电力公司“五大”体系建设运行阶段工作汇报

江苏省电力公司“大营销”体系试点建设情况工作汇报作为国家电网公司“大营销”体系建设试点单位之一，在国家电网公司统一部署下，江苏公司精心准备，全力推进。目前，公司“大营销”体系建设全面进入试运行阶段。省、市、县公司营销机构已基本完成机构调整和人力资源调配、业务界面划分、业务流程梳理、办公场所迁改、信息技术支撑等关键环节工作，各项工作目前正平稳有序展开一、 “大营销”体系建设方案及主要工作完成情况1、 “大营销”组织机构调整根据“大营销”体系建设功能要求，对省、市、县三级营销部组织结构进行优化调整。省公司层面：由原“一部五处”调整为现在的“一部六处”，设立省供电服务中心、省计量中心，“二中心”为省电科院二级机构。调整后，省公司营销部设立市场处、智能用电处、营业处、计量处、客户处、稽查信息处等6个处室，定员23人。原组织架构： 现组织架构： 省计量中心：全面整合各地市公司、省电科院的计量管理职能和资源，实现计量表计集中检定配送。将省电科院计量专业所有业务上划至省计量中心；将各地市计量中心承担的计量器具检定、配送及资产管理和220千伏及以上大用户电能计量装置运行管理业务集中至省计量中心。中心下设运管部、技术质检部、室内检定室、标准量传室、现场检验室5个部门和无锡分中心（由于目前省计量中心检定厂房为过渡场所，所以为充分利用现有资源，将原无锡区域计量中心作为省中心的备用基地）。中心年检定规模单相电能表600万只、三相电能表60万只，低压电流互感器40万只。2011年6月28日，南京基地开始试运行，7月28日，计量中心正式启用。截止8月31日，已完成了28.7081万只电能表的集中检定，以及28.1079万只电能表的配送工作。省供电服务中心：2010年底，公司已建成全省集中的省供电服务中心，实现了95598客户代表人员集中管理、业务集中受理和系统集中运行。今年以来，主要是建章立制，强化人员培训，优化业务流程；创新服务模式，对95598客户服务网站全面改版升级，开通“电力百度”，网上支付宝，为客户提供电费电价、收费标准、停电信息、用电常识等相关知识检索功能，增设网络坐席和英语坐席，为客户提供个性化专业咨询服务。2011年1-8月份，省供电服务中心累计电话接听总量740.73万个，同比增加11.7%；其中累计自动电话接听量488.17万个，同比增加42.87%；累计人工电话接听量247.17万个，同比减少22.25%。人工电话接通率93.19%，达到国网实用化评价85%的指标。对受理的所有报修、投诉、举报、建议等业务均进行了100%电话回访，客户满意率99.72%。7月25日当日电话接入11.28万个，创95598省级集中以来历史最高日话务量。市公司层面：全面整合地市公司营销资源，将原有的“四中心”（客户服务中心、需求侧管理中心、电费管理中心、电能计量中心，约12类班组）以及市郊供电营业部营销业务变革为“一部一中心”，将“四中心”业务管理职能（含农电管理专职）集中至营销部，将“四中心”整合至“客户服务中心”，作为业务执行层，中心内设市场及大客户服务部、营业与电费部、计量部三个部门，各类班组15个。县公司层面：将原各县公司不统一的组织机构全面整合，成立客户服务中心，与营销部合署办公，中心内部按照专业管理要求设置营业、电费等5类班组。对于部分划县并区的单位，参照县公司组织机构模式，设立客户服务分中心。2、 强化市场拓展及大客户服务在省、市两级营销部门分别设置市场处和市场拓展班，重点开展市场拓展、能效服务、自备电厂管理等业务，全面提升市场拓展服务能力。进一步细分客户群体，突出差异化服务，将大客户管理与低压、居民客户的管理进行分离，通过不同班组进行管理。实施高压客户的集中服务管理，将220千伏业扩报装管理业务集中到省公司，将县公司35千伏以上客户、供电营业部10千伏及以上客户的营销服务工作集中到市公司，实现营销服务由“业务导向”向“客户导向”的转变。截止8月底，本年度全省累计申请110千伏用户161户，申请容量620万千伏安；220千伏用户20户，申请容量251万千伏安。3、 强化营销新型业务运营管理全面推进各项营销新型业务的发展。明确了省公司和地市公司营销部门在电动汽车智能充换电、分布式电源接入、光纤到户、智能小区、合同能源管理等新型业务中的管理职责，强化省、市、县公司组织支撑。组建省电动汽车运营服务公司，开展电动汽车充（换）电站及充换电服务网络建设。加快省节能服务网络建设，成立江苏电力节能服务有限公司，在全省13个地市和12个年售电量超过30亿的县公司成立25个能效服务活动小组，共290家企业参与。有序推进“三网融合”建设，继续做好无锡、扬州地区近5000户的试点工作，着力推进智能小区的建设和应用。4、 构建省、市、县公司三级稽查监控体系以营销自动化系统为依托，按照国网统一标识，研发应用了稽查监控信息系统，在省公司搭建省级集中营销稽查监控平台，建设省、市两级稽查监控大厅，完善省、市、县三级稽查组织机构。对7个业务类别、208个指标进行实时监控、分析和稽查，实现营销业务全过程的质量集中监督管理，提高营销业务的管控力、日常工作的执行力、客户服务的监督力。截止8月底，公司已实现93个稽查主题的实际应用，全省共完成稽查任务65万项，挽回经济损失约900万元。5、 实现营销业务系统集中管理在营销部设立专门处室，在省供电服务中心配置专门人员，统一建设和推广省级营销自动化软件系统，集中维护所有营销数据，对营销自动化系统实施技术保障，全面推进营销自动化系统的省级集中管理。目前，已完成全部13家地市公司新流程下的营销系统切换工作，建立了用电信息采集和有序用电监控平台，实现用电信息采集和有序用电的全省集中监控管理。6、 制定完善营销各项管理制度及标准根据“大营销”体系实施要求与总体方案，对营销各专业相关制度文件进行系统化梳理，制定省公司营销部、省供电服务中心、省计量中心以及地市、县公司营销部、客户服务中心建设与管理规范，修编岗位规范及作业指导书，并最终形成管理标准、工作标准、技术标准、作业指导书共四个标准化制度体系。其中共涉及管理标准22个、工作标准238个、技术标准31个，作业指导书89个。本次标准化体系的建立是依托“大营销”体系架构和核心思路，并在对现有规章制度进行全面梳理和修订的基础上完成的。营销标准化体系的成功构建，贯穿了公司各级单位、覆盖了所有岗位，真正做到了全面一体化，具有广泛的通用性和适应性，为“大营销”体系建设提供了坚强的保障支撑。二、 “大营销”体系建设主要成效1、 减员增效成果显著（1） 省计量中心与全省集中前相比，中心电能表室内检定人员由现有的162人核减至86人，核减了76人，待自动化检定流水线投运后，将进一步减少到40人，人员数量将下降75。（2） 省供电服务中心大营销体系实施后，95598电话服务集中，坐席人员由集中前358人降到集中后的274人，减少24%；远程坐席由集中前的473人降到集中后的333人，减少30%；管理人员由集中前的33人降到集中后的20人，减少39%。（3） 市、县公司营销部、客户服务中心通过对35kV及以上客户、电费核算及账务、集抄与负控管理、用电检查等专业的进一步整合、优化，实现营销资源在“一中心”内的统一调配，减少原各中心之间业务衔接的瓶颈，提升营销整体运作效率。同时针对省级95598中心和计量中心的运行，对营销传统业务人员进行了精简，共补充227人到新业务班组中去，使营销新业务的支撑能力得到进一步加强，在营销人员保持总量基本不变的前提下客观实现了减员增效。2、 集中化、专业化管理水平显著提升（1） 省级集中计量检定配送省级集中计量中心的建设完成，一是设备利用率显著提高。计量设备集中管理可以实现全公司范围内的统一使用，提高计量设备资源的利用率。电能表检定装置减少35%（由323台减为208台），电能表检定实验室面积减少49%（11938m2降为6000m2）；集中配送车辆由于采用了5吨或8吨（原先为2吨）等大型车辆，配送能力大大增强，配送次数只为原先的1/3。二是资金使用率更加高效。计量器具实现计量器具统一管理，集中调配，动态管理，灵活掌控的总体目标，可极大地提高库存周转率，计量器具总体库存水平将从10%降低至6%以下，极大地减少资金占用（约1.44亿），有效提高资金使用率。三是质量监督得到进一步强化。进一步细化分工，通过入网选型、到货抽检、集中检定、检定质量抽检、配送质量抽检、运行质量抽检、故障分析等关键环节的控制，实现了计量质量的全过程管理，能有效避免因管理水平和技术能力的差异带来的工作质量的差异，可有效提高各项专项工作的完成质量；四是公司对外形象得到提升。省计量中心按照现代化作业流程标准建设，实现检定与安装使用分开，管理先进，操作规范，提高检定管理水平以及现场服务水平，确保了计量准确和公平公正，有利于提高法定检定机构形象和社会认可度，充分展示公司认真负责的国企形象和真诚规范的服务形象。（2） 省级集中95598电话服务省95598供电服务中心的建成，一是设备、场地等资源集约化程度显著提升。坐席大厅面积由集中前的3900平方米降到集中后2200平方米，减少44%。同时硬件设备由13套减少到2套（容灾1套），系统集中运维成本大幅下降，各地利用原95598坐席场地和部分设备建成了13个市级营销稽查监控大厅。二是管理更加规范。95598服务热线运营模式变“各地市公司自行运营”为“省统一集中管理”，建立起横向对比、纵向协同的省、市、县整体运作服务机制，有效增强对市、县公司营销服务的透明度和监管力度，能够第一时间直接了解到基层供电服务中存在的缺陷和问题，有利于强化对基层的管理，迅速改进服务。三是运营效率提升。系统容灾备用能力、话务峰涌处理能力，语音自动服务能力和网站业务支撑能力得到了显著增强，尤其是夏季应对突发性故障或灾难性天气引起的话务峰涌处理能力得到了明显的提升。2011年迎峰度夏期间，95598人工电话接通率达到96.68%，比去年同期人工电话接通率95.66%提高了1.02个百分点。进入迎峰度夏以来,2011年5月-8月，客户代表人工通话时长为105.44秒，比五大集中前的111.75秒缩短了6.31秒；人工电话接通率为96.74%，比五大集中前的人工接通率（88.99%）的提升了7.75个百分点。超过国网实用化评价85%的指标；客户满意率为99.98%。比五大集中前的客户满意度（99.75%），提高了0.23个百分点。3、 市场拓展及大客户服务功能全面加强2011年5月以来，全省共完成110KV客户在途业务移交53户，新受理110KV客户业扩申请40户，供电方案平均答复时间、验收平均完成时间、装表接电平均完成时间分别为10.7，2.6,3.5个工作日，与2010年以来至“大营销”体系调整前的情况相比，分别减少了1.5,0.7，1.1个工作日；完成220KV客户在途业务移交5户，受理220KV客户业扩申请7户，供电方案平均答复时间、验收平均完成时间、装表接电平均完成时间分别为12.6,3.1,4.3个工作日，与2010年以来至“大营销”体系调整前的情况相比，分别减少了2.3,0.5,0.9个工作日。110千伏业扩工程设计评审环节，从原属地化管理统一归并到地市公司集中管理，强化了专业指导职能，减少了中间环节，自客户递交设计方案至审查结束并出具审查意见平均减少了约5个工作日，35千伏业扩工程则直接取消了初步设计环节，现场勘查后直接拟定供电方案，流程进一步简化。4、 电费核算及账务处理成效显著电费核算及账务处理业务全部集中到地市公司开展以后，一是进一步完善了电费管理工作体系，电费专业化、标准化管理得到加强，业务管理模式更加统一规范。二是减少了工作层级和工作差错机率，降低经营风险。全省抄表月均差错户次下降到80户以下，电费核算差错下降到万分之一以下，电费账务处理准确率近100%；三是提升电费业务处理效率。电费抄核收流程优化后，核算和账务工作人员均不同程度减少，人均核算户次、电费销账笔数等提高20%以上，电费交费周期缩短12天；四是集约化运作优势得到充分发挥，县公司电费账户管理权限彻底上收到地市公司，为后续逐步取消县级账户创造了条件，还可有效推广电子化托收、银行代存代收等对公电费业务，月均发送电子托收20万笔，金额近50亿元，电费在途时间缩短34天，加快资金归集。5、 营销稽查管控能力、执行力有效提升营销稽查监控系统全面实施，一是提高了营销管控和运营能力,实现了“全过程、实时化、集中式”监控和稽查，强化对营销关键指标、业务开展过程的控制力，及时堵塞经营管理漏洞，提高营销管理水平，确保公司经营成果。二是提高了营销工作执行力，确保营销工作质量。通过对营销指标、业务流程、经营状况等实施“日监控、周分析、月稽查、月评价、季通报、年考核”，建立完善了营销稽查监控的常态化机制，提高营销工作的整体执行力，促进营销工作质量持续改进。截止8月底，共完成各类问题整改13204个，追缴电量200多万千瓦时，挽回经济损失900多万元，查处责任人员361人次。6、 对外优质服务更加规范高效一是减少地域差异，实现服务质量同标准。省供电服务中心投运后，服务范围覆盖到了全省13个地市、59个县、1701个农村供电所，3151万电力客户，实现了坐席人员集中管理、业务集中受理、系统集中运行，能够实现运作模式、业务流程、服务标准“三统一”，消除了各地市呼叫中心之间的服务差异；35KV以上客户业扩报装工作分级向省、市公司集中，为同地区的同类客户提供同质服务，有效避免了属地化管理模式下因理解偏差等因素导致的执行尺度不一现象，更好地保证了业扩政策的规范执行。二是强化监督，全面提升公司服务形象。通过对95598客户服务、营业窗口、配电抢修等客户服务行为、业务办理时限等实时监控，有效的提高了客户服务的监督力，促进营销服务人员自觉、主动规范服务行为，内强素质外塑形象，提升客户服务水平和公司形象。7、 营销各项资源利用率显著提高一是项目管理更加有序。大营销体系的建设，进一步理顺了省、市、县三级项目管理部门的职责与界面，省、市、县各级营销部门均设立专门岗位，集中统筹管理营销项目，提高了项目管理的整体效率,营销项目专业化、精益化管理水平得到了进一步提升。二是资源利用更加高效。在“大营销”实施过程中，充分利用原有资源。将原供电服务中心改造成稽查监控大厅；将计量实验室用房，改造为办公用房；将原95598座席电脑等办公设备整体移交给稽查监控系统使用，原95598电子大屏用作稽查监控系统演示；将原各地市计量器具进行集中调配，全省集中三相电能表标准装置20套，单相电能表标准装置23套，型式试验设备13套，单相耐压台8台，三相耐压台3台，表计配送车14辆，计量器具检定配送资源得到最大限度的优化配置。三、 建设中存在的主要风险及应对措施(一) 人员调配问题1、 供电服务中心人员调配问题潜在风险：供电服务中心投运阶段，无法一次性配置足够数量，并具有相应业务能力的客户代表。主要解决办法及措施：一是中心投运初期，从各地市公司抽调各单位客户代表在省中心带班，参加日常工作，满足日常工作需要，随着新招聘人员培训工作的完成和到岗，该部分主业人员逐步由新招聘人员替换，实现客户代表的有序衔接。二是科学调整排班，创造性地提出双轨制排班方式，将原先上一休一的排班变更为上三休息一与上二休一相交错，并细分为早班、晚班及夜班相结合的排班方式，实时调整、灵活掌控，以保证中心话务接听能力更好地满足高峰期间话务需求。三是为应对迎峰度夏期间的大话务量，中心从南京航空航天大学和南京工程学院招收暑期大学生。经过面试、培训、考试，从中筛选出200人正式录用。同时优选16名业务骨干担任暑期大学生值长，30余名业务能手作为暑期大学生督导，负责现场解答业务问题、审核并完善各类工单、解决疑难问题。通过招收暑期大学生方式，中心大幅提升迎峰度夏话务高峰阶段的电话接听能力，有效缓解了话务峰涌压力。2、 计量中心人员调配问题潜在风险：计量中心运行初期，人才培养和储备不足，人员缺口较大，员工对新岗位、新业务尚不适应。主要解决办法及措施：一是着力流程优化，对用表需求统计、厂家供货、库容控制、检定计划安排、物流配送等环节进行统筹，合理排班，并开发计量运营管理平台，依托信息化手段进行系统控制，提高工作效率；二是从地市公司借调计量专家78人，牵头指导省中心新业务的开展；三是采用灵活的用工方式，短期使用一些辅助用工，辅助开展检定工作（挂表、拆表装箱、上铅封等）。(二) 供电服务中心人员技术培训问题潜在风险：供电服务中心运营之初，新聘的客户代表大部分为高校应届毕业生，缺乏供电服务工作经验，供电服务中心整体运营效率偏低。主要解决办法及措施：一是在中心投运前期，将新聘座席人员安排到省内6家地市公司的营销、配电班组进行现场体验，到地市95598跟班实习，熟悉业务流程，了解地市差异，熟悉当地方言。二是在入值磨合阶段，中心从各地市公司抽选34名优秀客户代表担任督导老师，采取新老搭配的方式，带领新聘人员参与话务接听工作，确保服务工作无缝对接、平稳过渡。三是强化知识库支撑。组织全省业务专家，将电力行业专业分类与客户咨询热点相结合，形成了独特的“客户思维”知识分类。针对各类业务差异，形成统一目录、知识点统一标题、知识点统一模板的“三统一”形式的专业知识库结构。收集编纂了差异化知识23790条和全省统一知识475条。并畅通知识收集的更新渠道，确保知识的及时、主动更新。(三) 95598客户服务方面的主要问题1、 应对不同地区方言的问题潜在风险：江苏地区方言复杂，省供电服务中心服务全省3000余万客户，客户代表与不同区域，不同方言的客户在沟通与交流方面存在障碍，无法准确掌握客户需求，提供相应的优质服务。主要解决办法及措施：一是从人员招聘环节入手，优先选招了一批具有江苏各地方言技能的客户代表，确保覆盖全省各主要的方言地区。二是采用智能路由机制，将客户代表分为宁镇扬、苏锡常、徐连宿、通泰盐淮四个话务区，根据电话区号代码，将各方言区电话转接至对应的服务区，确保了某地域电力客户的话务，优先由对应分区客户代表接听，有效解决方言问题。此外，还充分发挥人员集中服务优势，按客户电话按照“分区优先分配、区间资源共享”的原则，实现分区有侧重与全中心坐席资源综合利用的有机结合，提升了中心整体资源利用效率。2、 客户故障处理中地址定位问题潜在风险：供电服务中心运行初期，客户代表对各地地理情况不熟悉，尤其在准确定位客户地址方面，缺乏有效技术和手段，对服务质量和效率影响较大。主要解决办法及措施：一是通过与电信运营商的合作，在充分保障客户隐私安全的前提下，采用来电地址自动推送技术，实现对客户来电号码归属地的快速定位。二是对重复来电客户，系统可自动识别该号码前次来电所办业务工单，并自动提取客户准确地址。三是优化了座席业务受理人机交互界面，实现了全省地名快速拼音检索、栅格地图辅助地址查找、客户地址与停电信息模糊匹配等功能，给客户代表提供了最大程度、最人性化的技术支持。(四) 计量中心物流配送问题潜在风险：在计量器具物流配送方面，计量中心缺少专业的配送技术人员和配送管理人员，是采用自行购置车辆，组建车队并组织物流配送方式，还是采用第三方物流配送方式，对中心整体配送质量和效率有很大的影响。主要解决办法及措施：通过成本经济对比分析研究，决定采用物流外包的形式，利用第三方物流进行计量器具的配送。主要优势：一是专业化运作。将配送业务外包，可以使用企业不拥有的资源，利用第三方物流企业的专业、低成本、高水平的服务，提升配送业务运作效率；二是提高管理效率，使用第三方物流，可以将内部管理活动变为外部合同关系，把内部承担的管理职责变为外部承担的法律责任，有利于简化管理工作；三是实现柔性物流配送，使用第三方物流，可根据配送量的变化随时调整配送资源。(五) 客户业务集中管理过程中存在的主要问题潜在风险：110千伏及以上业务进一步向省、市两级集中，取消原有属地化工作模式，涉及人员变动、工程移交等问题，在实施过程中易出现管理缺位、责任推诿等现象，影响服务质量。同时，受地域调整影响，业扩工程集中后，对客户业扩申请、缴费、用电检查以及与相关工作人员的衔接造成了一定不便，易导致满意率下降甚至投诉。主要解决办法及措施：1、 加强工作衔接，确保服务质量。一是制定详细的工作移交方案，明确每一个移交项目已完成工作、当前所处环节及下一步工作等，交接双方签字确认，明晰责任，做到无缝对接。二是主动联系客户，向客户介绍公司“五大”体系实施的目的和意义，做好客户解释工作，争取客户理解。三是为县公司属地客户办理业务提供便利。对于集中至市公司的各县公司35千伏以上业扩工程，客户可以在当地营业柜台办理业扩申请及缴费等业务，相关资料由县公司内部流转至市公司，最大限度为这部分客户提供便利。2、 加强制度梳理，规范业扩管理。一是完善业扩报装、业务收费、供用电合同等各项专业工作管理体系，系统化梳理形成相关管理标准、工作标准、技术标准和作业指导书。二是出台全省江苏省电力公司业扩管理实施细则，全方位优化业扩流程，明确生产、营销各单位、各部门职责，进一步加强横向协调，落实各环节处理责任人，确保业扩工程流程顺畅，人员管理责任到位。三是加强内部培训工作。组织营销一线员工对“大营销”体系实施后相关工作职责、业务流程进行系统学习和宣贯，做到管理职责清晰，人员权限明确。3、 采取属地派驻的方式作为过渡方案。针对苏州等地区35千伏以上客户较多的情况，采用过渡方案，即将各县公司负责的35千伏以上业务划转至市公司客户服务中心，划转人员人事关系属市公司客户服务中心。该部分人员作为市公司派出人员，在属地办公，开展具体客户服务工作。市公司客户服务中心建立项目跟踪管理机制，制订派驻县公司客户经理管理工作规范，每周发布重点项目供电工程周报，为35千伏以上大客户提供统一便捷的服务。 (六) 新兴业务班组人员配置存在的问题潜在风险：此次“大营销”体系建设强化了能效管理、智能用电等新兴业务，在市县客户服务中心配置了市场拓展班、智能用电班等新兴业务班组，如何合理配置班组人员，缩短人员适应期，快速开展新兴业务是“大营销”体系建设面临的难题。主要解决办法及措施：一是合理配置人员。以减员增效为目标，将市公司计量检定、95598客服等业务集中到省公司的班组人员合理配置到新增加的市场拓展班和智能用电班。同时，从原用电检查、营业业务等班组抽调部分营销技术水平较全面的人员补充到新成立的班组，不但能够使班组在最短的时间内开展起新兴业务，而且通过互帮互助可以使转岗人员快速提高技术水平，适应新岗位的要求。二是加强人员培训。省公司针对性地开展了多次新兴业务管理人员培训工作，并在培训后组织业务考核，各地市公司新兴业务管理人员在参加省公司的培训后对各市、县班组普通工作人员开展集中培训，实现了全员培训。(七) 营销业务系统上线切换的问题潜在风险：“大营销”体系建设后，营销业务系统需对组织机构、人员角色、业务流程等进行调整，由于变化较大，系统调整任务较重。同时，为确保对外营业业务不间断，必须在较短的时间内实现调整。如何防止系统业务信息丢失，不影响营销正常业务的开展，实现新老无缝切换，是营销业务系统调整地难点所在。主要解决办法及措施：一是精心制定调整方案。根据“大营销”体系建设组织架构和人员工作职责，对照现原有SG186营销系统功能，编制了需求差异分析报告，制定了“大营销”技术支持系统建设方案，将系统调整分为两个阶段：第一阶段调整改造现有营销业务系统组织机构和人员权限以适应大营销工作推进的要求；第二阶段进行省集中营销业务系统的流程调整，实现系统升级。二是细致梳理在途业务。由于人员角色变化，系统在途业务会丢失或无法流转，为此在调整前对全省在途业务进行了细致梳理，对梳理出的项在途业务分解到人，做到全程跟踪，确保业务在新老系统交替中形成闭环，防止业务信息丢失。三是全力攻关技术难点。本次业务调整，将对业扩、用电变更、电费抄核收、用电检查、计量、95598等业务的49个业务流程、212个业务环节进行升级改造，其中对于部分需要贯穿省、市、县三级的业务流程，组织开发单位对原流程引擎进行改造，实现了“大营销”体系建设要求中的流程上下顺畅贯通。四是全面核对调整结果。组织各层级应用人员对调整结果进行认真核查和确认。加强系统调整过程中业务运行情况的跟踪和检查，发现问题及时与实施单位进行沟通分析，重要问题及时汇报省公司协调解决。(八) 对外优质服务和舆情监控问题潜在风险：“大营销”体系改革过程中涉及到大量的人员岗位调整，业务流程和办公场所变更，均会给优质服务带来风险。如何确保“大营销”体系建设中对外优质服务不受影响，是建设中必须解决的难题之一，江苏公司自4月份建设启动，运行到现在，未发生一起针对大营销建设的投诉，对外优质服务质量实现了不将反升。主要解决办法及措施：一是构建优质服务保障体系。成立了“大营销”体系建设领导小组，明确省、市公司“大营销”体系建设优质服务第一责任人，建立了优质服务工作小组，开展优质服务风险评估，制定应急措施，实施监督考核，处理应急事件。编制了“电力服务事件处置应急预案”、“电力短缺事件处置应急预案”、“重要保电事件应急预案”。二是规范营销业务交接管理。全面梳理省、市、县三级纵向集中业务，各部门、班组之间横向移交业务，明确了营销10个专业，245项业务的交接责任主体，交接要求，重点对35千伏以上客户业扩报装、用电检查、电费核算和账务处理以及有序用电等对外优质服核心工作明确了工作职责，确保“大营销”建设中业务不间断，服务质量不下降。三是强化优质服务管控力度。实施营销业务全过程的质量集中监督管理，建立95598服务督办工作机制，规范投诉事件调查处理的流程和监督管理，明确了首次办理、业务回访以及回访不满意重新办理的各环节时限和工作要求，将处理情况纳入同业对标，有效提高了处理效率。建立了“大营销”建设工作进展日报制、周例会制，及时掌握工作进展和优质服务情况，定期开展阶段性评价，持续完善管理措施，促进“大营销”体系建设质量和优质服务的循环提升。四是营造优质服务良好氛围。结合“绿色电能 创新奉献”供电服务提升工程的实施，集中开展“关注民生 诚信计量”、“绿色电力 低碳生活”等专项宣传活动；积极走访政府部门，主动汇报“大营销”体系建设方案，对接重点工程和重大活动供电服务需求，确保服务不脱档，争取政府部门支持；与电台、报社、主流网站等媒体紧密合作，做好服务舆情监测，成功处置了智能电表推广应用、电费回收、有序用电等近千余起较为敏感的稿件或帖子，保持了公司舆情平稳；积极服务好政府重点工程、政府统筹保障房建设，迎峰度夏有序用电，京沪高铁通车仪式保电等优质服务重点工作。(九) 营销队伍稳定问题潜在风险：“大营销”体系建设在较短时间内完成了人员岗位调整，且调整人数众多，如何确保营销队伍稳定是“大营销”建设面临的难题。主要解决办法及措施：一是加强组织领导。下发了关于成立江苏省电力公司“大营销”体系建设领导小组的通知（苏电人20102145号），成立“大营销”体系建设领导小组，由公司总经理担任组长，全面负责“大营销”体系建设工作，下设专业工作小组，具体组织开展“大营销”体系建设研究，制定方案，组织实施。二是精心编制方案。在向国家电网公司反复汇报，与兄弟单位充分交流，并广泛征求基层单位意见的基础上，经过深入研究、论证，历经十多次修改，形成了江苏公司“大营销”专业实施方案及保障方案，通过了国家电网公司党组会议审议。各地市公司在省公司实施方案的基础上，分别编制了各自实施方案。三是广泛宣传发动。公司通过召开“五大”体