物流企业平衡记分卡的应用

平衡记分卡在企业人力资源管理中的应用以物流企业的人力资源绩效管理为例【摘要】在企业人力资源管理中应用平衡计分卡,能够将企业的战略目标和企业的整个活动过程以及员工个人结合起来。本文以物流企业的人力资源绩效管理为角度探讨平衡计分卡的应用。作为一个全新的人力资源绩效管理的工具，平衡记分卡从财务、客户、内部业务流程、员工学习与发展四个层面确立了一个全面的绩效评价体系，构成了组织内部与外部的平衡、数量与质量的平衡、结果与动机的平衡、短期目标与长期目标的平衡。平衡计分卡综合、全面的绩效评估视角和长短期目标相结合的评估体系，非常符合科学发展观的要求和物流企业制定并实施发展战略的需要，平衡计分卡的运用，将会对我国物流企业绩效管理创新产生积极的意义。【关键词】平衡计分卡;人力资源绩效;物流企业;薪酬管理;【正文】一、 平衡计分卡的研究与应用综述(一) 概述平衡计分卡(Balanced Scoreboard)，源自于哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院(Nolan Norton Institute)David Norton于上世纪90年所从事的“未来组织绩效衡量方法”研究计划，该计划的目的在于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”。人力资源管理是企业管理研究的一个重要内容，人力资源管理是站在如何激励人、开发人的角度，以提高人力资源利用效率为目标的管理决策和管理实践活动，人力资源管理包括人力资源规划、人员招聘选拔、人员配置、工作分析与岗位评价、薪酬管理与激励、绩效管理、员工培训与开发等几个环节。先进的人力资源管理实践可以导致更高企业绩效，绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。绩效管理是各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。有效的绩效管理能激发员工的工作潜能、使组织运转通畅、促进组织长短期目标的完成，并间接地帮助企业获得竞争优势。物流业作为第三利润源泉, 在我国还是一个新兴的产业,其经营方法还处于探索阶段。目前，物流市场需求增长迅速，企业物流服务能力和服务品质均有显著提高，特别是第三方物流有了明显的进步，物流产业已经跨入了成长期。其特点有1.物流企业产权结构多元化。一是传统的运输、仓储、商贸和货代企业转型为物流企业;二是生产制造企业在供应链流程再造中打造出第三方物流服务公司;三是现代物流理念和经营模式建立的新型的物流服务企业，以民营资本和股份资本为主;四是国外资本或合资或独资建立的物流企业。产权多元结构使物流业一开始就形成了竞争剧烈的格局。2.从传统的运输、仓储方式为主向现代物流过渡。物流企业普遍以开展运输和仓储活动作为物流运作切入点，逐步向供应链管理的各环节进行渗透，进而进行资金、信息、流通等相关资源的整合。由于我国经济发展的不平衡性，这种从传统向现代物流过渡会存在一个较长时期。3.物流运作模式在不断创新。现代物流的重要特征就是在实践中不断创新，不断发展。有的企业同时成了供应链方案提供商;有的向综合化或专业化方向发展，突出个性化服务;有的则将物流地产、物流市场与物流运作紧密结合。4.强调以客户为中心现代物流理念日益深入人心。在信息网络支持下，实施一体化综合物流服务，最大限度地进行资源整合等现代物流理念正在日益被我国的物流企业所接受，并逐步运用到企业生产经营实践当中，大大提升了企业的服务能力和品质。5.物流信息化、标准化受到企业普遍重视。我国物流企业在实践中已经深切地感受到，离开信息化和标准化的基础，物流企业现代化只能是一句空话。许多企业在信息化方面都不惜投入，不断对企业信息化设施进行改造，企业的网络系统、电子单证管理、货物跟踪以及客户查询系统的能力显著提高。企业标准化意识普遍提高，一些企业积极参与国家标准和国家物流标准发展规划的起草和论证，出资召开物流标准理论研讨会，为物流标准化事业做出了重要贡献。对于物流企业来说,只有科学地评价运营绩效,正确诊断运营状况,全面监督企业资源,才能保证企业在复杂的市场环境中制定出正确的经营决策,从而立于不败之地。因此,建立一套合理的物流绩效评价体系,对提高物流企业业绩和战略地位,具有重要的现实意义。(二) 人力资源管理及其绩效研究综述针对人力资源管理及其绩效研究和实践，归集相关理论与实践研究成果，做一简要综述，提出平衡计分卡的重要意义和作用。国内外关于人力资源管理和企业绩效之间相互关系的理论研究主要有：1.劳伦斯.S.克雷曼(Lawrence S.Kleiman,1999)提出的人力资源管理对企业竞争优势作用方式的思想，也可以用于分析人力资源管理对于企业绩效的作用。有效的人力资源管理能够帮助企业获得竞争优势，而这种竞争优势是不易被模仿的，也是持久性的。2.从上个世纪90年代初开始，国外战略人力资源研究领域的学者们一直在努力证明先进的人力资源管理实践可以导致更高企业绩效的论题，胡塞利(Huselid，1995)的突破性研究证明，作为高绩效工作系统一部分的人力资源管理实践与企业的财务、利润及市场价值有关，在这一命题基础上，新一代的战略人力资源管理研究基于更严谨的试验提出了人力资源的价值链理论。德尔和瑞维斯(Dyer and Reeves，1995)，在对企业绩效进行测量的方法研究和分析基础上提出了早期的人力资源价值链模型，在该模型中，企业绩效最终有雇员产出、组织产出、财务产出及市场产出共同决定，而这四项产出的根本基础则是企业的人力资源管理实践。米切尔.A.谢帕克等人(Michael A.sheppeck，2000)提出了一个关于人力资源管理与组织绩效关系的概念模型。他们认为，组织绩效的提高是企业的环境、经营战略、人力资源管理实践和人力资源管理的支持四个变量相互联系、相互依存的复杂系统涌现行为的结果。可以说，人力资源的价值链理论为我们提供了一条通过良好的人力资源管理实践提升组织绩效的有效途径，相关的实证研究也验证了这种因果关系。3.在国家自然科学基金的重点资助下，赵曙明对“人力资源管理与企业绩效的关系”这一战略人力资源管理的核心问题进行了长期的研究，赵曙明认为人力资源管理对企业效益的作用体现在多个方面，可以从不同的视角与层面研究。人力资源管理与开发过程中的各个环节对企业绩效的变化均有影响，但是不同环节在企业发展的不同阶段及环境背景中，其影响力和作用过程机制不尽相同。二、 平衡计分卡的要素及其体系(一) 平衡计分卡的四个要素1. 财务视角物流战略基于成本和服务两方面使企业长期赢利。有两种途径实现财务业绩：提高生产率和促进收益增长。(1)生产率途径集中于在现有资产下提高运营效率来增加利润，主要通过改善成本结构和提高现有资产的利用率来实现。(2)增长途径集中于开发客户利润的新来源：由两部分组成：开发新业务。通过开发新市场、新的服务项目而获取新客户，从而获取新的收益;提高客户价值，通过培育客户与企业良好的关系，提升客户满意度，增加客户业务量进而提升客户价值，从而使企业获利。2. 客户视角客户视角强调要实行恰当的客户价值主张。价值主张的核心内容是给客户传递什么样的价值。价值主张描述了企业传递给客户的产品、价格、服务、关系和形象等的独特的混合体。价值主张决定了企业的客户定位，以及针对目标客户企业如何做得比竞争对手更独特、更出色。一般而言，通过提供有吸引力的价格，高质量的品种齐全的服务，可以取悦我们的客户，而通过与客户签订长期协议并与之共享企业信息会使公司与客户长期共同赢利。3. 内部业务流程视角财务目标和客户满意的实现是以良好的内部业务流程为基础的。运营卓越和客户管理流程决定了产品或者服务的属性，创新和制度及社交流程决定了组织在社会上的关系和印象。内部流程从以下四个关键流程来实现：(1)运营管理流程，要求企业进行物流管理时提高订单处理效率，缩短提前期，为客户提供服务。(2)客户管理流程，要求企业运用客户关系管理系统，与客户建立良好的关系，并充分利用网络、电子商务等手段加强与客户的沟通，并对客户细分。(3)创新流程，可以提供一些有别于竞争对手的项目，如增值服务、咨询、新的个性化服务、供应链管理等来扩展企业业务。(4)法规与社会流程，在这方面的卓越声望有助于公司吸引和保留高素质员工，这是对企业很好的品牌宣传。从物流管理的角度，安全，低事故率、节能、环保、绿色物流等是企业作为良好“公民”的最佳诠释。4. 学习与成长视角学习与成长是整个战略的基础，战略实施的关键，是将无形资产化为有形成功的决定性因素。学习和成长透视角度支持了上面三个流程，人力资本、信息资本、组织资本包含了企业文化、领导、协作、团队。它包括二部分：(1)物流管理战略能力，员工实施战略所需要的技能和知识。如物流知识管理能力、员工之间的物流知识的沟通能力。(2)物流战略技术，如物流管理信息系统、数据库、ERP、CRM、EDI技术等。支持物流战略的经营氛围，建立使员工发展与战略保持一致的企业文化，如高层管理者的支持、员工对战略的认知度、激励的手段和方法、相互协作等。通过运用BSC，这些关键技术和能力能得到很好的鉴别和落实。(二) 在人力资源管理中建立平衡计分卡的指导思想1. 以企业战略为制导平衡计分卡是一个战略性衡量系统，它强调衡量指标的设计必须与战略目标存在清晰的因果联系，避免企业内部控制系统与战略目标不一致。以企业战略为衡量指标的制导是平衡计分卡的最大特点，平衡计分卡绩效管理系统从财务、客户、内部运营过程、学习和成长四个方面来选择绩效指标，这些指标均来自于企业愿景和战略，企业战略目标的变化是绩效指标变化的根本原因。2. 以绩效管理为基础作为人力资源管理的核心部分，绩效管理的目的就是基于企业的发展战略，通过员工与管理者持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量方法。在行为过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。绩效管理不是绩效评价，绩效评价是绩效管理的主要内容。绩效评价仅是对员工工作结果的考核，是相对孤立的、平面的;而绩效管理则是联系的、发展的、全面的，强调对整个人才使用过程的监控，是企业战略管理的一个重要构成要素。通过绩效管理，能够为培训、招聘、晋升和奖励等人力资源管理相关职能的开展提供依据。选择绩效管理作为平衡计分卡在人力资源管理中应用的突破点，是由绩效管理职能本身决定的，也是平衡计分卡具有的优点决定的。平衡记分卡从四个方面确定公司的总体战略，然后各个部门根据总体战略制定具体的计划，确定该部门基于总体战略的平衡计分卡架构，建立起基于平衡计分卡的绩效管理体系，使战略成为每个员工的日常工作行为。通过基于平衡计分卡的绩效管理系统评估员工日常的工作对公司的战略、部门目标的贡献，进而完善员工的薪酬福利、梯队计划、发展培训等人力资源管理职能。3. 以建立指标体系为关键点正如企业目前经常使用的目标管理、360考核法和关键绩效指标法等绩效管理方法一样，绩效指标体系的设计是成功的关键。选择和设计对企业运营最为恰当、有效的考核指标对于建立基于平衡计分卡的绩效管理体系是至关重要的。三、 平衡计分卡在物流企业人力资源绩效考核中的实施(一) 物流企业绩效考核特点(以销售人员为例)在物流企业销售人员作为企业员工中相对独立的一个群体，具有明显的特点：1、工作时间自由，单独行动多;2、工作绩效可以用具体成果表现出来;3、工作业绩的不稳定性;4、对工作的安定性需求不大，销售人员经常想到跳槽以改变自己的工作环境;5、专业性比较强，物流企业的销售人员必须熟悉空运、海运、仓储、配送、快递等专业领域的运作流程。另一方面，他们也试图通过不断的跳槽以找到最适合自己的工作，从而对个人未来的职业生涯有所规划。因此在物流企业中实施绩效考核要根据实际情况实施差异化战略考核管理。(二) 物流企业实施平衡计分卡的条件分析平衡计分卡是企业内部链接公司战略的一个框架，物流企业实施平衡计分卡必须具备如下条件：1. 良好的基础实施平台平衡计分卡是企业与社会发展到相当成熟阶段的产物，它需要良好的基础实施平台，即需要一种全新的从整体均衡发展的观点来看待衡量企业的管理思想，它包容了先进管理思想，并常常与企业原有的管理方式所体现的管理思想相左。接受一种管理工具，往往意味着接受一种新的管理思想;而接受一种新的管理思想，往往要求改变许多管理行为。2. 把战略具体化平衡计分卡的实施需要采用一定的工具把企业的策略和其操作经营的目标联系起来，这样才能保证企业的经营目标最大程度地支持企业策略。如果把战略当成可有可无的玩物，战略的核心思想就不可能在企业中扎根，战略实施也不可能成功。因此，应该将战略具体化变成一种思维习惯。企业需要不断地分析反馈信息，以便于不断地分析策略和衡量这些指标的正确性。为了评估企业的战略，企业应使用具有报表和分析功能的工具去分析影响衡量方法的因素，例如策略图、层叠计分卡和策略表格等。3. 从上至下实施平衡计分卡的实施往往意味着转变企业的战略，企业会经历企业文化和组织结构的巨变，所以稳定的领导层以及领导层的积极参与、支持至关重要。此外，需要以战略思维来指导整个企业员工的行为，因此，全民总动员在这场变革中也很重要，需要每个员工的参与。企业可以通过策略学习组、认知培训班从上至下地提高企业中每一个成员对平衡计分卡的认识。这样企业中的每一个经济单位、部门甚至每一个个体都会建立平衡计分卡。战略思想在企业各个层次中都能融会贯通，并帮助部门和个人懂得并创建新的途径去支持组织的战略，同时这种支持组织战略的新途径又在一定程度上支持了这种转变，形成了一种良性循环。4. 流程重组平衡计分卡需要在组织上下建立起一致性的流程，从而统一实施。由于许多企业和组织缺乏对流程的清晰理解，导致流程在实际操作中产生问题，且很难改进;许多企业对业务流程没有设定有效的考核指标，却无法确定具有战略意义的流程。针对上述问题，最基本的解决方案就是理顺流程。如果在绩效评价指标中没有将具有战略意义的重要流程描绘出来，那么评价不但没有起到应有的作用，反而会阻碍跨部门流程的畅通，而且对企业工作方向产生误导。实际上，只要针对重要的流程设定几个关键指标，管理者就可以跟踪战略目标的实施情况。如果这些重要的流程指标保持在理想范围内，就不需要管理人员花费更多精力。理顺流程涉及到流程重组的问题。为了保证组织构架、业务流程、企业方针、生产流程和企业的战略相符合，企业需要对这些基本要素进行重新梳理。如果出现矛盾冲突，企业应迅速地重新部署经济单位或者重新确定各部门的职能，重新设计和改进流程，加强跨部门流程的清晰度，以便进一步明确岗位责任，保证企业的每一部分都能支持企业的战略实施。(三) 平衡计分卡绩效考核指标的创建1. 平衡计分卡四个维度的考核体系平衡计分卡考核体系包括从传统财务评价到客户、内部运作过程、学习与成长这四个方面指标，把企业战略目标分解为具体的目标和考核指标，实现对绩效的全面考核。平衡计分卡分成4个方面，代表了3个利益相关的群体：股东、客户、员工，确保企业组织从系统的角度进行战略的实施。平衡计分卡由5个部分构成，包括1个中心，4个视角，它们之间的结构关系参见图1所示。图1平衡计分卡结构图平衡计分卡的指标体系包括：(1) 财务角度：要在财务方面取得成功，应向股东展示什么?目标是解决“股东如何看待我们”这一类问题。(2) 客户角度：为了达到远景，我们应对客户展示什么?目标是解决“顾客如何看待我们”这一类问题。(3) 内部业务流程：为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越?目标是解决“我们擅长什么”这一类问题。(4) 学习与成长：为了达到远景，我们如何维持变革和改进的能力?目标是解决“我们是在进步吗”这一类问题。平衡计分卡理论认为，企业要想获得良好的财务绩效，就必须要有好的客户和市场方面表现作为支撑，如高的市场占有率或者销售增长率，企业要在客户和市场方面有好的表现就必须要有持续的业务流程优化和改进能力，提高所提供产品和服务的性价比，业务流程优化能力决定了企业运作效率的高低，而业务流程优化和改进能力主要取决于企业员工在学习和成长方面的水平。2. 财务层面的指标设计企业战略的最终目标就是赢利，财务指标是物流企业价值链各个环节关键成功因素的关键业绩指标。本文对于财务业绩的评价将从盈利能力、偿债能力和营运能力三方面进行指标设计。(1)净利润率:净利润率是反映公司盈利能力的一项重要指标，是扣除所有费用和企业所得税后的利润率，计算公式为:(2)净资产收益率:评价企业经营效益的核心指标。净资产收益率表示的是物流企业在一定时期内的净利润与平均净资产的比率，体现了投资者投入企业的自有资本获取净收益的能力，突出反映了投资与报酬的关系，其计算公式为:式中:净利润(税后利润)= 利润总额 - 应交所得税平均净资产:物流企业年初所有者权益与年末所有者权益的平均数，它包括实收资产、资本公积、盈余公积和未分配利润。一般情况下，物流企业净资产收益率越高，企业自有资本获取收益的能力越强，运营效益越好，对企业投资者及债权人的保证程度越高。(3)投资收益率:投资收益率又称投资利润率是指投资收益(税后)占投资成本的比率。3. 内部业务层面的指标设计为企业内部经营过程制定目标和评估手段是平衡计分卡同传统业绩评价方法之间最显著的区别之一。作为物流企业，其生存发展的一个重要资源就是其内部资源，即物流企业的内部业务能力，包括配送能力、仓储能力、信息化能力等。物流服务商应了解自己的优势，如：高水平的服务、专业的物流人才、先进的软件及技术等。因此，内部业务层面业绩评价指标体系可以从配送能力、仓储能力、信息化能力三个方面来设计业绩评价指标，关于运输活动方面的绩效评价指标:(1)正点运输率:准时运送物资是物资流转通畅的一种保证。正点运输率指标是对此管理工作的评价，它反映运输工作的质量，促进企业做好运输调度管理，采用先进的看板运输管理技术，保证物资流转的及时性。(2)无缺损运输率:在运输过程中，注意对货物的保护，降低货物可能的损坏，这显然对顾客和服务提供商都有好处。(3)意见处理率:影响运输服务性的因素多且不易考核，通常采用设置意见箱收集货主意见的办法进行操作。在货主针对运输服务质量问题指出的诸多意见中，企业予以及时查处并给予货主必要的物质或精神补偿，取得满意效果的意见，称为己处理意见。(4)事故频率:指单位行程内发生行车安全事故的次数，一般只计大事故和重大事故。反映车辆运行过程中随时发生或遭遇行车安全事故的概率。以下是关于仓储活动方面的绩效评价指标，主要反映仓储管理及经营状况的各项指标的总和。(5)进、发货准确率:其中，出现差错总量包括因验收不严、责任不明确造成错收、错发的物资总量，不包括丢失、被盗等因素造成的物资损失量。(6)物资完好率:丢失、损坏、变质的物资总量包括由于保管条件差或保管方法不恰当或没有进行维护保养或维护保养不善及其他失职而造成的物资损失量。(7)业务赔偿率:业务赔罚款是指在入库、保管、出库阶段，由于管理不严、措施不当而造成库存物资损坏或丢失所支付的赔款和罚款以及为延误时间而支付的赔款等。业务总收入指计划期内仓储费和进出库费收入之和。(8)仓库面积利用率:(9)仓容利用率：仓库面积利用率、仓容利用率指标反映仓库的利用情况以及仓库规划水平的高低，其值随着物资的接收量、保管量、发放量、物资的性质、保管的设备、物资的放置方法、通路的布置方法、库存管理方法而异。4. 顾客层面指标设计顾客角度的评价体现了企业对外界变化的反应，越来越多的企业已经将“一切以顾客为中心”作为其经营战略，只有不断满足顾客的需求，产品价值才能得以实现，企业才能获得持续增长的经济源泉。物流企业能否为客户提供高效、全面、个性化的物流服务，获得较高的客户满意度和忠诚度，是衡量物流企业是否具有竞争力的重要标准。通常而言，物流企业在顾客方面的关键成功因素，主要反映在市场份额、顾客满意以及顾客获利能力等三个方面，(1)顾客满意率:顾客满意度是指顾客对物流企业所提供的物流服务的满意程度。影响顾客满意度的因素有很多，如物流服务的质量、成本、及时性、顾客需求的响应程度、物流企业形象等，我们很难用具体指标一一度量。然而，在买方市场下顾客如果对物流企业有任何不满一般情况下是会向其投诉的，基于这个前提，我们可以用顾客满意率指标从整体上去衡量顾客的满意程度，它是指物流企业向顾客所提供的物流服务没有被投诉次数与物流企业提供服务的总次数之比。(2)顾客保持率:顾客保持率反映物流企业的市场保持状况，它是指一定时期内保留或维持同老顾客的业务关系比例，即:一般而言，顾客保持率越高越好，据统计，顾客保持率每增加5%，企业的利润会增加25%到95%，由此可以看出，物流企业经营的绩效与顾客满意水平有着直接的关系，顾客满意水平越高，则顾客保持率越高，企业的绩效就越好。(3)顾客获得率:顾客获得率反映物流企业拓展市场的绩效，它是指一定时期内物流企业吸引或赢得新顾客或业务量的比例，即:5. 学习与成长层面的指标设计平衡计分卡的学习与成长过程的目的是使企业实现上述财务、客户和内部经营过程的规划，是其他三个方面的推动力量。学习与成长方面强调企业对未来投资的重要性，企业对未来的投资已不仅仅局限在传统的投资领域，如购买新设备等，而更多地关注提高企业员工学习能力、创新能力和实践能力的投资，注重企业内部的团队建设，增强团队合作与团队学习能力，培育学习型组织，为企业的不断成长做好人才储备。因此，学习与成长层面的业绩评价指标主要体现在对企业员工能力、内部学习环境的评价上，主要是强调企业员工和团队的能力。本文选取的业绩评价指标主要有员工知识结构、员工流动率，员工生产效率。(1)员工的知识结构:员工的知识结构反映物流企业的员工文化素质即员工接受教育的程度，是指物流企业的员工所具备的知识水平，可根据员工拥有的学历层次进行评价。(2)员工流动率:对企业满意的员工是提高生产率和客户服务质量的前提条件。而对于物流企业，顾客服务质量直接影响着企业的经营绩效。因此，要想获得高水平的顾客服务质量，需要有对企业最满意的员工来为顾客服务。员工满意度是影响客户服务质量的一项重要因素。对员工满意度的评价可采用员工流动率指标来衡量。员工流动率可以用一定时期内(通常为一年)企业重要人事变动的百分比来计算与评价。这一指标主要反映职员对企业的满意度，也反映了企业在智力资本投资方面的损失，尤其是那些长期在企业工作，掌握企业许多具体业务技能与技巧的职员更是如此。(3)员工生产效率:员工生产效率，是指一定时期内每个员工平均创造的收入或每个员工创造的价值增值。(四) 平衡计分卡在某物流企业绩效考核与薪酬挂钩1. 在某物流企业绩效评价在薪酬管理中适用性分析企业薪酬制度的最终目的是要调动员工的积极性，鼓励员工积极提高工作所需的技术和能力提高效率地工作，创造组织所希望的文化氛围，实现员工价值的同时实现企业的生存和发展。平衡计分卡绩效考核结果与薪酬制度挂钩，实质上倡导的是一种按绩效分配薪酬的分配方案。但同时一个很大的风险就是，很多经理人员及员工可能只会注重计分卡中开列的“硬指标”，如只关注领先指标或滞后指标中的某一少部分。这就可能会导致局部最优化、机会主义等现象的发生。同时，员工在企业中的工作并不仅仅是为了获得现金报酬，还要求得自身的发展，他对自己所要从事的职业、要去的工作组织、在职业发展上要达到的高度等有着自己的规划和设计，并为实现自己的职业目标而积累知识、开发技能。为了从人力资源管理的角度解决这些问题，除了在学习与成长维度中有所侧重外，再一个就是用能力培养、员工发展等技能指标来补充平衡计分卡再与薪酬挂钩，从而达到激励相容。多数物流企业处于成长期，行业内竞争激励。处于生命周期初期的企业重点是增加销售，因为市场在成长或竞争力比较弱，物流企业需要实现突破性的业绩，规范化的管理，提高经济实力和整体管理水平，才能获得企业的长期发展。2. 平衡计分卡绩效考核结果与薪酬挂钩的优点(1)提高激励有效性。一个企业无论是过去还是将来，都应该在薪酬的分配上奖励优秀者，也就是管理层把钱花在应该花的地方。基于平衡计分卡的薪酬系统通过把薪酬与领先驱动指标联系起来能够很好的解决这个问题。一般企业采用的评价方法大都停留在工作任务层面，是以结果为导向的。员工们都尽力完成年初分配的任务，最终将会得到一个较好的回报。但这样忽视了另一些内容与结果无关但会严重影响战略的过程指标(如能力发展、流程效率等)。这样的企业会缺乏前进的动力，最终也很难实现战略目标。把薪酬与领先驱动指标联系起来，能够使员工认为绩效考核指标具有真实性、有效性，并且还可以把它与自己能够胜任而又乐意从事的行动联系起来，从而对他们的行为产生影响。(2)提高激励全面性。一个基于平衡计分卡的薪酬系统不仅要包括一系列的战略目标(有关财务、客户、流程、学习和成长)，而且还要在驱动因素和结果指标之间建立一种平衡。如果一个薪酬系统只包括一个角度的战略目标，或者只关注行为或结果，那么，我们就不能把它看成一个全面的薪酬系统。(3)有利于团队激励。平衡计分卡这一管理工具可以有效地表明个人与个人，团队与团队以及个人与团队共同合作所创造出的价值要比他们单独行动所创造的价值之和大得多。如果平衡计分卡的成果是团队的共同成果，组织应该在对团队绩效进行奖励的基础上促使个人更大地发挥工作热情。(五) 平衡计分卡绩效考核结果与薪酬管理的挂钩一个完善的考核制度必须得到薪酬福利制度的支撑，员工的绩效必须通过他所获得的报酬予以体现，才能调动员工的积极性，鼓励员工积极提高工作所需的技能和能力并高效率地工作。基于平衡计分卡的绩效考核指标设计的目的就是使得员工能够明白个人行动、部门目标与组织战略是如何联系起来的，进而通过四个维度的衡量，最终使员工明确自己的工作如何对企业的最终目标产生影响，以及影响的程度是多少，从而取得相应的报酬，使得公司战略、部门目标和个人行动得到有效统一。1. 根据职位价值和任职资格评价体系确定员工的基本工资一个科学的薪酬体系首先要与工作职位紧密相连。薪酬体系的第一部为职位工资。这个部分需要通过科学的职位分析，通过分析确立职位的工作内容、责权、工作环境、在组织中位置、内外部关系、任职资格等基本的工作内容，进而确立明确的职位说明书，将人员和职位有效地结合起来，依据“合适的人在合适的职位上”的原则，将企业的人力资源进行合理有效的配置。在职位分析的基础上，对职位的价值进行科学有效的评价，通过科学的手段和科学的工具评价出各个职位在企业的中的价值，确立职位的薪资水平，即为职位工资，它是一个有上下限的区间。然后，根据任职资格体系确立员工的个人价值，即不同的员工做同一个职位的工作的价值是不同的，根据员工所掌握的知识、技能、经验的层次确定该员工在职位工资中的具体值，这个环节我们称之为员工价值。通过以上两个步骤，基本上确立了员工的基本工资，即职位工资+员工价值。2. 根据KPI指标体系和能力评价体系确定员工的绩效工资。关键业绩指标(Key Performance Indicator KPI)体系是为实现目标而设定的战略管理工具，也是衡量公司及各部门目标达成，组织和人员行为绩效的关键指标体系。关键绩效指标体系作为一种系统化的指标体系，包括三个层次：(1)企业级关键绩效指标，是通过对企业的关键成功领域和关键绩效要素分析得来的;(2)部门级关键绩效指标，是根据企业级关键绩效指标进行承接或分解而得出的;(3)个人关键绩效指标，是根据部门级关键绩效指标确定的。3. 根据KPI指标体系、能力评价体系和任职资格评价体系决定员工的工资定级。在薪酬管理过程中，薪酬水平的调整是根据员工的工资等级调整直接相关的。在评定员工工资等级适应将KPI考评结果、能力评价结果和任职资格体系相结合，全面考核员工能力的提升以及实际创造的业绩。只有将三者结合起来，才能有效实施薪酬调整。四、 平衡计分卡在物流企业人力资源绩效考核中的过程控制1. 平衡计分卡在物流企业战略管理实施运用中的逻辑关系物流战略管理是指通过物流战略设计、战略实施、战略评价与控制等环节，调节物流资源、组织结构等最终实现物流系统宗旨和战略目标的一系列动态过程的总和。物流管理作为企业第三利润源泉，可以从成本与服务两个角度考虑实现企业利润的增加。物流管理战略规划是企业战略规划的关键部分，物流管理战略实施过程是一个连续的动态的过程，依据物流管理战略的内涵，结合平衡计分卡理论，可以建立如下物流管理战略的逻辑关系图(参见图2)。在具体实施中，必须处理好以下几个关键问题：(1)根据企业战略，确定物流管理的宗旨和目标，从平衡计分卡视角，建立物流管理战略。(2)找出关键确定因素，通过因果关系，鉴别物流管理战略的关键流程、资源和技术，并对目标进行具体化。(3)运用平衡计分卡对物流管理有效性进行评价，对物流管理战略是否按原计划实施进行反馈的同时，也对战略本身是否可行进行反馈，即评价过程是一个双循环学习的过程，保证企业有效执行战略的同时，能对瞬息万变的市场环境做出快速反应。同时，在针对人力资源管理中处理好以下9个方面沟通机制。图2 平衡计分卡在物流企业管理战略中的逻辑关系图2. 平衡计分卡与绩效管理前期调查前期调查主要是为了掌握企业平衡计分卡与绩效管理的现状，调查的重点是了解企业各个管理层级的人员对这一管理系统认知、了解和接受的程度，同时还要掌握企业战略管理等现状。前期调查的方法有很多种，例如访谈、问卷调查等，无论选择哪一种方法都要考虑调查对象的全面性，即对企业高、中、基三个层面的人员都需要涉及。3. 建立企业的愿景与战略对企业内部条件和外部环境进行系统分析，依据企业的核心价值形成对企业未来愿景的清晰描述，形成切合实际的企业战略目标，进行可行性分析，并将战略陈述分解成若干战略性主题，将抽象的战略议题转化为可执行的语言体系，进一步明确企业环境和基础条件是否适合平衡计分卡的实施。一项战略是否成功要通过战略目标的一些可衡量属性来评价，这些可衡量的战略目标属性称为关键成功要素(Critical Success Factors，CSF)。它是判断公司是否成功地实施战略，获取期望的未来竞争地位的标志。战略决定关键成功要素，而关键成功要素又成为设计管理控制系统及其发挥作用的基础。4. 组建平衡计分卡与绩效管理的推进团队，构建或确定企业发展的关键能力平衡计分卡推进小组的组建往往是项目实施成败的关键，一个合格的平衡计分卡与绩效管理推进小组必须拥有建设平衡计分卡与绩效管理所需要的组织权力;团队成员应了解企业整体运作，熟悉各个职能领域的现状;拥有平衡计分卡与绩效管理建设所需要的专门知识与技术。推进团队的结构一般由指导委员会和工作小组构成，其中最关键的是让企业的最高领导参与进来。推进小组负责解释、宣传企业的愿景和战略，利用SWOT、价值链分析等工具建立财务、顾客、内部业务、学习与发展四类的具体目标，出于战略的考虑也可以增加其他方面的目标。5. 确定成功的关键因素开发企业的关键成功要素(CSF)和关键业绩指标(KPI)，通过效益排序筛选出企业优先级绩效指标，采用系统思考的方法，充分考虑指标间的相互影响，在过程指标和结果指标、内部指标和外部指标、近期指标和远期指标之间进行平衡测试，确保他们“平衡”地反映了需要考虑的各方面利益相关者的权益。6. 加强企业内部沟通与教育，组织绩效管理宣传、培训与学习利用各种不同沟通渠道使各层管理人员,以及员工知道企业的愿景、战略、目标与业绩衡量指标，获得他们的认可。这一流程是平衡计分卡实施前期准备工作的重点，特别是企业中层管理者，作为承上启下的管理者，应当是培训重点，他们必须掌握平衡计分卡与绩效管理的技术与方法。7. 制定具体业绩考核指标确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与企业的计划和预算相结合。针对企业不同生命周期采取不同的权重衡量，注意各类指标间的因果关系、驱动关系与链接关系，确保他们既包含短期目标，也包含长期目标。同时将企业级的评价指标分解到各部门和员工个人，制定出部门绩效考核指标和员工个人绩效考核指标，将企业的战略目标落实到企业日常的关键业务活动中去。8. 持续的绩效沟通、指导、执行和评价这一流程是主管和下属共同分享下属工作信息的过程，包括下属工作进展情况、潜在障碍、可采取的解决方法以及主管如何帮助下属解决困难、主管对员工工作与绩效计划之间的偏差及时纠正等。绩效沟通的方式有员工对自己绩效计划进展的书面报告、主管与员工的定期面谈、主管参与员工小组会议、非正式沟通和定期进展回顾等。通过绩效反馈系统对员工进行激励、辅导和纠错，确保每一位员工都能够按照平衡计分卡确定的目标体系前进。9. 员工绩效信息的收集和分析这一流程目的是为员工的绩效评估提供依据，掌握员工工作情况并帮助员工解决问题、克服困难，为绩效管理和战略决策提供信息，为此，企业须以IT手段不断完善信息系统，建立畅通的信息反馈渠道和高效的信息系统，及时反馈、解决绩效计划实施过程中的问题，使高层管理人员随时了解、跟踪和检查企业运营情况。具体绩效评价工作按照绩效评价的制度执行，每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩。绩效评价一般安排在一个绩效周期的期末，将实际绩效与计划绩效按照绩效标准进行对照评价，目的是从战略导向来衡量企业、部门和员工的绩效，及时评估战略目标的完成情况，帮助企业了解所处的竞争状态和需要改进的环节，增强运行效率，提高员工的职业技能，把员工的行为引导到企业战略目标的实现上来，使企业和员工共同发展。10. 反馈与调整:定期听取员工意见，修正平衡计分卡衡量指标并改进企业战略召开有效团队会议、聘请有关专家在实践中对平衡计分卡进行修改和完善的，以及时调整企业战略、目标、因果关系链、CSF和KPI，这种修改和完善应定期进行，至少每年一次。五、 平衡计分卡应用中应当注意的问题中国从2001年开始引进平衡计分卡，一些闻名企业已经开始尝试应用平衡计分卡，比如联想、中国移动、平安保险和顺驰集团等就是其中较为成功的案例.联合包裹快递(UPS)1999年实施平衡计分卡后，营业利润比1998年增长了23%，营业收入增长9.1%，达到240亿美元，净收入17亿美元。虽然一些企业应用平衡计分卡获得了成功，但据调查，大多数中国企业实施平衡计分卡的效果并不理想。为什么会这样呢?实施中到底存在什么问题?究其原因与病症主要有以下几方面：1. 缺乏高层的充分支持平衡计分卡是一套战略治理工具，它的构建模式是由上至下，即由高层主管主导战略的制定，然后将制定好的战略转换成一套环环相扣的业绩评价指标体系，以确保全体员工努力达成企业的战略目标。平衡计分卡在实施中必须要由高层主管直接参与才能确保平衡计分卡的构建不会流于形式。而我国企业在实施平衡计分卡时只由一两个部门去做，或只是以中层主管为主导，而缺乏高层主管的参与，导致平衡计分卡实施的号召力不强，员工的积极性没有调动起来。2. 将战略目标简单地层层分解建立平衡计分卡的一个重要的前提条件是企业的战略目标能够在企业内部层层分解，转换为企业的部门目标和个人目标，并设定各种业绩评价指标来帮助我们判定行动是否满足战略目标的要求。许多企业治理人员误以为公司级计分卡可简单分解成部门计分卡，部门计分卡又可简单分解为个人计分卡。实际上，公司级、部门级与岗位级之间不是简单的叠加关系，而是战略协同关系，是战略目标从上到下的层层落实与从下到上的层层推动，三者之间是一种协同关系。部门级的战略目标支持并推动公司层的战略目标