张友源,企业绩效考评与激励机制

企业绩效考评与激励机制,主讲人：张友源,张友源,法学学士、MBA国家级管理咨询师绩效管理改进专家,课程概要,绩效考评与绩效管理,绩效考评的方法运用,绩效考评的激励作用,一,二,三,绩效考评与绩效管理,绩效考评是绩效管理的重要内容,PDCA绩效管理模型,过程：方法（A）展开（D）学习（L）整合（I）,结果：水平（Le）趋势（T）对比（C）整合（I）,绩效计划（P）,绩效管理模式,绩效改进（A）,绩效评估（C）,绩效执行（D）,目标,结果,组织绩效管理的本质与功能,千万不要误认为企业绩效管理仅仅是人力资源管理的研究课题,绩效管理系统的功能：1、发现问题，解决问题；2、持续提升，健康发展。,建立绩效管理系统，就是建立了系统地解决问题和持续提升的机制,本质就是控制,为什么建立绩效管理系统？,理念,一般机制,行为,系统机制,实践证明：真正能促使组织绩效提高的是组织成员行为的改变,绩效考评的效标类别,第一类属于特征性效标（员工的个人特质）,第二类属于行为性效标（员工如何工作）,第三类属于结果性效标（员工工作成效如何）,效标评价员工绩效的指标与标准,绩效考评的方法运用,关键绩效指标体系的特点关键绩效指标的提取设计确定绩效评估主体与方式方法,传统绩效评价体系：行为控制自下而上财务指标为主来源于特定目标,关键绩效指标体系：战略控制自上而下财务与非财务指标结合来源于战略目标,关键绩效指标简称KPI,关键绩效指标法的核心：提取战略导向的KPI确立一种新型的激励约束机制,关键绩效指标体系的特点,关键绩效指标的提取设计,组织,部门,员工,组织战略分析与梳理,核心战略,运营战略,辅助战略,文化,管理系统,市场,产品和服务,资源,运营系统,战略轮盘,找到组织的竞争位置,从细分市场的两个分析可以知道组织在竞争中的位置,绩效考评的几个关键要素,行为,绩效总结与奖励,测评系统,评估与反馈,奖励,结果,关键成果领域目标指标,组织的关键成果领域,一、辅助战略的六大板块及财务结果,二、卓越绩效评价准则的六大结果,三、平衡计分卡（BSC）的四大板块,关键成果领域关键成果领域目标关键绩效指标,方法一：目标分解与任务分配,部门或团队的关键成果领域：职责+任务,战略目标,宏观组织,主要业务流程,任务KPI,微观组织,细化的流程,更细化的流程,更微观的组织,支持性任务KPI,更具体的任务KPI,方法二：直接提取战略目标的KPI,战略,战略目标,实施计划,关键绩效指标,绩效预测,明确的打算或应对,期望达到的绩效水平,详细的资源安排和时间要求,选定绩效测量指标,对未来绩效的估计,战略制定,战略部署,用矩阵法进行任务分工,任务分工矩阵分解企业KPI（单位：%）,任务分工矩阵分解工作任务,部门,任务,部门,KPI,鱼骨图在提取KPI中的运用,任务一,任务二,任务三,任务六,任务五,任务四,目标,KPI,KPI,KPI,KPI,KPI,KPI,KPI,KPI,KPI,KPI,KPI,KPI,KPI,KPI,KPI,KPI,KPI,KPI,工作分析与标准确定,工作分析的结果：工作职责与任务；各项职责和任务所占的比重；与组织内外其他部门和人员的关联关系。（职位说明书）,绩效标准,成功标准,员工关键成果领域,要注意客户期望喔,某销售部秘书客户关系分析,秘书,经理,业务人员,财务部,起草日常信件、通知等录入、打印文件收发传真、信件接待来客,差旅安排会议后勤其他日常服务,财务所需数据相应票据,设定关键绩效指标的程序,确定工作产出,设定评估标准,建立评估指标,审核关键绩效指标,确定工作产出的基本原则,增值产出原则,客户导向原则,结果导向原则,设定权重原则,设定关键绩效指标的原则,SMART原则,关键绩效指标的基本类型,几类典型职位绩效指标的设定,职位,问题特点,设定评估标准,绩效标准,成功标准,成功标准,成功标准,审核关键绩效指标的要点,工作产出是否为最终产品关键绩效指标是否可以证明和观察多个评估者对同一指标的评估是否一致指标总和是否涵盖80%以上的岗位目标是否从客户的角度来界定关键绩效指标跟踪和监控关键绩效指标是否可以操作是否留下超越标准的空间,确定绩效评估主体与方式方法,1、找准被评估者的客户2、以客户为评估的主体3、视情况确定评估方法,找准被评估者的客户,外部客户,内部客户,以客户为评估的主体,客户是最权威的评估者（直接上级是特殊客户）,视情况确定评估方法,直接主管收集客户认可的事实信息后，统一进行评估,客户进行有效评估后，再由直接主管进行评估汇总,绩效考评的激励作用,评估与反馈,绩效总结与奖励,关键成果领域目标指标,80%,25%,50%,认真反馈实际绩效,反馈的是绩效信息的事实结果,反馈的是对事实的评价结果,奖励完成绩效任务的,绩效标准,成功标准,应当按什么标准进行奖励,绩效考评结果的运用,判断薪酬奖金人员调配,发展培训晋升职业规划,用绩效考评的信息来发展员工,高,低,中,低,高,中,胜任力,绩效,能力强绩效差者给予警告提供有针对性的绩效改进措施,有潜力者进一步挖掘潜力制定绩效提升计划,关键员工规划多重快速发展步骤，确保薪酬有足够的吸引力,表现满意者考虑发