职业生涯规划与任职资格、能力素质模型、人才培养体系、人才梯队建设的区别 和联系

二0一三年九月,职业生涯规划与任职资格管理、能力素质模型、人才培养体系培训学习体系、晋升管理、人才梯队建设的区别与联系,和君创业咨询集团合伙人资深咨询师欧阳锦中,特许经营三个基本元素,特许总部,单店,配送中心,模板化,特许经营管理,人才培养,激励机制,知识管理,职业化,行动化,连锁商业流通企业经营管理模型,程序化,表格化,职业化技能,标准化,简单化,职业化素质,职业化行为,绩效管理体系薪酬管理体系职业发展规划人才梯队建设其他激励措施,激励机制是员工具有执行力的保障,职业化是员工具有执行力的条件,行为标准,人才培养机制,执行力模型,定岗位人员,定完成时间,定工作标准（含工具与方法）,定岗位职责,定工作流程,七定,定评价方法,定激励措施,人才培养体系,支持,执行力,职业生涯规划设计的前提条件,职业生涯规划的前提,公司有制度,员工有需求,高层有诚意,决策层的管理理念规划：全员关键员工对决策层的信任,公司有完善制度配套措施培训管理晋升管理评价,员工发展需求需求愿望需求层次,传统的员工职业生涯规划流程,职业生涯规划与能力素质模型（能力标准）,知己,我喜欢干什么？,我能够干什么？,我看重什么？,我适合干什么？,表象的,潜在的,知识、技能,社会角色（价值观、态度）,自我概念,个性、品质,内驱力、社会动机,行为,素质,例，自信,例，灵活性,例，成就导向,例，客户满意,潜能,易于培养与评价,难以评价与后天习得,能力素质冰山模型（任职资格：能力标准）,职业兴趣,职业技能,职业价值观,职业特质,人才素质测评,兴趣与职业匹配,专长与职业匹配,价值观与职业匹配,特质与职业匹配,职业目标和路径的选择（适合做什么）,人才素质测评方法与工具,评价中心技术AC,关键事件访谈BEI,工作样本测试,无领导小组讨论（LGD）公文处理测验角色游戏即席演讲模拟面谈案例分析,能力测试,个性测试,背景资料分析,一般访谈,测评的效度,素质测评方法与工具,0.65,0.480.61,0.54,0.53,0.39,0.38,0.050.19,STAR,一般能力（智力）特殊能力,心理测评,职业价值观、诚信度、态度情绪、气质、性格、兴趣,提示：素质评价结果本身非无好坏之分，只能作为适不适合从事某项工作的参考依据。,企业绩效产生的过程,职业生涯规划与任职资格管理及人才培养体系,推动,任职资格等级评价,职,业,发,展,通,道,任职资格标准,牵引,5级,4级,3级,2级,1级,领导者,管理者,监督者,资深专家,专家,骨干,有经验者,初做者,管理通道,专业通道,五级双通道,纵向,横向,人才培养体系,支持,任职资格体系,人才培养的误区：培训培养“跟风”式：春风拂面，赶时，“救火”式：立竿见影，解决眼前问题“无源（之水）式”：需求不明，目的不清,人才培养体系,需求面（目前和未来）,战略与环境分析要求做到什么工作与任务分析应该做到什么职务说明书任职资格标准【系统培养】人员与绩效资格认证分析实际做到什么绩效结果认证结果【补短培养：绩效改进能力短板】,供给面,外郚培训机构内部培训讲师合作机构企业大学,培训需求分析,培训计划,培训资源师资队伍课程体系教材体系设备与经费,培训实施,培训效果评估反应评估学习评估行为评估成果评估,培训记录与总结,反馈,培训学习体系模型,员工职业生涯规划与职级职等晋升,5级,4级,3级,2级,1级,领导者,管理者,监督者,资深专家,专家,骨干,有经验者,初做者,管理通道,专业通道,五级双通道,纵向,横向,助理工程师（二级有经验者）,工程师（三级骨干）,总工程师（五级权威）,技术员（一级初学者）,人才分水岭,主任工程师（四级专家）,基础等,职业等,普通等,预备等,人才成长规律钻石模型,两个关键点：各职类的职级职等标准和评价方法,员工职业生涯规划与人才梯队建设,企业战略规划,人力资源规划,数量结构质量差距分析,任职资格管理体系,绩效管理体系,人才区分机制,虚拟人才库,人才培养机制,人才选拔机制,人才发展激励机制,数量结构质量,人才梯队建设模型,人才梯队建设1厍4机制,