竞争互动与对策.ppt

第五章,竞争互动与对策,Dynamiccompetition,竞争互动与对策,市场角力marketarena互动反应interaction表层竞争superficialcompetition短期对策short-runstrategy,长期优势/短期优势long-term/short-termadvantage,技术变革和顾客需求变化的节奏不断加快产品设计周期和产品生命周期不断缩短企业竞争优势难以持久短期竞争优势具有越来越重要的意义volatile,unpredicted,discontinuous,aggressive,Competitivebattlefield,Inthemiddle1990s,CompaqNo.1manufacturerandmarketerofPCIn1999,DellovertookCompaq,Competitivebattlefield,Barnes&Noble,themasteroftheretailbookmarket,andthepromiseofmoregrowthAmazonbegantherevolutionine-commerce,offering50percentdiscountsonitsbooksBarnes&NoblewasAmazoned,Competitivebattlefield,Interestingly,AmazonisbecomingthelargestcompetitorofWal-Mart,新的理论,过去10年，动态竞争(dynamiccompetition)成为战略管理领域研究的新热点美国学者达维尼提出超强竞争（Hyper-competition）的新理论,动态竞争,产业演进风险越来越大，竞争越来越激烈企业不能再单靠一个总体性战略取得成功动态竞争成为战略行动的主线,动态竞争,最重要的是竞争对手间动态互动所造成的变动企业最终能否获得成功关键在于企业是否具有操纵一系列互动行为的能力,动态竞争,企业无法建立不败的竞争优势，每一种优势都有消失的一天企业应当顺应市场竞争的动态发展，积极瓦解自己的优势以及竞争对手的优势，以一连串短暂的行动积累持久的优势,达维尼:市场竞争互动形式/过程,价格战价格质量竞争行中间之道全线生产侧面进攻趋近完全竞争重新启动竞争循环等行动,案例：塞尔西奥齐曼,可口可乐副总经理，营销部主任策划“永远的可口可乐”，影响了190个国家的50亿人两度离开又两度回来30年营销，清洁剂，水泥，预制板，能源。感悟：只有制定营销战略，产品销售与利润才有可能长期的增长,迎战百事可乐,百事可乐推出“晶莹百事可乐”，并以此大做文章可口可乐该如何应对？,离经叛道营销战,可口可乐推出“晶莹大牌可乐”不做广告，让消费者产生晶莹可乐比较普通的感觉，绝非多么神奇“静悄悄地却是残酷地扼杀了百事的新产品”然后让其与销售不佳的大牌可乐一起销声匿迹YGXX20030906离经叛道营销战,新的观念：自己打败自己,吉列公司，1901年创建，今日占有70%市场份额1962年，英国威金森不锈钢刮胡刀，3倍寿命，警醒吉列1972，双刀头1977旋转刀头1989感应式，至此让刮胡子真正成为享受不论什么时候，至少规划20种产品，每天200名员工测试新的刮胡技术,INTEL,市场还没有准备好，我们就去推动它让对手永远跟着我们,本章内容,一竞争互动二领先与追随三竞争对策,一,竞争互动Resultsfromaseriesofcompetitiveactionsandcompetitiveresponsesamongfirmscompetingwithinaparticularindustry,CompetitiveActions,Itsasignificantmovemadebyafirmthatisdesignedtogainacompetitiveadvantageinamarket.,Competitioninteraction,Actionstakenbyonefirmoftenelicitresponsesfromcompetitorsthat,inturn,typicallyresultinresponsesfromtheoriginalfirmAchainofevents,Competitioninteraction,Theeffectivenessofanystrategyisdeterminednotonlybytheinitialmove,butalsobyhowwellthefirm“anticipatesandaddressesthemovesandcountermovesofcompetitorsandshiftsincustomerdemandsovertime.”,Factorsaffectingthecompetitorsinteraction,Mutualinterdependence,Kodak&FujiMarketcommonality/multipointcompetition,airlinesResourcesimilarity,fastfood,drinks,Attackactions,ThrustonaspecificnicheofcompetitorsFeintonafocalareaofcompetitorsGambitsacrificeapositiontoenticeacompetitortodivertresourcetoacertainniche,LikelihoodofResponsecountertheeffectsofanaction,TypeofcompetitiveactionStrategicaction,needcarefulstudyTacticaction,needimmediatereactionWal-MartentrytoChinaUpgradeoffleetofjetsPrice-warinaprice-sensitiveindustry,LikelihoodofResponsecountertheeffectsofanaction,ActorsreputationLeadersaction:acatalystSuccessfulcompetitorsaction:imitationPricepredator:slowresponseAutoindustry:anyfirmintheindustryislikelytocarefullyobserveamajorstrategicactionbyanyofthosefour.(GM,FORD,TOYOTA,DAIMLER),LikelihoodofResponsecountertheeffectsofanaction,DependenceofthemarketHighdependence:quickresponseregardlessofwhethertheactionisstrategicortactical.FastfoodBurgerKing:haveityourwayMcDonald:madeforyou,LikelihoodofResponsecountertheeffectsofanaction,AvailabilityofresourcesFirmswithfewerresources:morelikelyrespondtotacticalactions.Localvideostore/largechains,Firmsabilitiestotakeactionandrespond,RelativesizeCultureSpeedofactionsInnovationQuality,详细介绍,主要互动形式/过程,一价格战,当主要竞争对手之间产品质量基本上相差无几时，通常会产生价格战,价格战的特点,很快就被仿效，降价之争越演越烈当成本差距较大时，这种冲突会异常惨烈价格战迫使企业寻找更加低成本的方法价格战的背景可能很复杂,应对价格战1-避免正面冲突,如果对手实力强大，市场份额高，产业规模经济明显，可考虑采用温和的对策，如限制产量、隐藏式价格战、合谋等,限制产量为何不独占市场,其它企业的产能增长自身资源的有限性和使用策略需求的可能变动-季节性、潮流留一部分市场给成本第二、第三的企业，共同培育市场，共同担负风险,限制产量把握有度,避免过度限制产能，使市场供应不足无法满足所有客户的需求，没满足消费的客户不满，而获得产品的客户又抱怨价格过高短期高利润以及市场供应不足的假像又会吸引其它企业进入（deterrence）,合谋,产业内竞争企业数量有限，企业间便有意愿维护高价格成本最低的企业此时可将价格维持在其它企业可接受的水平受害的是顾客，包括政府一般需要暗中进行，否则顾客会通过法律或其它手段加以制止难以有效持久,隐藏式价格战,伪装价格战虚幻价格战,伪装价格战,与其它企业价格同样高，但采取各种附加的活动，为客户提供更多的好处，变相降低产品的实际价格。无息贷款、免费安装、维修服务，或是采用更先进性能的零件来改变产品的最终价格,虚幻价格战,原始价格维持在低点，但以较高的产品使用价值来弥补其在原始低价格上的利润损失拍立得（Polaroid）提供廉价的相机，而其底片的成本却比柯达要高。,价格战的风险,整个产业利润下降逼迫企业采取各种手段降低成本即使弱者被淘汰出局，市场也不会允许价格提高，价格战中造成的损失不好弥补价格战中的企业往往会大伤元气，不利于追求长期的成功价格战一旦爆发，就很难控制，冲突朝更高的层次发展,二价格质量竞争,价格战的危害除了价格之外，利用质量来确定自己的地位，实现差异化低价位低质量，高价位高质量,市场区隔的重叠,低价位低质量区隔的企业向高价位高质量区隔中的低价位区域靠拢高价位高质量区隔内的企业向低价位低质量区隔中的高价位区域靠拢,选择价格质量位置,企业自身的能力、条件以及产业的发展情况。选择一个或多个细分市场以站稳脚跟。,三、行中间之道,1.处在中间：服务于追求质量高档一些的低消费的客户，和想追求价格低一些的高消费的客户2.卡在中间：一种尴尬的境地,中间之道,价格,SM,认知质量,L,M,D,四、全线生产,为了防御M处企业的攻击，处于D和L处的企业常常改头换面，成为全线生产者。以数种品牌的产品推向市场，满足各类消费者的需求，从而占据所有的利基，使得其它任何企业都很难进入市场。条件是企业拥有雄厚的资本支持。,实施全线生产的困难,企业不可能将所有的价格质量位置都串起来对企业的生产和管理能力等有严格的要求，企业很难对各种不同价格质量位置的产品进行分别管理在同一产业，不同的产品使用相同的公司名称，会产生混淆的印象企业同时扮演低成本生产者和差异化生产者等多种角色并不容易,五、侧面攻击,1.填补市场空隙。全线生产空隙局部薄弱，规模较小的竞争对手集中突破从高高档和低低档市场着手，改变观念日本汽车：从通用汽车低档以下市场开始介入,五、侧面攻击,2.上下蔓延。一开始不构成严重的威胁从市场的高挡进入，然后向低价位低质量方向移动或者从低档进入然后向上向高价位高质量方向移动还可以先攻占市场中间任何无人占据的空间，比较温和，面临障碍比较小关键在于创新,六、趋近完全竞争,趋近最终价值(Ultimatevalue)，进入完全竞争状态（Perfectcompetition）逐渐展开直接的正面竞争互动将整个产业朝更高的价值推进：高质量、低价位发展成为企业存活的一个必备条件,七、重新启动竞