修人员修理。,2020/5/31,35,设备名称,每日设备点检表（卡）,2020/5/31,36,如何发现毛病点(微缺陷),1、垃圾24、松弛45、手动阀未标明开关67、产品、物料行进偏斜89、材料漏测2、异物25、异常高温46、皮带是否太松或太紧68、不易加油的地方90、好材料测试为坏材料3、污垢26、水平不良47、皮带没有紧度标示69、不易清洁的地方91、坏材料测试为好材料4、尘埃27、配线零乱48、高压，高温转动或滚70、物品未定位92、每周，每日要用的物品摆置太远5、飞散物28、没有标明线号动的组件没有盖子71、物品未定量93、多出之零件，对象未标示6、碎片29、门盖关不紧49、摆置零乱72、日常物品放置太远94、机台旁没有点检清洁加油图7、切屑30、漏气50、该加油的机构没有油类73、未接大地线95、零件调整费时费力8、裂屑31、漏油51、化学品没放在化学柜74、头发太长而且露出96、电线碰到尖角金9、粉屑32、漏水52、化学物品没有标明名称75、指甲过长97、电线落地10、剥落33、跳动、振动53、生产用具摆置太远76、饰品，手表等安全事项98、没有紧急开关11、弯曲34、裸线54、化学品缺MSDS77、静电过高99、紧急开关位置不良12、变形35、旋转偏心55、化学品漏78、走道太窄100、标示不清楚或不了解13、摩损36、线头焦黑56、不易点检的地方79、铅笔和产生尘屑之物品101、结霜、结冰、滴水14、松脱37、油槽内有杂质，57、有安全顾虑但没有标示在CleanRoom102、银幕反光或字型不清15、生锈油漏，油变色58、零件，机构拆卸费时80、产生脏污物的部位103、键盘接触不良16、异味38、未加油或油量不足59、操作维护困难或危险81、机台旁没有点检表104、插座/插头老化17、变色39、给油口盖子没有锁紧60、管内壁脏污82、机台旁没有清洁表18、掉漆40、油盖上的通气口堵塞61、用胶带固定组件83、机台旁没有加油表19、位置歪斜41、管线未标明方向，内含物，颜色62、尖角会伤人84、物品摆置太高20、破损(水、电气、真空、气压、化学剂等)63、口水85、修机次数过高21、火花42、马达未标示旋转方向64、头皮屑86、短暂停机次数过高22、冒烟43、缺少个人安全防护设备65、东西标示不清87、某零件更换次数异常23、杂音、噪音44、表头没标明使用范围66、电线扭曲磨擦88、多出的零件，但没有标示,以正常的眼光来看，它并不会引起注意，而且是日常被疏忽的地方,2020/5/31,37,生产设备的保养-注塑,一级保养1.1日常点检项目1.1.1机身清洁，无物件乱放现象。1.1.2各润滑点润滑有效，各润滑点如下图。1.1.3电磁铁、销、连接杆正常有效。1.1.4紧急止动按钮和连环冲保护有效。1.1.5机体支撑螺杆位置正确、紧固。1.1.6无异声和异味等异常现象。1.1.7机体外电器元件无损坏。1.2周点检项目1.2.1控制面板及电机螺栓紧固。1.2.2手动油泵内油液充足。1.3月点检项目1.3.1全面清洁整机。1.3.2检查调整三角带松紧。,2020/5/31,38,生产设备的保养-注塑,二级保养2.1检查疏通各润滑部件之润滑油路。2.2检查调整曲轴连杆间隙。2.3检查调整滑块间隙和直线度。2.4检查保养离合器、操纵器组。2.5整理维护机床配电箱，更换有隐患之电器元件。2.6紧固所有松动的紧固件和连接件。三级保养3.1修理保养曲轴。3.2维修更换曲轴轴承及曲轴铜瓦。3.3维修保养滑块导轨及球头保险块。3.4维修保养离合器、操作器组件。3.5保养电机。,2020/5/31,39,设备日常检查卡（示例）年月,2020/5/31,40,2020/5/31,41,记录符号：完好“”，异常“”，待修“”，修好“”。,2020/5/31,42,第一页,2020/5/31,43,记录符号：完好“”，异常“”，待修“”，修好“”,第二页,2020/5/31,44,精度指数T=,设备精度检查卡(示例),2020/5/31,45,五工作交接改善,工作交接的时间工作交接的方法（当面未当面）新产品生产交接方法异常交接处理工作交接内容,2020/5/31,46,每日工作交接表,2020/5/31,47,六工作计划改善,1制定计划的五步曲,调查研究发现问题,明确目标,计划拟定,计划制定,计划实施,遇事拍脑袋,当着领导拍胸脯,上当拍大腿,出错拍屁股,先谋后断,2020/5/31,48,2确立目标的SMART法则,目标,具体明确确定边界条件：要实现这个目标最起码要具备的条件既底线,协调可行注意各岗位之间、任务之间的协调,2020/5/31,49,目标计划举例，判断其是否符合SMART法则：1、本年度在员工培训方面需要加大力度2、希望你们部门提高团队协作能力3、质量不合格率，必须降低到1%4、本年度年生产浪费成本不得超过50万5、你必须在半年内减肥30公斤,课堂练习,2020/5/31,50,案例分析,海洋制品厂年度生产目标成本计划降低案,某制品厂是一家专门从事集印刷、玻璃为一体的工艺企业，2007年以前年销售额均在1亿以上，2008年开始因为国家劳动法的出台、原材料价格上涨、信贷紧缩，以及受下半年全球经济危机的影响，2008年销售额一度下滑20%。为此公司2009决定从内部成本的角度出发来着手，以压缩内部成本的方式反向突破公司的利润增长点，每个部门都应该制定并提出自己部门的成本缩减目标，生产部也不例外。公司生产运营的现状是：大中型生产设备141台，生产管理人员26人，直接生产员工670人，间接生产人员77人（包含备料、搬运、机修人员）。请问：如果我是某制品厂的生产经理或生产主管，我如何来提出并制定生产部门的年度成本缩减计划以及具体的执行方案？,2020/5/31,51,额外计划,现场改善计划设备调整计划员工培训计划物品请购计划（消耗品）,2020/5/31,52,七模治具管理改善,现场模治具清单,模具：检具：,模具：检具：,模具：检具：,模具：检具：,模具：检具：,2020/5/31,53,模治具异常履历表,2020/5/31,54,八工作报告改善,报告方式（口头书面其它）报告内容（什么情况须报告）报告时机（紧急一般）如何写工作报告,2020/5/31,55,工作改善报告格式,2020/5/31,56,表彰惩罚报告,2020/5/31,57,九“”管理改善,品管圈QualityControlCircle,5S整理、整顿、清扫清洁、素养,精益生产LeanProduction,2020/5/31,58,推行5S管理塑造一流企业形象,2020/5/31,59,1.“”检查表,2020/5/31,60,不良品样板架,生产管理看板,通路,摆放场,定置管理,生产管理板,2.“5S”管理图示,2020/5/31,61,现场看板管理图示,2020/5/31,62,2020/5/31,63,2020/5/31,64,2020/5/31,65,2020/5/31,66,2020/5/31,67,2020/5/31,68,2020/5/31,69,颜色管理图示,2020/5/31,70,3.纳入正常一线管理活动,5S管理常态化1、红牌作战月2、目视管理月3、素养活动月4、,2020/5/31,71,4.“5”管理的拓展,整理：要与不要，一留一弃；整顿：科学布局，取用快捷；清扫：清除垃圾，美化环境；清洁：洁净环境，贯彻到底；素养：养成习惯，提高素养安全：消除阴患，确保安全节约：杜绝浪费，降低成本服务：诚实守信，把握全局客户满意：认真负责，服务周到,2020/5/31,72,第三部分生产现场品质技能改善,2020/5/31,73,精品课程,市场是海企业是船质量是帆今天的质量明天的市场,基于质量取胜的一线管理,海尔质量”日清”,2020/5/31,74,建立质量保证制度,产品质量是做出来的产品质量是设计出来的,质量=90%意识+10%知识质量=90%设计+10%制造,2020/5/31,75,质量管理的三个历史衍变阶段,(1920-1940)质量检验阶段-QC(1940-1960)统计质量控制阶段-SQM(当代）全面质量管理阶段-TQM,2020/5/31,76,品质不良十大病因,品质依赖于品质部门的检验没有品质预防管理品质标准不建全或不统一没有进行品质日清管理只求结果，不重过程,内部品质管理因素,2020/5/31,77,产品库存损失没有进行品质变更有效管理供方品质能力不强客户投诉品质追溯不到位,供方与顾客品质因素,2020/5/31,78,产生品质问题的五大要素分析,2020/5/31,79,案例研讨,以小组为单位，请依任一企业为例，绘制出品质异常发生因素特性要因图（鱼骨图、石川图）,2020/5/31,80,品质预防改善的六大方法,品质先前管理会议量规仪器及现场检治具测量产品限样确认生产工序防呆装置固化品质标准品质过程测量,2020/5/31,81,品质异常履历表,2020/5/31,82,一线制程品质防呆管理,断根原理保险原理自动原理相符原理顺序处理隔离原理复制原理层别原理警告原理缓和原理,2020/5/31,83,例1.鸡蛋之隔层装运盒减少搬运途中的损伤.(缓和原理)2.设立多层之检查方法,考试后检查一次看看,有没有犯错的地方.(保险原理)3.自动消防洒水系统,火灾发生了开始自动洒水灭火.(警告原理)4.汽车之安全带,骑机动车戴安全帽.(保险原理)5.加保利龙或纸板以减少产品在搬运中之碰伤.(缓和原理)6.原子笔放在桌上老是给别人不经意中拿走,怎么办呢?贴上姓名条或加条绳子固定在桌上.(隔离原理、警告原理、缓和原理),2020/5/31,84,生产”三检制”标准化管理,生产”首件”生产”自检”生产”互检”,海尔”OEC”管理,2020/5/31,85,1.制程品质“首件管理”,何谓“首件”管理从“5W2H”的角度全面解析“首件”管理,WHO,WHEN,WHERE,WHY,HOW,HOWMUCH,2020/5/31,86,每日上机生产”首件”生产现场换模换线后”首件”生产现场作业人员岗位调换后”首件”生产作业条件重新设定后”首件”生产现场品质问题处理后”首件”生产现场机器故障修护后”首件”生产现场模治具修护后重新上模生产”首件”更换工作环境后“首件”,八大首件时机,2020/5/31,87,产品示意图,产品限样,首件检验依据,2020/5/31,88,“首件”检验作业流程,工序,首件,生产,自主检查,对策处理,OK,NG,2020/5/31,89,“首件”检验作业方法,严格依照首件八大时机作业检查，并且连续支以上首件检查若发现不良异常时则立即停机并于第一时间通知现场主管处理异常对策确认后方可正常生产首件检验结果须纳入检验记录表单内并标示生产基层班组长QC操作人员全程参与,2020/5/31,90,首件检验确认表一,工序确认表,2020/5/31,91,首检检验确认表二,流程确认表,2020/5/31,92,综合版产品首件确认单,立项产品品质标准点检表方便作业人员操作标准统一化,2020/5/31,93,2.制程品质“自检管理”,何谓“自检管理”自主检验管理作业人员对自己生产的产品严格依照品质标准和检验频率进行的自我检查真正全面品质管理的体现,张瑞敏,2020/5/31,94,制程品质“自检管理”流程,首件,生产,量产,自主检查,对策处理,OK,NG,2020/5/31,95,制程品质“自检管理”作业方法,作业人员确认首件无误后则可正常生产，量产后作自主检查自主检查方法严格依照检验规程及作业指导书之内容进行点检自主检查合乎标准则正常生产自主检查若不合乎标准则立即通知现场主管及QC人员作及时处理品管人员建立品质异常履历表，改善完成后方可继续生产,2020/5/31,96,制程品质“自检管理”之依据,2020/5/31,97,制程品质“自检管理”之依据,产品图示,2020/5/31,98,检验频率,依照产品生产工艺特性而定一般均为30钟或60分钟一次自主检查每次均在3支或5支、10支以上不等自主检查每一支产品就是一个产品完检的过程应配套必要的检测器具,2020/5/31,99,检验实施步骤,作业人员在首件检查后正常量产过程中实施阶段为次/30分钟或次/60分钟的自主检查作业人员将自主检查结果纳入“自主检查表”记录范畴，以作为品质过程检验依据现场班组长人员实施次/60分钟或次/120钟的巡回检验签名确认与督导现场QC人员在产品量产过程中作不定时不定岗的巡回检验记录确认,2020/5/31,100,检验实施表单,2020/5/31,101,QC人员巡检记录表,2020/5/31,102,3.制程品质“互检管理”,“四不”制程品质管理不收不良品-我的立场（杜绝不良进入）不做不良品-我的责任（制造产品前题）不送不良品-我的保证（下工程是顾客）不制造尾数-我的精神（做事有始有终）,2020/5/31,103,“四不”品质管理的关系,2020/5/31,104,不收不良品,作业人员在拿取每一个产品时应先做检验后再行本工程加工作业检验方式为基本目视外观和结构杜绝“明知不良还要加工作业”之习惯在加工前发现不良时应做隔离放置并加以标示以加工前的检验结果衡量上工程作业品质和本工程的能力考评主动发现给予肯定及奖励,2020/5/31,105,不做不良品,熟悉本工程作业品质标准熟悉本工程作业规范落实“首件”检查与“自主检查”会使用简单检测量规仪器掌握工作技巧与工作方法工作细心，不做“马虎先生”品质在我心中，安全在我手中,2020/5/31,106,不送不良品,下工程是我的顾客本工程不良应及时处理修护，不“混水摸鱼”不良品轻拿轻放，排放整齐不良处理时间一般在正常工作时间内，不托至明天处理不良品放置于不良区并加以标示计算不良数量和现象，寻找不良原因本人未能处理时寻求主管协助,2020/5/31,107,不制造尾数,按数结单尾数是诸多不良产生的根源混淆不良、漏装、漏工序作业、不良顶数不良品专人负责处理不良品修护后100%须经QC人员检验制定产品尾数点检表制定产品防呆治工具产品尾数入库单据,2020/5/31,108,“四不”管理根本,员工个人绩效与班组平均绩效挂钩班组长绩效为团队平均绩效结果的好坏取决于“首件”和“自检”目标一致原则，教育为先，指导胜于批评,2020/5/31,109,一线不良品管理,明确相关责任人职责,分析不良品发生原因,执行改善对策与防治,不良品,2020/5/31,110,1.不良品处理流程,2020/5/31,111,2.不合格品处理单,2020/5/31,112,现场品质追溯,按职能追溯,按订单追溯,按流程追溯,按进度追溯,标识与记录,2020/5/31,113,第四部分生产现场效率技能改善,2020/5/31,114,现场效率低下的十大拐点,人工成本与生产效率不成正比设备损失及稼动率低下物料延期及周转期长临时插单与急单的影响没有找到有效的改善方法,主观性拐点因素,2020/5/31,115,6.未使用IE技术进行改善7.生产现场职能化8.没有目视管理或没有提取生产关键指标9.没有有效的生产效率考核体系10.生产现场标准化不明确,客观性拐点因素,2020/5/31,116,提高劳动效率的六个关键要素,1.产能分析六个方面(人员效率最大化)人员规格（BOM）及流程（工序流程图)设备总标准时间和每个制程的标准时间材料场地,2020/5/31,117,效率提升四步法,清除,简化,整合,自动化,等待时间重复劳动,繁杂手续问题区域,人浮于事资源重组,脏活、难活险活,2020/5/31,118,实战训练：切铜管流程改造,原方案,改进后方案,2020/5/31,119,现场妥善排班的方法,一、安排人员的原则1、让熟悉的人做熟悉的事：因为熟能生巧；2、照顾新手：因为新手手生，所以要给他们宽松的余地；3、适当满足个性：因为人的个性里会有某种特质，这是获得高效率的动力；4、充分发挥个人特长：要把好钢用在刀刃上；5、确保一碗水端平：注意不要刻意或者在无意之间给某人穿小鞋二、掌握工位平衡工位平衡是指流水线上的各工位完成作业所用的时间要相当，亦即各工序的作业量要保持平衡。保持工位平衡的目的是：生产线不会堆机、流空板；不会有的人忙，有的人闲；不会造成漏作业，使流水线顺畅。三、有效安排生产线班组长依据流程图和现场配置图进行排拉时，对于人员作业手法等原因造成的工位作业时间超过标准时间的情况，要采取如下方法进行协调：1、如果人员充足时，适当增加工位；2、如果有把握时，可拆散部分作业内容后再搭配；3、对于瓶颈工序，把它交给熟手或能手作业员完成。,2020/5/31,120,(1).人员动作经济分析双手作业代替插秧式作业站立作业代替坐式作业(2).人员配置结构化一人多机作业多能工训练(3).主管协调有度,人员动作经济原则,2020/5/31,121,人机有效配置,2020/5/31,122,实战训练：电器生产线人员排班,民生电器厂A2生产线有10个工位，组长依据生产流程和IE给定的标准工时，在结合作业员的实际状态后制定的工序排拉表如下：,工时单位：秒线别：A2日期：2006/6/12,说明：该生产线有新手、一般员工、熟手多名,2020/5/31,123,如何进行现场作业切换,切换时间：,是指从上一个产品生产结束到下一个合格产品生产出来并达到设计要求标准时间所需要的时间,1、停止设备或生产线，准备下一个产品所需原材料、辅助材料、工装夹具、零部件、模具、换模夹具等；2、把准备好的物品搬运到工位或设备旁；3、按要求把物品、工装放置到指定位置或装配模具；4、移开部件、搬走不需要的物品并清理生产线或设备；5、调整或校正工装夹具、模具等；6、开动生产线或设备，开始生产；7、测量、检验产品是否合格，直至生产出合格产品。,传统切换的基本过程,2020/5/31,124,实现“零”切换的思路,内程序：是指必须把设备或生产线停下来才能进行的操作外程序：是指不需要停机或停止生产线就可以操作,切断机,研磨机,检查台,检查台,仓库,套入检查台,切断机,研磨机,检查台,仓库,套入检查台,检查台,改善前,改善后,效率改善案例分析,2020/5/31,126,2020/5/31,127,第五部分生产现场成本技能改善,2020/5/31,128,现场改善的成本意识,通常来讲，若作业人员不能创造月薪的2.5倍或3倍的附加值，公司就会出现亏本。,假如车间的地板上掉落10元人民币，是否有人会不捡？,价值10元的材料掉在地上命运如何呢?,如果是价值10元的时间，又会怎么样呢?,2020/5/31,129,企业成本项目分解,总成本,销售费用,一般管理费用,制造成本,销售员工资、广告费、运费、差旅费等,咨询认证费、教育培训费、办公室人员工资、厂房租金、修缮费、办公费,材料费,人工费,制造管理费,主材料费、辅助材料费、消耗品费、备品费等，通常3070%，平均50%,工资、福利、津贴等，通常625%，平均10%,试验费、折旧费、水电费等，通常520%，平均10%,2020/5/31,130,降低成本的循环效应,降低成本10%=增加利润13倍增强产品价格竞争优势，扩大销售量规模迅速扩大扭亏增盈，良性循环做好准备，在突然到来的价格大战中占据主动或主动出击，以低价击败竞争者,2020/5/31,131,预算差额分析法投入产出分析法排列图法（法则）,三种基本方法：,成本对象识别,降低成本的第一个重要步骤：“识别并确定重点成本对象”,2020/5/31,132,生产现场的隐形成本显性成本,七种浪费现象,消除浪费,原辅材料的浪费,工资费用的消耗,辅助费用,隐形成本,显形成本,2020/5/31,133,如何从生产中控制成本,显性成本：在计划中控制,从人、机、料、法、环的五个方面去寻找浪费的情况,隐性成本：从生产现场去发现、控制、解决提高现场主管的管理水平,2020/5/31,134,如何从现场中发现浪费,人：多余的人、搬运人员、返修人员、检查人员、多余管理人员,设备：正在加工不合格产品的设备、空转设备、闲置设备,物料：过剩材料或物品、不良品或废品,方法：1、检查作业方法和测量方法是否正确？2、作业有无标准化？3、作业动作是否合理、经济、省力、快速？4、物料摆放、储存方法是否合理？5、物流流向、传递方法、作业顺序是否合理？6、信息的沟通、传递方法是否最佳？7、培训教育方法与方式是否最有效？8、检查方法、手段、模式是否合理？9、设备加工方法是否最佳？如：转速、切削量10、换模方法是否最优？11、管理方法是否恰当、合理？,2020/5/31,135,成本控制的三大方法,材料费用的日常控制按图纸、工艺、工装要求进行操作实行首检，防止成批报废监督设备使用情况，不合要求不开工实行限额发料制度控制生产批量,工资费用的日常控制制定工时定额控制出勤率提高工时利用率合理派工,间接费用的日常控制车间管理费按定额控制采用预算开支手册厂内代用卷指标分到班组和个人,2020/5/31,136,消除生产系统损耗,消耗品使用,再生品利用,制定使用期限,以旧换新,节约使用!,物料件损耗,关键性方法,回收品,不可回收品,危险品分类!,制定损耗率,成品与零部件相匹配！,作业标准化，作业自动化！,2020/5/31,137,消耗品使用记录表,2020/5/31,138,现场回收桶使用,可回收物品,不可回收物品,可回收物品,危险品,2020/5/31,139,第六部分生产现场交期技能改善,2020/5/31,140,设备的产能：日产能日开机小时小时产能人的产能：日产能日有效工作小时小时产能流水线产能:日产能日有效工作小时小时产能月产能：月工作天数日产能（月工作天数由各企业的“工作日历”决定）,生产能力计算,2020/5/31,141,以注塑为例,可用注塑机有10台,每台配置工人一人,总人为10人.,实际上注塑每周计划开工5天,每天2班,每班开10小时,因此计划产量标准工时为105210=1000工时,决定1周计划产量,计划产能分析,2020/5/31,142,有效产量是以计划产量为基础,减去因停机和不良率所造成标准工时损失.不良率损失,包括可避免和不可避免的报废品的直接工时.,机器生产有机器检修、保养、调较、待料等时间,实际的工作时间达不到计划时间,且生产的产品有不良品,因此有效产量标准直接工时为100090%90%=810工时,决定1周有效产量,有效产能分析,2020/5/31,143,紧要比=,生产紧要比,生产时间,交货期限,紧要比愈大，表示在交货期限内生产时间愈紧迫，故愈优先安排生产,标准生产排期,2020/5/31,144,案例分析,按最短加工时间排期,2020/5/31,145,基准交期计划,2020/5/31,146,生产计划之日程基准表生产周期中的提前期和投入期的计算方法：倒推法订货生产型日程基准通常使用反向排程法，即出货日确定后，生产及采购计划在日程中如何配合的问题。例如：某一产品接受的订单数为5000套，7月1日接单，出货日为9月24日，如果：1、生产时间（投产至完成品）标准时间为15天；2、零件、物料的采购购备时间为37天不等（订单订购）；3、材料运输时间为5天；4、材料检验时间为2天；5、材料宽裕时间为3天；6、成品完成到出货存放时间为2天。,2020/5/31,147,基准日程表,2020/5/31,148,生产排期的优先原则,先到先服务规则,最短加工时间规则,交货期最早规则,最短松弛时间规则,1、根据客户订单先后顺序，进行排序,加工时间由短到长进行排序,交货期从早到晚进行排序,1、根据松弛时间长短进行排序2、松弛时间指：当前时点距离交货期的剩余时间与该项任务加工时间之差,生产制程分析与解剖,2020/5/31,149,第七部分生产现场士气技能改善,2020/5/31,150,现场管理案例分析,小张和小王同时进厂，并安排在同一工种A上,小王工作认真、踏实，深得班长的喜爱，而小张工作不太认真，只是基本能够完成岗位工作，结果小张常被换工种，两年后，小张几乎做过了所有的工位，并成为了班长，而小王还是只会做A工位。思考:如何让工作认真、负责的员工得到更多的学习与提升机会?,2020/5/31,151,树立自己的管理威信,力服,才服,德服,突发事件靠力服,平时靠才服,长期靠德服,办事公道；关爱部下；诚信,精通业务,2020/5/31,152,准确把握员工的期望值,员工的积极性效价期望值,效价：这件事完成后，到底值多少价值期望值：做这件事成功的可能性有多大,案例：去海南旅游品管部经理为了激励员工的积极性，决定对评出的前二名优秀员工安排去海南双人双飞游。这项政策出台后，大家一直看好小王、小李、和小刘三个人。小王没去过，效价为1，但成功可能性为0.5；小李去过，但女朋友没去过，效价为0.9，但成功可能性为0.7；小刘期望值为1，但她不想去，因为准备结婚故效价为0。,启示,同一政策在不同人身上会产生不同的效果。因而我们必须学会调整奖励措施，在职权范围内，因人而异采取奖励。,2020/5/31,153,激励员工的两大法宝,赫兹伯双因素理论,物质激励没有它员工会不满意，有了它，员工不会更满意如：工资福利、人际关系、工作条件、制度政策、工作环境、办公设备等,精神激励没有它员工不会不满意.有了它，员工会更满意如：员工成就感、领导对员工的赏识、挑战性工作、事业发展前途、责任感等,60,40,单纯地搞精神激励是愚民政策单纯地搞物资激励是害民政策,2020/5/31,154,精神激励的7种有效方法,2020/5/31,155,激励员工的其他方法：表扬与批评的艺术表扬正激励（公开表扬、及时表扬、真诚的表扬）批评负激励（私下批评、萝卜加大棒、不点名）,2020/5/31,156,第八部分生产过程全面改善分析,2020/5/31,157,过程分析技术,分析和解决问题,对作业顺序重新排列以求最佳,为什么要做能否不做不做则取消,简化作业内容、步骤或动作等，节省能源,若不能取消则考虑与其他作业合并,取消,合并,重排,简化,Elimination,Combination,Rearrangemrnt,Simplification,2020/5/31,158,过程分析中常用的标准符号,2020/5/31,159,编制作业指导书,作业指导书,2020/5/31,160,制定流程分析表(案例),通流效率=-100%=-100%1%,48,60分钟,19分钟,1920,19,2020/5/31,161,工作扩宽,工作扩大：扩大工作范围，增加作业内容，改变原先一成不变、单调乏味状况，提高工作的工作兴趣，从而提高劳动生产率；,工作丰富：在规定的作业中增加有一定难度系数、更具挑战性的工作内容，使工作有丰富性，工人有更强的责任感、成就感和创造力；,工作轮换：轮换工作岗位，让工人对不同的工作有更多的了解，并可对公司的工作有一个全面、系统、综合的认识，对防止本位主义、克服小团体利益也有一定有帮助。,2020/5/31,162,问题意识,只有已经倒闭的企业才没有问题,好的球员在球场上应该有“球感”,好的干部在现场应该有“问题感”,2020/5/31,163,怎样发现问题,2020/5/31,164,执行制度,：,火炉原则,公正原则,预先警告原则,一致性原则,即时原则,2020/5/31,165,工作改善的十二种方法,2020/5/31,166,工作改善的十二种方法,2020/5/31,167,不同加工类型生产线的作业配置原则,全工序自理的作业方法：所有事情全部由作业员单独完成。多品种自理的作业方法：按照事先加工要求，由单个人一次性完成单个品种产品。单人多机的作业方式工：一人同时操作多台设备。单一工序单人操作的作业方法：最直接、最简单的生产方式。,2020/5/31,168,全工序自理的作业方法,2020/5/31,169,多品种自理的作业方法,2020/5/31,170,单人多机的作业方法,2020/5/31,171,单一工序单人操作的作业方法,2020/5/31,172,观察3UMEMO的技巧5W1H法,2020/5/31,173,3UMEMO的优先关注点,人多的地方人员闲置的地方半成品、成品多的地方距离远、搬运次数多的地方准备工作时间长的地方人机配合的地方不方便加工或工作的地方,2020/5/31,174,改善备忘录的填写内容,2020/5/31,175,改善问题的一般流程,发现问题,记录问题,分析问题,改善,修订标准,效果检验,5S工具,3UMEMO,QC七大手法,2020/5/31,176,第九部分安全生产管理,2020/5/31,177,学习目的,作为现场管理者,谁也不希望发生工伤事故,因为一旦发生,就会造成作业人员的伤害或死亡,设备的损坏,生产的停止,修复设备的投资,生产数量的减少,营业额减少造成资金周转不灵等.虽然安全卫生的投资非常重要,但现场的预防,教育,检查及防护用品的管理等尤其重要生产必须安全，安全保证生产生产管理人员在管理生产的同时必须先解决安全措施当生产任务和安全问题发生冲突时，应该首先解决安全问题,2020/5/31,178,一.现场险情辨别,可能产生危害人身财产安全的源头,禁止吸烟,禁止放易燃物,禁止烟火,2020/5/31,179,二新员工“三级”安全教育,厂级安全教育,车间安全教育,班组安全教育,2020/5/31,180,厂级安全教育,厂级安全教育是对新入厂的员工或调动工作的员工以及到厂临时工，合同工，培训及实习人员等在分配到车间和工作地点之前，由厂人力资源部门组织，安全部门进行的初级安全教育,教育内容：安全生产方针，政策法规和管理体制工厂性质及主要生产工艺过程企业劳动安全卫生规章制度及状况，劳动纪律和事故真实案例企业内危险地带和设备，及安全防护注意事项新员工安全心理教育有关机械，电气，起重，运输等安全技术知识有关防火防暴和工厂消防规程知识有关防尘防毒注意事项安全防护装置和个人劳动防护用品正确使用方法新员工安全生产责任消防安全及灭火器使用方法安全逃生示意图和自救措施安全事故处理流程,2020/5/31,181,车间安全教育内容,车间教育是指新员工或调动工作的员工在分配车间后,进行的第二级安全教育,由车间主管安全的管理人员负责培训.,教育内容:车间生产性质和主要工艺流程.车间预防工伤事故和职业病主要措施.车间危险部位及其注意事项.车间安全生产一般状况及应注意事项.车间典型事故案例新员工安全生产职责和遵守安全纪律重要性车间物品存放区域车间安全出口车间闲人禁止进入区域,2020/5/31,182,班组（岗位）安全教育,班组（岗位）安全教育是指由现场直接班组长对新到岗位工作员工进行上岗前的安全教育,教育内容：工站和班组工作性质，工艺流程，安全生产概况新员工将要从事的生产性质，安全生产责任制，安全操作规程以及其它有关安全知识和各种安全防护，保险装置的使用工作地点安全生产和文明的具体要求容易发生工伤事故的工作地点，操作步骤和典型事故案例介绍正确使用和保管个人防护用品发生事故以后的紧急救护和自救常识工厂，车间内常见的安全标志，安全色工站或班组安全生产职责范围,2020/5/31,183,三特种作业人员安全教育,特种作业人员：指容易发生人员死亡事故，对操作者本人，他人及周围设施的安全有重大危害的作业,2020/5/31,184,特种作业内容,电工作业金属焊接切割作业起重机械（含电梯）作业企业内机动车辆驾驶登高架设作业锅炉作业（含水质化验）压力容器操作制冷作业爆破作业矿山通风作业（含瓦斯检验）矿山排水作业由省市，自治区，直辖市安全生产综合管理部门或国务院作业主管部门提出，并经国家经济贸易委员会批准的其它作业,在企业的生产中存在一些特殊的作业岗位，这些岗位对操作人员的技术性要求很高，而且危险性较大因此，有必要对这些特种作业岗位的操作人员进行安全教育及安全技能培训,2020/5/31,185,特种作业人员应具备的条件,根据国家规定，特种作业人员应具备以下基本条件：工作认真负责，遵守纪律年满周岁初中以上文化程度按上岗要求的技术业务理论考核和实际操作技能考核成绩合格身体健康，无妨碍从事本工种作业的疾病和生理缺陷,2020/5/31,186,四.伤亡事故防范基本措施,1.构成事故的基本要素.,依大量事故分析可以得出各种事故都有其共性,一个特定的事故都是由人,物和环境这三个基本要素构成的.,2020/5/31,187,2.事故预防的措施,2020/5/31,188,按照国家有关规定进行事故报告,事故原因分析不清不放过事故责任者和员工没有受到教育不放过没有防范措施不放过严肃查处事故,2020/5/31,189,五.预知危险训练,1.危险预知训练要求（模拟危险演练）,在无灾害工作中实施危险预防演练工作场所所有人员均应参加演练过程须做到“快准精”，防止人为事故工作场所人员可以边观察边训练（）灭火器种类及使用方法，用途（）事故过程中的处理方法（）事故预防措施说明（）逃生及自救方法（）,2020/5/31,190,六.操作者人为失误预防,1.操作者人为失误产生的原因,1.人员注意力不集中.2.工作疲劳.3.未注意到重要危险迹象.4.操作者安装了不准确开关控制器.5.在非正常情况下开启设备开关.6识读仪表错误.7.错误使用设备控制器.8.因振动等干扰而心情不不佳.9.未在事故发生之前采取预防行动.10.未按规定程序进行操作.11.未正确理解操作指导内容12.,2020/5/31,191,设备设计红紫外线防呆开关.设备不采用脚踩开关,全部改为双手按压启动开关.双手按压启动开关上方应加盖保护盒.员工配戴口罩和耳塞员工配穿静电衣员工配戴手套和静电手环开动钻床和车床人员不得配戴线型手套设备运转部位加有保护盖设备及流水线工站安装安全指示灯设备配置安全操作准则作业人员心情不好不可安排上岗作业人员工作情绪化应立即叫停辅导人离机关不随意操作他人设备,2.操作者人为失误预防性措施,2020/5/31,192,七安全检查的内容,查思想查制度查纪律查管理查阴患查设施,2020/5/31,193,查思想,查各级管理者对安全生产的认识查所有员工对安全生产和认识查管理者以及员工地安全责任心的强度查管理者及员工有无重视安全思想和行为查全体员工的安全生产意识和安全素质,2020/5/31,194,查制度,检查企业安全生产规章制度是否建全生产活动中有无彻底实施有无违章作业和违章指挥现象,安全生产规章制度包括：安全组织机构的设置与安人员