关键管理流程图(初)

流程名称：战略管理流程 开始 以母 公司的“发展使命、愿景”为基础，考虑公司 在油田公司整体中的战略定位（业务定位、管 理定位），根据公司历史、发展现状、业务特 点，提出公司的发展使命 01.提出公司发展使确 命明的 不通过命使展 02.报上级母公发 司讨论、审批司公 通过 以公司使命为导向，根据母公司战略发展方向 03.形成公司发展使 和战略目标要求，公司领导层讨论提出公司战 命 略愿景和战略发展方向的初步框架性设想 战略分析由专门部门负责组织相关部门或人员 04.提出公司战略初 完成； 步框架性设想 战略分析包括内部环境分析、竞争分析、内部 资源能力分析 战略分析结果：公司的优劣势、外部存在的机 遇和威胁 05.战略分析 制定依据：母公司愿景、战略发展方向，战 略目标等 发展战略包括战略发展方向和战略发展目 不通过 标，阶段性战略目标，战略举措； 战略发展目标包括经营目标和管理目标； 战略举措指战略步骤 06.提出公司发展战 略和业务发展战略 07.报上级母公 司讨论、审批定制与析 公司发展战略包括整体战略和阶段性战略分 08.形成公司发展战略 略战 中长期规划的编制、实施、环境分析、实施 情况评估，规划的调整 09.战略实施施实略战 流程名称：战略管理流程 09.动态分析战略环 境 年度内动态跟踪战根据年度经营目标 规划期间针对战略根据规划期目标完 略环境变动，定期完成情况，分析形 环境重大变动，形成情况，分析形成 形成战略环境分析成战略实施评价报 成专项分析报告战略实施评价报告 报告告 10.公司决策层讨 论，进行战略评估 根据母公司战略调 11.动态调整、修正 整，相应提出公司 战略目标和战略实 调整意见 施方案 12.根据管理权限报 母公司讨论审批通 过 13.根据调整后的战 略调整相应的中长 期发展规划整调和 结束价评略战 流程名称：规划管理流程 开始 制定依据：母公司中长期发展规划 目标等 中长期业务规划包括公司整体规划 01.战略目标分解， 和业务规划； 提出中长期发展规 规划目标包括经营目标和管理目标 划目标公司所属各单位提出项目需求，开始项目基础研究，编报立项报告或可研报告 06根据中长期经营 02.根据企业发展规 目标，编制各年度 划，提出项目需求 滚动经营目标 07.编制规划期内各 03.计划规划部门进 年度收入和成本规 行调研、组织论证 划 04.进行预可研、可 行性研究，做出项 08.其他资金来源 目投资估算 05.编制规划期内项09.制定中长期生产 制 目（投资）规划规划实施方案 编 划 规 年度计划包括项目计划和生产计 10.编制、实施年度 划，具体见计划管理流程 计划，按年度实施 项目规划和生产规 划 11.外部环境分析、12.项目实施情况、13.母公司规划调整 内部资源能力生产经营情况分析要求 14.调整、修正、规 整 划期发展目标、规 调 划实施方案 、 施 实 划 结束 规 流程名称：计划管理流程 开始 目标分解包括分解到二级单位； 由中长期业务分解到年度目标 01.中长期规划目标 分解，得到年度经 营目标 年度生产计划包括主业生 产、销售计划、辅业经营 02.根据年度生产经 计划 营目标，编制年度 生产计划 03.年度收入计划、 10.完成初步设计、 成本计划 提出项目概算制 11.编制年度投资 04.其他资金来源编 计划划计 05.年度生产计划实12.项目计划 施实施施实划计 分析影响项目实施的因素； 06.分析年度生产计13.分析项目计划完 总结项目实施经验、教训 07.年度生产计划完 划完成情况，形成成情况，形成分析 成情况考核 分析报告报告 08.战略调整，中长 14.项目规划的调整 期发展规划的调整 09.制定下年度生产15.编制下一年度项 计划目计划整调 结束划计流程名称：设计管理流程 开始 根据规划确定详细设计需求或 根据用户需求提出设计需求 01.提出设计需求 02.是否需要委 否是 托设计 详细设计达到 的要求： 实现项目 的功能需 04.项目主要责任部03.相关部门提供必 求； 06.委外部门组织委07.下达详细设计任 门负责编制详细设要的基础资料和支 明确相关 托设计务书 计。持 技术指 标； 明确项目 工作量和 需要的时 10.委外部门负责监11.相关单位提供必 间长短； 05.专业管理部门组08.设计方提供详细09.设计监理方负责 督设计监理工作，要基础资料。工程 明确项目 织审查设计设计方案和预算监督控制设计工作 协调设计过程项目协助现场勘查 所需设备 物资内容 12.委外部门组织相 关部门对设计评审 13.批准设计 14.实施立项 16.设计变更15.项目实施 结束流程名称：立项管理流程 开始 这一步骤的前提是已经完成了 项目的详细设计，并完成了预 算编制 01.项目使用单位根 据实际生产情况和 年度计划安排确定 项目启动时间。 不同的项目设计类型在递交立 项申请时需采用不同的报告形 式。例如： 立项申请书应列明： 委外设计的项目需要填 项目名称； 写正规立项表，并需提 项目的必要性； 交详细设计文件作为附 项目工作内容； 件。 工作量； 本单位设计的项目同样 02.递交立项申请 项目预算； 需要填写正规立项表并 启动时间； 将设计作为附件提交。 预计完成时间； 对于不需要正规设计的 经费来源。 项目，申请立项时要填 写立项申请表，并在表 中列明技术要求等内 容。或者将技术要求等 内容作为附件提交。 对于不需要设计的项目 03.立项审批 如运行方案可以只填写 立项申请表。 结束 流程名称：项目管理运行框架 开始 项目实施立项后由计划部门根 据年度计划和项目详细设计向 项目主要责任单位下达项目实 施任务书。 01.下达项目任务书 03.项目协调管理部 门备案 04.项目协调管理部 门定期检查项目进 02.成立项目组 度；协调、管理项 目责任部门 05.生产保障部门为06.经营管理部门提07.专业技术部门为 项目运行提供设供财务及经营等支项目提供技术支持 备、材料等支持协持协调，并参与项协调，并参与项目在项目运作过 调。目考核。考核。程中涉及重大变更的决策由项目协调管理部门做出最终 决定。 08.项目组按照计划 分步实施。 10.项目运作信息和 09.项目验收 验收结果信息收集 11.项目结算 项目结算审核阶段要有管理部 门根据项目运行过程中的情况 进行实质性结算审核。 12.项目组提交项目 完成报告 13.项目协调管理部 门对项目考核并提 出考核意见 结束 流程名称：生产计划管理流程 开始 由公司生产管理部门、 01.根据本年度生产 计划部门、生产单位联 完成情况、下年度 合制定 预测、公司战略目 标制定年度生产计 划 年度生产计划草案 02.公司召开会议， 不通过 讨论、审核草案 年度生产计划 03.油田公司审 批 通过 04.公司生产管理部 门分解年度计划， 05.生产单位按月度 形成季度/月度生产 计划组织生产 计划 季度/月度生产计划 否 08.生产管理部门对07.生产单位定期编06.定期盘点并计算 生产完成情况进行制生产日报、周原料采购、产量、 过程控制报、月报并上报销量、库存上报 生产日报、周报、 盘库报表 月报 市场反馈、实际完成情 09.是否需要调 况与计划差距分析 整月度计划 是 10.公司生产管理部12.内、外部环境分11.是否需要调 门调整月度计划并 析整年度计划 下发 调整后月度计划 是 否 13.公司召开会议， 形成计划调整草案 不通过 14.油田公司审 批 15.按新计划组织生 结束 通过 产 流程名称：物资管理流程 开始结束 使用方使用后对物资采购进 行评价，作为合同执行评价 和物资供应公司考核的重要 01.使用方提出物资16.使用方使用、评 因素 需求价作为计划管理的重要内容物资需求计划编制也应满足计划管理要求。要有充分的论 02.物资需求计划编证，规范的格式，严 制格的审批 不通过 15.通知领用 03.审批14.到货验收 通过 做为甲乙方，需求计 不通过 划的下发，对于物资 供应公司相订单，必 遵照合同管理办法 须积极，规范的处理 04.物资需求计划下 13.合同签定 发至物资供应公司 通过 物资需求计划必须对 需求物资的描述清楚 通常根据采购方式的不同 而规范，这是成功采 采用不同的审批方式与程 05.物资供应公 购的前提 序 司核是否满足 12.审批 规范要求 通过 06.平库11.供应商选择 不通过 为了降低库存占有和 采购时效，应采用库 存优先原则 在充分市场调研的情况下 进行方案策划 07是否需要采 10.采购方案策划 购 通过 根据平库结果，重新 通常根据采购金额和物资 确定采购数量，编制 特点采用不同的审批方式 采购计划 与程序 08.采购计划编制09.审批 不通过流程名称：设备管理流程 开始 01.设备选型、购置09.进口设备选购 02.设备安装与验收10.备品备件管理 03.设备使用/操 11.设备定期检定 作、运行维护 12.设备用油、用水 管理 04.设备检修 13.设备防腐蚀、防 05.设备闲置、调拨 冻凝管理 06.设备报废与处置 14.设备事故管理 07.设备技术资料管15.设备从业人员的 理资格管理 08.设备的定期检查 结束 与考核流程名称：设备选购与安装流程管理 开始 一定价格以上 设备需提交可 行性研究报告 02.设备管理部门汇 01.二级单位制定本 总、审查，提出下 年度设备购置计划 单位设备购置计划 草案 公司设备购置计划 设备购置计划、 草案 可行性研究报告 一定价格以上 设备需提交可 行性研究报告 06.临时产生的设备 04.计划管理部门核 03.财务管理部门提 购置需求 实计划草案，编制 供财务预算 公司设备购置计划 设备购置申请表 公司设备购置计划 财务预算 可行性研究报告 不通过 公司领导、计划管理部门、 设备管理部门、生产管理部 05.召开专题会 不通过07.审批 门、安全管理部门、财务部 议讨论、审核 门、设备使用维护部门参加 通过 结束 通过 08.交物资供应部门 物资采购 按计划采购 招投标管理 10.财务固定资产记09.设备到货验收与 录结转 合同管理 固定资产台帐验收资料 11.是否为安装12.选择安装单位， 是13.安装过程监督 设备按照规程安装 否 14.设备试验、检验 不通过 与调试 设备试验/检验记录 设备调试记录 重要设备公司 设备管理部门 同时存档 15.初次投用前 验收 17.设备使用部门建 立设备档案，相关 通过16.签署意见 资料存档 设备验收记录 结束流程名称：设备检修管理流程 开始 02.设备管理部门汇 01.二级单位制定下 总、审查，编制公 年度本单位设备检 司下年度设备检修 修计划 计划草案 公司设备年度检修 设备检修计划 计划草案 04.计划管理部门核 03.财务部门提供财 实计划草案，编制 务预算 公司设备检修计划 公司设备检修计划 财务预算 不通过 05.召开专题会 结束 会议由公司分管领导、计 不通过 议讨论、审核 划管理部门、设备管理部 门、生产管理部门、安全 管理部门、财务部门、设 通过 备使用、维护部门参加 08.设备管理部门根 据年度计划和临时 06.设备维护中产生 通过07.审核 计划制定季度/月度 的检修需求 计划，并组织落实 设备检修季度/月度 设备检修申请表 计划 09.是否具备内 是 否 部检修力量 10.单位安排自修11.外委检修招投标 合同文件 13.检修记录存档12.检修监督与验收 根据技术规程、设备技 术说明书、安全规程标 准进行监督与验收，验 设备检修记录设备检修验收记录 收合格签署意见 按照国家、行业、本单 位检修工作量标准进行 检修费用的计算与结转 14.检修费用计算与 15.检修总结 结转 年度设备检修工作 总结 结束流程名称：设备事故管理流程 开始 01.制定关键设备事 故预想方案并组织 学习 设备事故预想方案 A类以上设备设备管理 部门、生产管理部门、 安全管理部门、设备维 02.发生事故后，及 护单位、设备所属单位 时排除与恢复事故 到达现场 通过现场观察、人员访 谈、查阅运行记录、技 03.开展事故调查， 术档案等方法 不通过 分析事故原因 05.分管领导审04.召开事故分析 核会，形成事故报告 事故报告 06.召开设备事故汇 通过 报会 07.根据事故分类上 报相应上级单位 08.事故分析报告的 传达与学习 09.同类事故预防措 施落实，更新设备 10.事故资料归档11.按责任实施惩罚 事故预想方案 设备档案 事故档案 结束 流程名称：预算管理流程 开始 根据设计内容的 设计根据其内容的 层次分为估算、 详尽程度可分为： 概算、预算。不 方案、初步设计和 同级别的预算编 详细设计。根据设 制的要求与细化 计方案的不同，预 设计内容 程度也不同 01 .预算分级 算的层次也有所区 别 预算的内容体系主要包 括：总预算、分类预算、 二级预算、单元预算的内 公司应该编制预算编 02.确定预算编制的 预算编制规范文件 容组成。通常预算编制依 制的规范性文件。 内容、依据与信息 据主要有以下方面：上级 其中包括：预算目标 收集要求 主管单位的期望；用户要 、内容、编制方法、 求；同类历史参考数据； 依据以及相关的制度 相关外部影响因素的变化 、责任、指标、费用 、定额等各方面细化 预测；自身条件变化 内容要求。 03 .确定预算的目 标与起点 确定预算编制所依据 的原则和采用的方 法，并在预算方案中 详细阐述 04.确定预算编制的 原则与方法 对预算依据的信 息分析论证过程制 预算草案及支持性 05.分析内外部影响编 文件 因素、相关依据及算 历史数据编制预算预批 通常根据预算的级别，金额采用不审 06.预算审批 同的审批方式与程序算预整调与行 10.预算的分析与调 07.预算执行08.预算的执行控制09.预算的反馈执 整算预 13.预算全程方案、12.预算编制、执行用 结束 资料、结果的归档及最终结果的总结 11.预算评价应 管理分析与价 预算结束后要将所预算执行结束后应评 有相关文件进行知对预算编制到执行 识管理，为以后预的全过程进行分析算 预算评价应作为项目 算编制提供数据及总结，并作为预算 评价和考核的重要参预 经验支持附属文件存档 数流程名称：会计核算管理流程 开始结束 满足要求 修正 01. 会计机构职责11.职能发挥现 不满足 确定状评审 02.与其它财务机构 10.会计反映职能与 的分与业务协作流 监控职能的发挥 程的确立 03.核算对象与责任 09.会计业务处理 中心的划分与界定 08.会计业务处理流 04.会计政策选用 程的确定及公布 会计中心岗位操作 会计核算专项制度 05.会计中心岗位设 手册 置及操作手册编制 06.会计科目设置07.会计制度的制订流程名称：技术/知识管理流程 开始 了解企业现有技术状况。对影 响成本、质量、产量的工艺、 技术设备等状况进行动态跟 踪。 通过各种可能途径，了解与本 01.技术跟踪 企业产品、生产工艺、管理技 术等方面相关的外部技术状态 和变化趋势。掌握可能的技 1.技术现况报告 术、知识发展方向。 2.技术发展报告 02.技术方向初选 03.是否重点技 A 否 术方向 是 04.重点技术调研 05.初步可行性 06.放弃否 判断 是 07.列入技术发展规 B 划 技术发展规划 08.制定详细技术发 展计划 中、短期及年度技 术发展计划 09.可行性研究 可行性研究报告 C 11.放弃否10.是否可行是 流程名称：技术/知识管理流程 从经济、时间、技术、使用的 便利性、引进可能性等角度对 C 两种获取途径进行比较和选 择。找到对企业最为有利、符 合目标要求的方式 12.选择技术获 取方式 13.技术引进18.技术开发 19.开发是否成 14.技术应用20.放弃否 功 是 15.应用效果评价21.成果应用 16.技术二次开发17.技术存档22.应用评价 23.内部推广/交流在消化引进技术的基础上，结合企业的实际需要对引进技术 进行适应性开发。 24.技术存档25.技术二次利用 可以通过技术转让的方式，专 利授权等方式使本企业拥有的 专有技术或专利技术获得新的 应用。降低技术开发使用成本 结束 获得新的技术收益。流程名称：技术/知识管理流程 A 公司针对非重点发展技术课 题，概念性理论和技术，实际 应用中较小的技术革新需求等 定期发布指导性的科研课题供 员工志愿选择，参与研究。 26.发布指导性科研 课题 27.论文评审32.技术研究 28.研讨交流33.成果评审 29.是否对技术 发展具有重大 是 34.成果应用35.专利申请 意义 否 37.专利技术二次利 B 30.评奖36.评奖 用 31.论文存档 38.技术存档 结束 可以通过技术转让的方式，专 利授权等方式使本企业拥有的 专有技术或专利技术获得新的 应用。降低技术开发使用成本 获得新的技术收益。流程名称：科研管理流程 开始 01.确定课题任务 确定课题要达到的参数指标， 成本，时间限制，经济效益指 标等 课题任务书 02.拟定研究方案和 研究计划 实现课题研究的现有基础，技 研究方案 术路径，可选择方案，技术可 研究费用预算 行性，分课题内容，时间计 划，所需费用等。 03.方案审查 科研费用审批 04.选择首选研究方 案 05.科研所需材料、 物资、试验设备以 及外协项目的采购 通过实验室试验，中级试验和 生产试验等方式完成研究方案 以及研究课题所设定的目标。 在这个过程中研究主管单位要 06.方案试验 定期监控课题的进展以及费用 的使用情况 07.研究是否成 08.选择制定新的研 否 功 究方案 是 09.形成成果 科研项目需求单位及相关主管 部门按照课题任务书以及课题 研究计划的规定对科研成果验 收，组织专家对成果的先进型 鉴定，并对科研费用的使用情 10.成果验收,鉴定 况进行审计。 结束流程名称：合同管理流程 开始 01.项目立项完成， 启动招投标 包括特殊情况下的议标 和合同谈判形式 02.实施合同招投标 03.合同签订 04.合同履行 05.项目责任单位监07.合同解除，办理 06.合同纠纷处理08.合同变更 督合同执行相关善后事宜 09.合同项目验收 包括合同结算审核和合 同付款审核 10.合同结算 结束流程名称：招投标管理流程 开始 01.项目启动招标 02.各专业招标机构 拟定招标方案，填 写招标报告 03.招标管理办公室 审核招标文件 06.报公司招标管理 04.是否在审批 委员会审批招标报 否 限额以内 告 是 是 05.招标管理办公室 审批招标文件 07.招标管理办公室 加盖招标专用章 08.向应邀单位发放09.投标人提交投标 招标文件文件 10.专业投标文件登 记签收保存投标文 件 12.项目实际情 11.参加投标单 况和市场情况 位数量是否超 否 是否允许重新 过两家 招标 否 13.报公司招投 标管理办公室 按程序审批 14.议标15.合同谈判 结束流程名称：招投标管理流程 16.标底测算 17.专业招标机构组 建评标小组 19.是否存在有 18.开标 效标 22.中止招标，专业21.在评标过程 20.评标小组组织评 招标机构重新进行中招投单位是 是 标 招标否有合理异议 23.招标组织单位填 制评标结果报告 24.评委、监督人员 审核、会签 25.专业招标机构按 审批程序报批 26.招投标管理办公 室起草、盖章，签 发中标通知书 28.通知未中标人， 27.发出通知中标书 办理后续事项 结束流程名称：合同谈判管理流程 开始 01.拟订谈判方案 02.成立合同谈判小 组 03.实施合同谈判 不通过 04.合同谈判工作人 员记录谈判结果 不通过 05.谈判小组人员签 字确认 06.是否为一般 否 情况 是 07.谈判小组将谈判09.谈判组织单位按 结果上报财务部审批权限和程序报 门、合同管理部门批 08.审核通过10.审批 通过 11.登记备案 结束流程名称：合同签订管理流程 开始 01.合同起草 不通过 02.合同审查 通过 03.编写正式合同 05.项目责任单位签04.是否为我方 是 执行代表先盖章 否 06.上报公司领导批11.交由合同对方签 准章 12.项目责任单位签 07.合同经办人签字 执行代表 08.审计部门进行合13.审计部门进行合 同审计、签章同审计、签章 09.合同管理部门加14.合同管理部门加 盖合同专用章和委盖合同专用章和委 托代表人印章托代表人印章 10.交由合同对方签 15.发送合同文本 章 16.合同登记备案 结束流程名称：合同履行流程 开始 01.合同开始执行， 项目责任单位监督 合同执行 02.是否有异常 情况 是 合同履行过程中的 几种异常情况 如果发现对方丧失如果发现不能履行如果发现对方不履 如果发现对方不适 或可能丧失履行债或不能完全履行合行或不完全履行合 当地履行合同 务能力同同 11.合同执行单位催 07.采取补救措施， 否 03.将相关材料上报 促对方继续履行， 并及时向合同管理 13.提出整改意见 将相关证明材料上 合同管理部门 部门上报 报合同管理部门 不通过 08.判断合同是12.跟踪监督、 04.合同管理部门向 不通过14.由对方落实整改 否完全不能履检查对方合同 对方提供担保要求 行履行情况 否 05.对方是否按 15.检查整改落 要求提供了担 09.合同变更 是 实情况 保 通过 通过 否 06.中止合同履行， 10.解除合同 办事相关善后事宜 16.合同履行 结束 是流程名称：合同纠纷处理管理流程 开始 01.合同执行单位报 告合同管理部门和 法律事务部门 02.由合同管理部门 和法律事务部门组 织相关单位进行协 商、调解 03.是否达成协 是05.签订协议 议 否 06.按达成的协议处 04.依法申请仲裁或 理相关事宜、履行 诉讼 合同 结束流程名称：合同变更、解除管理流程 开始 01.合同责任单位向 公司法律咨询部门 询求、法律咨询 02.经批准后，书面 通知对方 变更解除 03.与对方商讨合同07.与对方就解除合 变更具体内容和达同的相关善后事宜 成协议达成协议 04.办理合同变更审08.上报公司审核、 批手续审批 09.办理解除合同相 05.签订补充协议， 关手续，按协议规 登记备案， 定处理善后事宜 06.按变更后合同继 续履行 结束流程名称：合同结算管理流程 开始 01.合同项目检查验 收 04.落实整改要求03.提出整改意见不通过02.是否通过 通过 05.提出合同结算意 见 06.合同执行单位提 交合同结算申请， 提供相关资料，办 理相关手续 不通过 07.合同结算审 核 08.合同执行单位相 关办理合同付款申 请手续 不通过 09.合同付款审 核 通过 10.办理合同结算 结束 流程名称：组织结构管理 1. 确定公司业务运行的最佳组织形式。即：通过什么样 的组织形式发展业务。 2. 明确公司总部的功能定位、确定公司部门的与业务单 位的关系、公司总部管理和控制业务单位的形式 01.公司组织基本框 开始 3. 确定组织的形式，选择什么类型的组织结构 架设置置设架框本 02.确定业务运行的03.确定公司总部的04.确定公司组织结基 组织形式功能定位构形式司公 09.管理权限的设置置设位岗 1. 定岗：根据部门职责和工作任务的特点，任 务量，确定岗位类别的设置、 10.岗位设置：定 2. 根据岗位工作量的大小确定岗位的人员编制构 岗、定编，形成岗 3. 编制岗位职务说明书：包括岗位工作任务，机 位说明书 工作汇报关系、工作协调关系（包括公司内外整调 结束 流程名称：人力资源管理人力资源管理目的：1. 人力资源是公司最重要的战略性资源之一。完善人力资源管理体系，提高人力资源管理制度的科学性和实践性。2. 通过人力资源管理发展企业。通过现代人力资源体系建设，为公司重大经营决策提供人力资源建议，为公司的业务发展和战略目标的实现提供人力资源的支持和保障。3. 通过人力资源管理成就员工。公司为员工构筑事业发展的平台，创建人才脱颖而出的机制，提供丰富的培训机会，指导和帮助员工实现自我价值和人生理想。 工作内容： 制定人力资源战略，支持公司战 略的实现；战略规划期内人才数 量、质量、结构供需预测、分析 及平衡措施。 工作依据： 公司战略、规划 人力资源战略规划 关键控制点： 人员需求预测、供需平衡措施 招聘管理人员配置管理绩效管理薪酬管理培训与发展工作内容：工作内容：工作内容：工作内容：工作内容：为公司发展所产根据岗位设置及建立绩效考核制根据油田公司文制定年度培训计生的人员需求或建任职资格配置合适件确定员工的工资划，培训方案设计 度、 考核标准，对立人才储备招募优的人员，包括内部标准，根据考核结与实施，培训组 部门、员工的绩效秀人才（专指外部全员竞聘、晋升、果兑现业绩奖金，织，培训效果评价 表现进行评价，并 按照国家政策缴纳及改进，培训费用招聘）人才储备等内容 通过反馈改进工作 的控制。为管理、 保险绩效 技术、工人等各员 工类提供职业发展 工作依据：工作依据： 工作依据：工作依据： 空间 1.上级公司薪酬制1.配置计划（时间 1.根据企业经营目1.人力资源规划、 安排、人才数量与 度 标、部门职责制定生产经营计划决定 工作依据： 种类） 部门业绩考核的指 2.公司业绩奖金分招聘的时间、人才 1.培训规划、计 2.岗位说明书（工 标与目标值； 配制度类型、数量； 划； 作职责、任职资 2.根据工作任务、2.岗位说明书决定 2.任职资格标准； 格） 岗位职责、任职资 关键控制点：对招聘人员的要求 3.考核结果，绩效 格制定个人考核的 3.综合考评（业绩 1.工资级别的评定 内容、指标与目标 差距 考核、能力素质评 与晋升；关键控制点： 值 价） 2.业绩奖金系数的1.招聘需求 关键控制点： 3.生产经营完成情 4.员工职业发展意 制定2.招聘计划 况；员工工作表现1.培训计划 愿3.招聘效果评估 2.培训师资 关键控制点： 关键控制点： 3.培训费用控制 1.业绩考核制度； 1.待聘岗位任职资4.培训效果评估 2.考核标准的制定 格描述具体、清晰5.职业发展通道的 （考核指标、目标 2.对应聘人员评价设计 值） 标准客观、可操作 3.评价程序公正合 理流程名称：外部招聘管理流程 开始 01.人事部征集各下 属单位下年度人员 人力资源规划 不通过 需求，制定年度招 聘计划 人力需求调查表 年度招聘计划 02.审批 应该由人事部和各用人部 门共同参加，如果用人部 门确实无法参加，可挑选 通过 各专业代表组成招聘小组 03.组建由人事部和 各用人部门参加的 毕业生招聘小组 招聘方案、招聘预算、宣 传材料 04.招聘前期准备 针对毕业生的招聘渠道可以 考虑大中专院校双选会、人 才交流市场、网上信息发 布、内部员工推荐等 05.选择招聘渠道， 发布招聘信息，收 集应聘者简历 06.筛选简历 07.笔试 测试应聘者能力素质，一般 由人事部门人员负责主考。 了解应聘者的价值观；学习 能力；认知接受能力等 08.初步面试 测试应聘者专业知识与技 能，一般由用人部门人员负 责主考 09.专业面试 A流程名称：外部招聘管理流程 A 10.是否符合招 否11.发出婉拒信 聘需求 是 否 17.在备选人才库中12.将其中优良者选 13.开展背景调查 重新挑选入资料库 备选人才库 14.资料是否真 不通过 实 是 15.确定录用名单及 16.审批 薪资待遇 1.录用人员名单 2.录用人员薪资 通过 20.组织体检 21.办理录用手续 18.报销招聘费用 劳动合同 22.试用 19.招聘效果评估及 招聘改进 招聘工作总结 23.试用期是否 否 合格 从招聘程序、甄 是 选工具、对招聘 人培训、完善人 才库方面改进 24.正式录用25.办理离职手续 结束流程名称：培训管理流程 开始 01.人事部通知各二 级单位编制培训需 求计划 根据： 1培训中心提供培训课 程清单 2员工绩效表现 3针对员工的需求调研 02.各单位编制培训 不通过 需求计划并上报 年度培训需求调查 表 根据： 1公司员工取证、换证 培训计划 2各单位培训需求计划 03.人事部编制公司 04.审批 年度培训计划 公司年度培训计划 05.根据年度培训计 06.临时追加培训安 划制定月度培训计 通过07.审批 排 划 计划外培训申请表 08.是否需要外 否是 聘教师 09.制定内部培训策 11.外部培训供应商 培训供应商信息库 划书 选择 培训策划书 不通过 12.制定外部培训策 划书 培训策划书 10.审批 14.签定培训合同 不通过 通过 外部培训合同 13.审批 通过 A流程名称：培训管理流程 A 15.培训前期准备 16.实施培训17.培训过程控制 培训过程评价表 针对项目进行反应层评估 （学员的反应）与学习层 评估（学员的学习效果） 18.培训效果评估 培训效果评估表 即学习层评估，最常用的 评估方式，通过笔试或实 际操作考核 19.培训考核 证书、培训成绩 20.培训资料归档 21.更新员工培训档 案，为择岗、考 核、晋升提供依据 员工培训档案 22.培训费用报销 年度培训工作要进行培训 效果的行为层评估（培训 前后的工作表现）与结果 23.年度培训工作总 层评估（对公司经营业绩 结，召开培训工作 的贡献） 总结会议 年度培训工作总结 结束流程名称：绩效管理体系建立和修改管理流程 开始 01.成立公司绩效考 核领导小组和办公 室 02.根据公司战略目 03.是否需要进 标、关键业务流程 结束 否 等对目前绩效考核 行体系调整 体系进行分析 04.召开绩效管理体 系调整启动会，归 是 纳现有考核体系存 在的问题 05.确定公司绩效考06.确定业绩考核指07.确定员工个人考 核制度，部门及员标、权重、目标值核指标、权重及评 工考核办法及评分标准分标准 绩效管理制度 业绩合同员工绩效考核办法 绩效考核办法 不通过 09.考核领导小08.形成绩效考核体 组讨论审核系调整初步方案 通过不通过 10.形成绩效考核文11.提交职工代 件草案表大会讨论 通过 12.形成绩效考核正 式文件，总经理签 署下发 绩效考核办法 业绩合同 14.部门绩效 管理流程 13.接受绩效考核体 系规定和业绩合同 15.员工绩效 管理流程 16.跟踪体系运行情 况，及时获取反馈 结束 17.体系改进流程名称：部门绩效管理流程 开始 01.绩效管理 体系建立和修 改流程 02.按计划实施，定 期组织对部门绩效 进行考核 03.各责任考核部门 提供被考核部门的 04.人事部汇总计算 绩效数据 业绩合同预考核 结果 05.是否与目标 07.是否需要进 值存在较大差 是 是 行指标调整 距 否 否 09.拟订指标调整申 06.执行原目标值 请报告 指标调整申请报告 不通过 08.寻找绩效差距， 进行绩效改进 10.上报油田公 司审批 12.各责任考核部门 通过 13.考核部门领 提供被考核部门的 导审核 绩效数据 11.按照调整后的指 标执行 通过 15.绩效考核结果反 14.人事部汇总计算 通过 馈给各部门 业绩指标考核表 16.部门对考核18.人事部数据核 结果是否有异实，领导小组协调 否是17.申诉 议解决异议 19.被考核部门主管 签署认同意见 21.根据绩效考核办 20.领导小组审 结束 法采取相应的激励 核 和处罚措施流程名称：员工绩效管理流程 开始 01.部门考核指标分 解 绩效管理体系 建立和修改流 02.员工与直接上级03.发生特殊情况 程 讨论确定员工绩效时，员工提出修改 考核内容、目标值绩效考核目标申 个人考核指标、权 和能力素质期望请，并说明原因 重、评分标准 个人绩效考评表 岗位说明书 04.直接上级收集员 工绩效数据，作为 考核依据 工作记录 05.员工自评， 工作总结 07.将考核结果反馈 06.直接上级对员工 给员工，绩效谈 不通过 进行绩效考评 话，绩效改进指导 11.双方对考核结果 13.单位领导审 08.是否有异议 的意见一致，则签 否 核 署意见 是 09.向直接上级的上 级提交申诉表 12.下属单位人事部 汇总计算 个人绩效考核分数 计算表 10.人事部调查协调 通过 15.将考核结果记入 员工绩效档案，作 绩效档案记录员工 为培训、晋升依据 14.将考核结果上报 考核内容、考核结 公司人事部 果、上级评价等内 绩效考核档案 容 部门考核结果 18.直接上级对员工 的考核内容与方法 16.审批17.按薪酬制度兑现 进行改进 结束流程名称：薪酬管理流程 开始 01.公司上级下达薪 酬总额计算和调整 计划通知 02.人事部估算本年 03.人事部估算本年 04.估算其他薪资总 度员工人数、级别 度奖金总额，编制 额 变动情况，从而估 奖金估算报告 算工资总额 年度工资估算报告其他薪资估算报告 年度奖金估算报告 年度薪酬总额估算 报告 05.人事部门经 06.修改不通过 理审核 通过 10.人事部制定薪酬 制度 07.分管领导审 薪酬制度 不通过 批 11.审批 通过 不通过 09.根据年度薪酬总 08.公司上级审 额与薪酬制度拟订 通过12.制度下发 批 年度薪酬使用计划 年度薪酬使用计划 13.根据考核结果、 部门绩效管理 薪酬兑现方案与薪 酬使用计划制定分 流程 配方案 经营业绩指标考核 表 14.薪酬兑现 结束流程名称：营销计划管理流程 开始 01.制定营销