步入卓越管理者.ppt

步入卓越管理者,北京何川QQ281959606微导入语,交流的原则不是为了得到结论，而是：沟通与分享借鉴与启迪不是理论分析，而是：实践中的感性认知与理性思考在实践中思考，在思考中实践,领导与管理,1.1领导者or管理者,如何成为出色的领导者？新到任的领导如何自我介绍？所有管理者的三个角色：领导者、管理者、执行者。领导者与管理者领导能力是与生俱来还是后天培养？领导者究竟会做那些事情让自己变得与众不同？,建立领袖风范的四大必备行为领导者会使我们不由自主地对他们言听计从。这四件事是拥有拥趸者的关键，你的领导呢？,怎样做才能成为一名领导者？思考一下：有没有是因为你的信服而心甘情愿地为你做事的呢？四大必备行为可描述为：对环境的共同认知：我们知道自己面临的状况；对前进方向的一致观点：我们知道要采取怎样的行动；相同的企业价值观：我们并肩作战；共同的权力感：我们一定能成功。提升自己，从现在开始：考虑一下你目前的现状：你的下属有哪些？他们面临的问题有哪些？想象一下，该如何依靠自己的下属和拥趸来逐步实施这四大必备行为。考虑处境时一定注意共同与一致的字眼。为什么要保证团队对环境的共同认知如果每个团队成员都面对共同的外来威胁，那么团队的凝聚力和工作表现就会达到史无前例的水平。如外部环境的某些因素会被当成共同敌人；同时，外部压力是正面的，也一样会团结而产生积极态度，如完成某个目标、竞赛、领导关注等。为什么要建立员工对前进方向的一致观点？成员对前进方向的观点一致；为了实现大目标，订立长期及短期目标。这是成功团队必备的，如运动队。,怎样做才能建立共同的企业价值观？为什么加入这家公司；为什么留在这家公司；为什么想要离开这家公司？因为公司的管理状况和领导水平欠佳（自己的领导）怎样做才能使团队成员具有共享权力感你的下属需要明白自己的权利以及发挥自己角色作用的权利（授权）为什么要建立员工对前进方向的一致观点？成员对前进方向的观点一致；为了实现大目标，订立长期及短期目标。这是成功团队必备的，如运动队。行动方案训练,1.2成为高效管理者,如何成为出色的领导者？,1.2成为高效管理者,如何成为出色的执行者？除了领导工作和管理工作，还需要做什么呢？你凭什么才会晋升为或直接任命为管理者？任命你之前，你的领导对你的管理或领导能力有没有一定的了解？,1.2成为高效管理者,思考一下记录一周工作，分析一下三项的比例？,团队管理,八个方面,2.1加强团队协作,为加强团队协作，可以遵循五个步骤：确定自己是否拥有一个团队，自己是否需要一个团队？明确自己作为团队领导者应该扮演的角色；明确现在团队的等级？让所有团队成员都参与进来；重视“流程管理”和“内容管理”；,确定自己是否拥有一个团队，自己是否需要一个团队？你拥有的是一个团队还是群体？有些人不需要团队，你给他能建立成功吗？职责分工截然不同，团队能成功吗？（举例：）团队和群体的区别群体：至少两个人以上，人之间相互作用，任务目标密切相连；但是大多数人不需要依靠群体中的其他人就能完成任务。团队：也算群体，但还有三个显著特征成员要完成自己的任务、目标必须彼此协作；每个成员在团队中有明确的职责；有些团队目标建立在所有成员共同能力的基础上的。（举例：）,明确现在团队的等级我团队由,让所有成员都参与进来对每个成员分类：全心全意投入；对目前工作毫无兴趣或缺乏兴趣；觉得现在的工作很无聊参与（成员都应该参与进来，策略是什么呢？）1、确定企业目前面临的最为严峻的挑战；2、确定能够让管理者和一般员工都参与进来的企业战略；3、创造一切机会，让员工能够为企业发展做出贡献；4、建立一个参与机制，让员工对企业充满信任；5、为了实现持续改进，将一段时间的参与程度作为基准。明确外部竞争如果所有成员都面临共同的外部威胁或共同的机会，那么整个团队就会呈现出最好的状态，成为坚不可摧的团队。压力包括：收购或合并，调整；也有正面的如比赛、竞赛名次等。让团队成员保证全力以赴价值观协调一致，而不是简单地唱公司歌曲、签个责任状等。,让所有成员都参与进来对每个成员分类：全心全意投入；对目前工作毫无兴趣或缺乏兴趣；觉得现在的工作很无聊提供引人入胜的挑战想要提高积极性，五个方面是必须的：1、成就感：人们需要在自己正在从事的工作中看到结果。一定要确保工作是可以衡量的，最好团队成员自己就可以衡量；2、成绩得到认可，表现出色的，一定要加以表扬和认可；团队成员之间彼此称赞、认可的团队文化；3、责任感：鼓励对自己的行动负责（一定范围内有决策权）；4、工作有趣、有意义：每个成员工作都有深远意义，寻找一些方式让工作变得更加趣味性（可以向成员征求意见的方式让其参与进来）；5、成长与进步：提供机会实现自我发展，也实现职业上的飞跃，每个人的市场价值在不断提高。会被人挖走或来投奔团队？,2.2挑选合适的人员,招聘人最佳方案是模拟测试。但面试多数时候是一场讨论而已，不外乎就是曾经做过什么、可能具备的能力；通常也就是看证书而不是能不能融入团队或者自己的喜好。过去的行为比性格特质、特性更重要，因为特性容易受大环境、组织而改变,使用行为描述法（面试）,五步选拔流程,正式录用最佳应聘者,2.3如何设定绩效考核标准,明确职责绩效管理的关键两个步骤：明确定义每个团队成员需要扮演的角色；制定考核标准和办法，就这两点和团队成员达成一致,2.3如何激励自己的下属,如果你不能激励别人，你可以创造一定的条件，从而让对方调动自己的积极性。激励下属的第一步认可劳伦斯林道儿40年代做了一个研究，“员工的激励因素是什么？”员工：第一位“出色工作完成时，给予认可”；第二位“参与感”；主管：第一位“薪资”；第二位“工作保障”；第三位“晋升机会”；第八位“给予认可”；第十位“参与感”；劳伦斯林道儿80、90年代的一个研究中验证，员工认为哪种激励最重要？第一位“当面表示感谢”；第二位“受到上司的赏识”；第十六位“物质奖励”；（1）表扬可产生无穷的动力，而且短时间内就能完成，成本最低；报酬是权利、认可是礼物；,认可之外调动对方积极性的因素回顾一下自己在工作中干劲十足的时期；确定自己动力的源泉；将所有的原因都整理在一张纸上；制订计划，为自己的下属创造上面总结出来的条件自主权：对于员工真正感兴趣的项目，让他们拥有对于整个项目或项目的某方面的掌控权；责任感：让员工参与到制定目标的过程中，同时引导他们对目标完成情况负责；认同感：对于员工的成绩，要及时加以表扬；发展机会：让员工有机会、有条件最大限度地发挥自己的知识能力，发挥他们的专业技能消极因素有哪些呢？对员工的努力没有做出积极认可或抢下属的功劳；团队就像一盘散沙，没有大家一起同舟共济的感觉；上司总是把降职或解雇挂在嘴边上吓唬人和其他公司或其他行业的员工相比，薪水少得多,如何给予正面、负面反馈,给予反馈的六个原则开门见山，不拐弯抹角将好消息和坏消息分开说：总是听好的不听坏的；避免使用但是；避免使用第二人称（表明不是针对人，也比如夫妻吵架）传递消息时多用第一人称，避免使用第二人称；对事不对人；具体实例，然后解释为什么让你满意或不满意强调最佳行为为什么有时候会犯错？只有出错的时候才开口；随口一说；等员工绩效和你的期望值存在很大差距才开始采取行动；事情发生很久才给与正面或负面反馈；为自己的想法、感觉或行为推卸责任（如老板说的）；通过短信等反馈；公共场合给予负面反馈；批评时没有具体的改善意见；反馈后没有跟进措施；没有经常性的绩效评估谈话,2.5如何给予指导,管理新人的重要工具（理想的教练）（1）不是单纯告诉对方应该怎么做，而是帮助对方发现应该怎样做；（2）是一名优秀的聆听者，并使自己的指导对象感到平静；（3）能够忍受指导对象本身存在的问题，不要一开始就下结论；（4）对指导对象展现一种积极的态度；（5）非常积极地寻找问题的解决办法或者帮助知道对象实现自我发展（6）对指导对象取得的成绩引以为荣，很少流出负面情绪（7）关心指导对象，与指导对象交流，直到对方打开心结；情绪低落时，谈话使他们重拾信心（8）让指导对象可以毫无保留地倾诉自己的想法和感觉,2.6如何让管理评估流程,绩效评估评估者、被评估者都会坐立不安的原因（1）不习惯有人对自己评估、进行评估的人经验有限、整个评估流程或系统设计得不科学。频繁地反馈多多益善考核流程作为被评估者，应该怎么办？,2.7必须解雇员工时，你应该怎么做,解雇时还是要充满人文关怀,关系管理,八个方面,3.1如何影响他人,影响因素要想成为一名卓越管理者，一个关键因素就是能否在自己完全没有职权的情况下，让其他人员来完成某项任务，这部分人包括你的上司、同级、同事、顾客等。一些兼职人员，没有权利却能发号施令，指挥别人干这干那，因为他们在自己领域是专家。影响他人的能力有两个因素：在和他人打交道的过程中呈现出来的行为；采取的影响策略（短期和长期策略）。,3.1如何影响他人,影响因素1、在和他人打交道的过程中呈现出来的行为第三步：针对事实型情形，实施提问型行为或建议型行为实施提问型：只要提出的是开放型问题、不带任何恶意，“如你为什么会提出这样的建议”，提出的问题不是为了发表某些观点，而是为了发现事实，从而从对方那里收集信息。建议型行为：通过提出23条有力的原因来支撑自己的方案或建议，从而阐明自己的要求,3.1如何影响他人,影响因素2、采取的影响策略第三步：针对事实型情形，实施提问型行为或建议型行为（1）短期策略寻找漏洞可以问问信得过的同事，对这些问题怎么看法？邀请可能对你方案持反对意见的人，看他们的反馈。（采用反思型和提问型）（2）长期策略建立及维护自己的人际关系网一个人的权利多大，不是取决于他本身的职位，而是取决于他本人（关系网）。,3.1如何影响他人,人际关系网1、关于建立以及维护人际关系网的4个原则第一个原则：扩大人际关系网时，也要注意多样性（性格、风格、职位、个人爱好）第二个原则：不断给予：你能给予别人、也要给予别人帮你。第三个原则：和潜在的关系网成员建立联系第四个原则：和关系网成员保持联系（1）短期策略寻找漏洞可以问问信得过的同事，对这些问题怎么看法？邀请可能对你方案持反对意见的人，看他们的反馈。（采用反思型和提问型）（2）长期策略建立及维护自己的人际关系网一个人的权利多大，不是取决于他本身的职位，而是取决于他本人（关系网）。,3.2管理好自己的上司,有利于参与进你的管理中四个步骤+四个原则不仅要出色完成任务；还要让别人，特别是上司看到你的出色表现,会议管理,团队决策会议更高效善于流程管理的人在企业中的仕途通常会一帆风顺，在管理领域容易取得成功。,如何进行团队决策,管理者没有认识到团队决策的本质和重要性；管理者忽略了问题发生的背景原因，只选择自己比较喜欢的决策方法独裁式：独断专行、很少讨论协商式：领导者制定，但在团队协商后专家式、折中式、少数式、多数式共识式：通过讨论，整个团队最终达成根据内容，事先通知自己的团队会采用那种方式或征询少数人采用哪种方式？,如何让会议更高效,低效会议的特点会议总是回顾过去，而不是展望未来；会议主旨不明确，没有交代清楚会议的目的；应该如何组织会议呢,5.自我管理,如何进行自我管理如何分配任务如何让自己变得更加高效如何管理自己的电子邮件如何避免常犯的5大错误（新人）如何挖掘自己的潜力如何塑造自己的形象如何开始管理的第一天最大限度地发挥自己的潜力,5.1如何进行自我管理,注意自己的工作时间制定一个期限，然后严格遵守（主要是效率）；确定按照什么顺序完成自己的日常工作；电子邮件的处理时机（早上？下午？早上是创造力最好，适宜解决问题、制定决策）发现压力，妥善处理压力，每个人都有，处理方法也不一样；巨大的压力会使人生病，影响在工作中的表现压力自检想法是否变化？想法是否比平时是否消极？是否总想起近期遇到的挫折，并总耿耿于怀、心灰意冷，对好的方面却视而不见？行为是否变化？是不是总回避应该做的事情？身体状况是否变化？身体是不是出现异样？暗疮、头皮屑等。情绪是不是变化无常？（恐慌、愤怒、急躁）可否请相信的人隔段时间帮你反馈？,发现压力，妥善处理妥善处理脑力劳动体力劳动情绪活动,学会分配任务确定分配任务的对象挑选合适的任务分配给某个对象对团队成员进行培训，让他们对待工作更加积极。沟通、沟通、再沟通定期和团队成员沟通定期和自己的主管会面处理邮件的行为定期表扬团队成员，认可他们的表现认可和表现是操作最简单、成本最低的,要专注于重要的事情要和领导沟通，确定最重要的三件事情（或三方面的事情），这是重点关注的事情。挑选合适的任务分配给某个对象保证自己在脑力劳动、体力劳动和情绪活动之间达到平衡脑力劳动：长期从事一些脑力劳动，如读书、学一门语言、电影或创造性的爱好，如绘画等。但一定要持之以恒。体力劳动：一个运动、注意饮食，持之以恒。情绪活动：注意定期和自己生命中的重要人进行互动；工作之外朋友也是很重要的。给自己找个导师找个希望你在管理职位上成功的人；定期需求对方的帮助；,你能够/应该做的事情的区别应该做什么，能够做什么？别人能为你做什么？成功分配任务的诀窍（培养团队成员的积极性）提升他们的能力和知识水平方法,积极性的5种等级,两种管理者失败管理者通常会将团队维持在第二等级出现任何问题都让领导拿主意，领导也不会鼓励他们针对问题解决方案、提出建议。结果是：下属不会提升自己的技术和知识水平，永远不会完全胜任自己的工作。成功管理者通常会将团队维持在第三等级以上出现任何问题都会汇报给领导，但会对解决方案提出建议；成功管理者要评估出让某个成员提升到第三、第四、第五等级，就轻松了。,培养团队的积极性你认为自己现在处在哪个等级？如何成能使自己提升到下一个等级？你也就清楚知道如何培训、如何分配工作？如果都到第五等级了，如何分配任务？,时间管理中的“舒适任务”与“减肥计划”哪些才是重要工作？紧急工作：有明确时间限制的工作（通常是需要别人推动才能完成）；一定不是紧急的平常任务，如回电子邮件、填写定期报告等；重要工作：有助于实现最终目标的工作，与紧急程度无关，是你想要从事或需要从事的工作，如建立人际关系、未来一年的个人发展计划等；参照史蒂芬.柯维的时间管理模型（四象限）。,5.4如何管理自己的电子邮件？,电子邮件是工具，注意：固定邮件时间和长度（午饭后）；看一封处理一封；电话沟通为主；每周留出一天不处理邮件；让其他人知道你的习惯；邮件回复一定要简洁清楚、避免使用第二人称、主题要体现邮件目的；邮件抄送一定要告诉对方原因,5.6挖掘自己的潜力,你倾向于正面思考还是负面思考？内外控倾向：一个人如何看待生活中发生某件事情的原因（可以后天习得！）。命运要靠自己来把握？我是依靠自己的力量做到的；命运是有一些外力决定的，如他人这都是他们的错或这是运气问题。1、内控型：取决于自己的决定和努力；（积极性、期望、自尊、冒险）外控型：认为自己的行为由运气、命运或其他外在因素管理者的行为发生变化，团队的士气也会高涨，某个意义上说，团队的士气取决于管理者