我国商业银行的组织变革

我国商业银行的组织变革,内容,一、我国商业银行组织变革的动因二、工商银行的股份制转型三、招商银行的“二次转型”四、我国商业银行的组织变革方向五、对组织变革的思考,一、我国商业银行组织变革的动因,1、引发我国商业银行组织变革的原因2、入世后我国商业银行面临的挑战3、中国商业银行的组织变革的主要思路,1、组织变革的原因组织变革概念,组织变革当现有组织模式与其所处环境出现较高的不协调性的情况下，组织所采取的本质性的变化以及这一变化过程，其目的是为了减少或消除这种不协调性。一般而言，组织变革有两种方法：一种是渐进式的边际性改良或持续性的改善；另一种是跳跃式的本质性变革。,1、组织变革的原因商业银行的外部环境,（1）我国金融业的改革开放进入新阶段。（2）信息技术和网络科技发展改变了银行的经营环境。（3）国内市场体制的完善，产权制度改革加快，国际组织与国内监管机构的要求不断提高。（4）我国区域经济发展不平衡，按经济区划布置网点将取代原有按行政区划设置网。（5）近年来国际化营销理念与服务创新潮流推动银行服务的发展。,1、组织变革的原因商业银行的内部环境,（1）由于历史原因，国有商业银行不良资产比例高，资本充足率和盈利水平低。（2）国有商业银行组织规模庞大，经营管理层次多，决策枝条过长、传导滞缓、管理成本高、效率低下。（3）由于采用了大量新技术和新设备，原有物理网点的功能和作用出现了变化，需要对现有的网点资源进行优化和重组。（4）国有商业银行在包括经营机制、管理机制和用人机制的内在机制方面还很落后。（5）中小股份制商业银行规模小，网点覆盖能力差，缺乏客户基础，市场占有率低。,2、入世后我国商业银行面临的挑战,（1）业务范围问题资产业务占比过大，缺少中间业务。（2）自主经营问题自主经营力度较弱，存贷款利率、准备金的提取额、呆坏账核销的自主性差。（3）人才的争夺外资银行能够以高薪挖人，而国内银行却是以平均主义为特征的“大锅饭”工资制，很难留住人才。（4）金融手段和金融创新方面的竞争资产证券化、消费金融和消费信贷等新兴金融手段的应用。,3、我国商业银行的组织变革的主要思路,为适应变化了的内、外部环境我国的商业银行大胆借鉴国际国内同业甚至不同行业组织变革的成熟经验和做法，实施了积极的组织变革。概括而言，包括四大类：第一，技术为中心的变革运营体系改革第二，人为中心的变革人事制度改革第三，结构为中心的变革企业架构改革第四，适应环境为中心的变革产品与服务创新四个方面相互依赖、相互影响、互相促进的，它们往往形成一个完整的变革规划整体。当然，在选择变革内容时，每个企业的侧重点是不同的。,二、工商银行的股份制转型,1、工行组织变革的动因2、工行组织变革的方案3、工行组织变革的实施4、工行组织变革的阻力5、工行组织变革的成果6、工行组织变革的不足,1、工行组织变革的动因组织变革的逻辑起点,1984，工商银行以中国人民银行的基层营业部为基础组建，是计划经济时代典型的“事业单位”。1995年中华人民共和国商业银行法颁布后转变为独立法人的商业银行，但其机构设置带有明显的机关特征，未摆脱行政事业单位的行为模式，金融资源配置效率低下，市场反应滞后。上世纪90年代末，以工行为首的四大国有银行连续多年巨额亏损，不良资产比例接近20%，被西方媒体评价为“理论上均已破产”。,1、工行组织变革的动因组织变革的逻辑起点,2、工行组织变革的方案组织变革的主要目标,总体目标建立较为完善的现代金融企业制度，把工商银行建设成一家资本充足、内控严密、运营安全、服务和效益良好，具有较强国际竞争力的现代化大型商业银行。管理层面理顺经营机制，强调效益的核心地位，强化风险管理，实施业务结构、财务结构、人员结构、技术结构和管理结构调整。技术层面在各项经营活动中要逐步引入、使用、完善各种先进的管理技术、方法和标准。,组织形式公司化,组织结构矩阵化,机构分布集约化,管理层级扁平化,2、工行组织变革的方案组织变革的方向,3、工行组织变革的实施具体工作路径,（1）建立重组改制工作的组织保障体系总行和一级分行成立重组改制领导小组和办公室部门建立协调入和联系人制度建立重组改制工作制度建立信息报告制度,3、工行组织变革的实施具体工作路径,（2）聘请中介机构提供专业服务财务顾问高盛作为项目的总协调人，全面负责协调中介机构工作和有关文件报批。安永会计师事务所按照国际会计准则进行全面审计。麦肯锡、韬睿为总体战略、业务计划、组织架构、财务管理体制、风险控制体系、人力资源管理体制等制定方案和实施计划。金杜、年利达通过尽职调查，发现存在的法律问题并提出解决方案，最终出具法律意见书。资产评估师、土地评估师主、物业评估师对各类资产进行评估，出具资产评估报告。,3、工行组织变革的实施具体工作路径,（3）与中介机构紧密配合，稳步完成组织再造制定发展战略（打造全球最盈利、最优秀、最受尊敬的现代金融企业）完成机构与业务线调整健全财务管理体制、风险控制体系在全行实施人力资源提升项目归纳形成企业文化（工于至善，行以致远）完成改制上市，建立以“三会一层”为核心的现代企业制度通过收购与申设，将经营布局拓展到全球24个国家地区,4、工行组织变革的阻力阻力的分类与列举,4、工行组织变革的阻力克服阻力的方法,教课书方法,实践方法,习惯变革产生变革需求接受变革参与变革推动变革服务变革,将变革制度化奖励积极分子沟通与恐吓保留既得利益分阶段实施操纵与收买,资产剥离,股改上市,2000年，通过华融资产管理公司，剥离不良资产3500亿。2005年，通过汇金及财政部注资，剥离不良资产7000亿。,取消分理处，缩短代理链条。撤并营业网点1.2万个，内退员工人数接近16万人。剥离三产，专注主业。,改按照业务种类或产品设置部门为按业务流程设置部门。大总行小分行，扩大总行控制力。实施成本核算，削减管理费用。推行绩效考核，改革人事制度。,2005年，汇金及财政部注资进行股份制改造，引入战略投资者高盛。2006年，A+H同步上市，以221亿美元创全球最大IPO纪录。,5、工行组织变革的成果组织变革完成情况,5、工行组织变革的成果市值与一级资本排名,5、工行组织变革的成果全球最盈利的银行,5、工行组织变革的成果全球大银行回报率比较,5、工行组织变革的成果成本收入比极具竞争力,5、工行组织变革的成果不良贷款率指标领先,5、工行组织变革的成果拨备覆盖率名列前茅,6、工行组织变革的不足,（1）管理行政化作风仍在，真正意义的流程银行尚未建立第一，经营决策受到国家机关、党委等的影响依然较大。第二，晋升通道单一，论资排辈现象依然显著，行政级别至今保留。第三，部门保护主义、地方保护主义思维影响组织效率。第四，企业经营仍然以产品为导向而非以顾客需求为导向。第五，内部生产要素核算体系尚未完全建立，成本收益难以准确核算，绩效考核精确度不足。,6、工行组织变革的不足,（2）业务结构仍需改进：非利息收入占比依然偏低，国际化程度不够,大行银行非利息收入占比,6、工行组织变革的不足,（3）整体效率与绩效仍然有待改进,6、工行组织变革的不足,（4）人员年龄结构老化、教育程度偏低，缺乏创新能力,6、工行组织变革的不足,（5）薪酬待遇低于行业平均水平，人才流失严重,2008年度部分上市银行员工收入比较,1、招行“二次转型”简介2、招行“二次转型”的内外因3、招行“二次转型”的实施4、招行“二次转型”的成果,三、招商银行的“二次转型”,作为最具活力的股份制商业银行，招行率先提出“因您而变”的理念，在市场上强调从广度、跨度、深度三个维度构建服务优势、在文化上强调服务、创新、稳健、以人为本等等。2004-2008年的五年间，招行净利润年复合增长率达57.4%，股东权益复合增长率达37.2%，总资产收益率和净资产收益率年均分别为0.98%、20.2%，资产总额和税前利润总额增长分别超过2倍和7倍，不良贷款率从3.15%持续下降至1.14%，准备金覆盖率由97.39%持续上升至223.29%。，成为中国境内盈利能力最强、经营风险最低、剔除风险后资本回报率最高的银行之一，因此被境内外投资者视为国内最具成长性的银行，获得了一系列殊荣。,1、招行“二次转型”简介,招商银行的二次转型最早提出是在2008年末，从本质上讲是银行管理理念的变革。由于外部和内部环境的变化，原有经营理念必须在深入推进经营战略调整的基础上，进一步转变经营方式，变“外延粗放型经营”为“内涵集约型经营”，促进业务发展由主要依靠增加资本、资源消耗向主要依靠管理提升、科技进步和劳动者素质提高转变，切实改变重投入轻效益、重数量轻质量、重规模轻结构、重速度轻管理的经营状况。同工商银行推行的组织变革方式相比，这属于第一种方法，即渐进式的边际性改良或持续性的改善。,1、招行“二次转型”简介,国际方面：（1）虽然国内经济开始复苏，但在全球范围内，经济危机的影响还依然存在。（2）巴塞尔协议的实施，对银行的资本充足率提出了更科学的管理要求。国内方面：（1）商业银行资本充足率管理办法的颁布。（2）紧缩银根，银行面临“粮票不足”的窘境。（3）随着利率市场化带来净息差逐步收窄，高盈利时代已渐行渐远。,2、招行“二次转型”的外因,（1）近年来，业务的增长由主要依靠增加资本、资源消耗来实现，出现高投入低产出、高消耗低效益的状况。（2）各项业务增长乏力，需要调整业务方向。（3）人员、网点大幅增加，原有审批流程无法满足业务增长需求，出现效率低下。,2、招行“二次转型”的内因,我国长期以来经济主要依靠投资驱动与信贷支撑获得粗放快速增长、国家对银行实行利差保护，随着内外部环境的变化，不计成本、不计效益的外延粗放型经营方式必须进行调整，逐步转向内涵集约型的经营方式，促进业务发展由主要依靠增加资本、资源消耗向主要依靠管理提升转变。总而言之一句话：“向管理要效益”！,2、招行“二次转型”的内外因小结,（1）提高风险定价水平（2）提高资本使用效率（3）提高费用效率（4）提高高价值客户贡献度,3、招行“二次转型”的实施转型的目标,（1）提高风险定价水平直接表现就是如何提高贷款定价水平。银行是经营风险的机器，风险对于银行来说是一把双刃剑。银行只有通过承担风险才能获得收益，但风险承担不当又能让银行陷入困境。因此，能否实现风险与收益之间的合理匹配，能否不断提高风险定价水平，是衡量一家银行是否优秀的重要标志。目前，贷款收益与风险之间不匹配的现象比较突出，风险定价水平偏低不仅加剧了招行的盈利压力，在当前信贷资源十分稀缺的情况下，需要结合客户信用评级及贷款债项评级结果，对不同风险度的贷款业务实施差异化定价，力争使贷款利率有效全面覆盖风险，进而切实提高风险定价水平。,3、招行“二次转型”的实施主要工作,（2）提高资本使用效率新的资本充足率管理办法使资本成为银行最昂贵的资源，尽可能地以最少的资本消耗获取最大的经营效益，这是内涵集约型经营方式的本质要求与重要体现。这就要求我们需要优化业务结构，推进经营战略调整，积极拓展低资本消耗业务，适当调整和压缩高资本消耗业务，以有限的资本支撑相对多的业务发展与规模扩张。同时，提高风险计量水平，逐步把各项风险因素纳入计量范围，使经济资本管理全面覆盖风险，并进一步开发各类风险计量模型，提高风险计量的精确度和敏感度，为提高资本使用效率奠定扎实基础。,3、招行“二次转型”的实施主要工作,（3）提高费用效率强化费用管理，减少浪费、降低成本、节省资源，以最少的投入获取最多的产出。同时建立一个比较完整和全面的综合评价机制，对各项投入进行严格的事前论证、事中监测和事后评估，提高财务管理的水平，提高费用效率，减少盲目投入和无效投入，增强成本转化收入的能力，有效提高投入产出比，提高单位费用的产出效率。,3、招行“二次转型”的实施主要工作,（4）提高高价值客户贡献度意大利经济学家帕累托发现的二八法则，在银行经营中表现得尤为明显。普遍的规律和各家银行的实际情况都充分表明高价值客户的重要性，因此，必须牢牢抓住可以带来较高价值的客户群，并通过深化对这些客户的经营，继续深入挖掘客户潜力，不断提高其贡献度，从而提升银行的整体经营效益。,3、招行“二次转型”的实施主要工作,（1）新建中小企业金融部将原公司银行业务部中的中小企业小组独立出来，再加上风险控制部的审贷人员，负责组织全行的中小企业贷款推广工作及贷款审批。（2）新建个人信贷部将原个人银行业务部中的个人贷款小组独立出来，在加上风险控制部的审贷人员，负责组织全行的个人贷款推广工作及贷款审批。,3、招行“二次转型”的实施机构调整,（3）在各分行设立利率审批小组，由分行行长班子直管，负责该分行的贷款、贴现、押汇、大额存款的定价，即利率审批。（4）在各分行设立中间业务管理委员会，成员包括主管行长及对多位部门总经理，负责制定各项中间业务的手续费率，以及优惠费率的审批。（5）电话银行中心正式更名为远程银行中心，国内首家创新推出空中银行。推出远程贷款服务、远程理财服务、远程商旅服务及远程交易、远程助理服务等。,3、招行“二次转型”的实施机构调整,（1）对公贷款业务审批审批权限调整，设立审贷官，贷款的审批可实行传签、双签等方式，提高审贷效率。（2）完善审贷数据库，建立新业务系统，实现个人贷款业务和中小企业的标准化审批。（3）构建CRM系统，随时了解单个客户的业务状况，利润贡献。（4）升级柜面业务系统，操作更加简便，效率更高，提升客户满意度。,3、招行“二次转型”的实施流程调整,截至2010年6月末，全行折人民币资产总额2.22万亿元，比年初新增2922亿元，增幅15.2%。折人民币自营贷款余额1.26万亿元，新增1275亿元，增幅11.3%。人民币自营存款余额1.7万亿元，新增2195亿元，增幅14.9%。不良贷款率0.68%，拨备覆盖率303.71%。实现净利润同比增长50%以上。,4、招行“二次转型”的成果,全行新发放一般性对公贷款利率平均下浮0.36%，比去年提高2.41个百分点，小企业贷款占一般性对公贷款的比重比年初提高2.56个百分点；新发放小企业贷款利率平均上浮6.91%，比去年提高4.37个百分点。全行零售贷款的贷款浮动比例比去年提升7.23个百分点。境内分行实际列支同比增长9.1%，预算完成进度44.7%，低于时间进度5.3个百分点；成本收入比同比下降6.79个百分点，比去年全年下降9.79个百分点。,4、招行“二次转型”的成果,四、我国商业银行的组织变革方向,1、我国商业银行经营环境的发展趋势2、我国商业银行的组织变革趋势,1、我国商业银行经营环境的发展趋势,（1）金融业务开放和金融管制放松经济的全球化促使了商业银行的全球化。在金融业务自由化浪潮的基础上，各国为了提高银行竞争力，普遍放松对商业银行的各项管制。我国目前对商业银行所经营的业务领域依然进行严格细分和严厉的市场准入制，对于利率管制也非常严格。一旦各个商业银行可以自行决定利率，商业银行彼此间的竞争将会非常残酷，商业银行客户的流失和存款户的减少将会是未来中国商业银行最为激烈的领域。,1、我国商业银行经营环境的发展趋势,（2）国际金融业竞争激烈金融全球化需要金融机构全球化、经营业务全球化和货币汇率国际化。作为金融业主体的商业银行也需要扩大规模，来应对全球化的影响。,1、我国商业银行经营环境的发展趋势,（3）客户需求对商业银行产品敏感性增强客户需求敏感性增强的最明显标志就是投资回报率敏感性上升。作为投资者的国民需要获取自身经济利益的最大化，会在不同商业银行的金融产品之中做出选择，促使商业银行在资金方面形成强烈竞争局面，对单个商业银行而言，流失客户的风险就大为增加。,2、我国商业银行的组织变革趋势,（1）组织结构变革专业化：商业银行从事的多种业务需要大量的信息来对各种业务进行支撑，这就需要商业银行设立专门的部门来对商业银行组织的功能提升。扁平化：面对在新形势下大量增加的信息，商业银行为了及时有效地对环境变化做出战略调整，需要扁平化的组织结构来扩大信息拥有量和提高信息处理能力。网络化和矩阵化：商业银行组织处理的信息和执行的任务都需要合理地利用资源，原有的组织模式存在各种弊端，而网络化和矩阵化的组织模式能够较好地解决这一矛盾。,2、我国商业银行的组织变革趋势,（2）混业经营混业经营是指商业银行从事业务的领域不仅包括传统意义上的商业银行领域业务，还从事证券、保险、基金、信托、期货、租赁等其他业务，承担金融的全部职能。西方发达国家的商业银行已经在实现金融功能最优的基础之上通过混业协同，取得了成本领先和竞争优势。从我国金融发展的角度来看，中国商业银行应从分业经营和与其他金融机构合作的模式逐步向混业经营、多元化经营的模式发展。,2、我国商业银行的组织变革趋势,（3）实施差异化战略，以合作竞争替代对抗竞争信息时代，过多的功能同质化问题严重制约了商业银行竞争力发挥，不利于形成其核心竞争力、发挥其竞争优势。利用先进的信息技术，通过银行再造对银行服务功能进行调整和升级，在业务归核化基础上制定并实施差异化战略，减少业务同质性，增强特色化，以树立各自的资源和能力优势。中国商业银行业务在将来将更多地出现相互渗透、相互交叉经营的局面，以此为基础结成一个以合作竞争替代古典对抗竞争的准市场企业网络组织，充分发挥合作竞争优势，扩大彼此优势和规模，应对来自全球性金融机构的挑战。,五、对组织变革的思考,1、影响组织变革成败的核心因素2、如何克服组织变革的阻力,1、影响组织变革成败的核心因素,（1）外部环境包括企业所处的行业特征、市场特点、经济形势、政府关系及自然环境等。企业要生存和发展，必须能够及时、清