5第七章跨国公司的组织设计.ppt

,第七章,學習目標,了解組織設計的本質了解跨國公司的組織結構選擇觀察跨國公司策略與組織結構之間的關係了解組織協調與控制的基本機制,組織設計,如何從結構上來設計子單位和協調的控制機制兩個基本問題如何將子單位之間的工作拆解開來？如何協調與控制這些單位？,組織設計的性質,規模很小的組織裡沒有理由將工作拆解開來每個人要負責全部的事，內容也都一樣隨著組織越來越大，要把工作和組織區分開來沒有最好的組織設計,基本功能性結構,部門執行的企業功能各自獨立最簡單的組織結構絕大多數小公司都會採用功能性結構,圖表7.1基本功能性結構,基本功能性結構,發揮最大效用，當組織：產品少地點少顧客種類少穩定的環境固定的科技技術,基本功能性結構,產品結構：依據產品來建立部門或子單位結構地區結構：依據地區來建立部門或子單位結構,基本功能性結構續,效率通常低於單純的功能性結構公司可以依照顧客的產品或地區需求來做調整,圖表7.2基本的產品結構,圖表7.3基本的地區結構,基本的產品和地區結構,管理者在下列情況才會選擇產品結構：某一種產品或產品的類別足以特殊到要讓功能性活動集中於該產品或服務時混合結構：功能、地區和產品單位在內的混合形式的組織,實施跨國策略的組織結構,公司在國際化初期很少改變其基本的組織結構消極出口商以授權方式來作為國際參與策略對國內組織結構也沒什麼影響當國際銷售對公司的成功與否具有核心意義時，就必須改變結構,出口部門,與出口管理公司協調出口部門當公司銷售中出口占有很大比例時是擴大國際銷售的必要手段,圖7.4出口部門的功能性結構,國外子公司,跨國公司設在母公司總部所在國以外其他國家的下屬單位國外子公司類型縮小複製的子公司：是母公司的縮小版採用與母公司相同的技術和產品跨國子公司：沒有範圍的形式和功能每個子公司都致力於達成公司的目標,國外子公司,許多子公司既不是縮小複製的子公司也不是跨國子公司也許採取多種形式或功能,國外子公司,跨國公司基於以下理由選擇混合功能：公司的跨國策略子公司的能力和資源在其他國家設立管理子單位的經濟和政治風險子公司如何配適公司整體的組織結構,國際分部,負責管理出口、國際銷售和國外子公司出口部門通常隨之成長為國際分部處理所有產品管理海外銷售和製造地點,圖表7.5國際分部,實施跨國策略的組織結構,放棄國際分部的理由：多樣的產品超過了跨國公司的能力不夠貼近當地市場無法利用規模經濟或全球知識來源還有許多選擇可以用來應付這些缺點,世界地區結構,代表世界各地的地理單位主要理由是要實施多國或地區性策略其組織設計必須具備最大的彈性不同的分部有不同的大型國家市場,圖表7.6RoyalVopak的世界地區結構,世界產品結構,世界產品結構每個產品分部承擔著全球生產和銷售其產品或服務的責任以世界產品生產和銷售為核心的策略提供組織為全球市場生產和銷售相似產品的有效途徑,圖表7.7世界產品結構,混合結構,世界產品結構和世界地區結構各有其優缺點產品結構：支援全球產品地區結構：強調根據當地做調整跨國公司通常想要兩者兼得利用混合結構,後向-前向混合結構,前向是以地區為基礎，而將焦點放在多國或地區策略上後向的基礎是產品群，藉以把握住在研發部分的全球規模經濟,圖表7.8利樂包的前向-後向混合結構,世界矩陣結構,是對稱性組織，具有兩個方面的特性：世界產品群地區分部,世界矩陣結構,平衡了地區結構和產品結構所產生的利潤在產品類型和地區分部兩個方面具有授權的特性當兩者需求趨於相等時才能發揮最大功效需要廣泛的溝通和協調的資源中階和高階管理者要有良好的人際關係手腕,圖表7.9世界矩陣結構,矩陣結構,世界矩陣結構會產生的問題：擬定決策過程緩慢過於官僚化太多會議和衝突,矩陣結構續,結果為進行更具彈性的決策，已經重新設計了矩陣結構一些組織放棄了矩陣結構而回到產品結構,跨國網路結構,解決複雜需求的最新方法，利用全球規模經濟，尋找如全球知識來源等地方優勢的複雜需要綜合了機能、產品和地區的下屬單位：分散的子單位專業化經營相互依存的關係,跨國網路結構,不具有對稱性或組織的產品與地區之間的平衡資源、人才和思想可以全方位流動協調產品、功能和地理資訊的中心點或中心,圖表7.10飛利浦公司跨國結構的地區連結,圖表7.11飛利浦公司跨國結構的產品連結,跨國網路結構內容,分散的子單位：將子公司設立在全球對公司有利的地方專業化經營：子單位於特定的產品線、不同的研究領域和不同的行銷領域從事專業化相互依存的關係：各單位共享源源不絕的資訊和資源,超國家化結構,大型跨國企業利用技術、創新和市場，並且分佈全球發展出一套系統，促進企業的知識和活動,超國家化結構的特徵,沒有任何符合當地的一定標準公式把潛在市場當作是資源和知識，而別只當作勞工的來源創造進一步的溝通和文化來支援全球知識廣泛的利用策略聯盟來獲得不同的知識來源,超國家化結構的特徵,要高度信任合夥人，並促使對方也能共同分享知識為一個非集中化的組織，把策略的功能從總公司轉移到當地市場將總公司的決策權下放給服務主要顧客和策略合夥人的管理者,跨國策略與結構：總論,絕大多數的公司利用出口部門或國際分部來支援早期的國際化依據其策略的全球化，公司發展到產品結構或地理結構階段當地調整的壓力與全球化兩方面都很重要，許多公司轉向矩陣結構或跨國網路結構絕大多數的公司從未使用單純的矩陣或跨國使結構，而是使用混合結構,圖表7.12跨國策略、結構和演進,控制系統,控制系統：有助於建立組織的垂直連結和組織層級結構中的上下連結控制系統基本功能：衡量和監督子單位在公司策略中發揮作用的成效根據子單位的有效性向其管理者提供回饋,協調系統,協調系統：建立組織的水平連結提供子公司之間資訊的流通,控制系統的選擇,有4類廣義的控制系統產出控制官僚控制決策控制文化控制,產出控制系統,根據經營成果，而不是取得這些經營成果所採用的過程來評估單位的成效利潤中心：賦予依據其營利或虧損業績而受到控制的單位名稱,官僚控制系統,強調的是管理組織內的行為預算：設定財務開支的目標統計報告：向高層管理提供有關非財務成果的資訊標準的作業程序：提供用於鑑別被認可的行為方式的規則和制度,協調系統的設計選擇,決策控制：組織層級結構中管理者擁有決策權的層次文化控制系統：利用組織文化掌控員工的行為和態度,圖表7.13跨國組織結構中控制機制的應用,協調系統