建设工程管理与实务要点

2Z施工管理施工方2Z项目管理由于项目管理的核心任务是项目的目标控制，根据项目管理的基本理论，没有明确目标的建设项目不是项目管理的对象。2Z掌握施工项目管理的类型一、建设项目管理的概念建设项目管理的内涵是：从项目开始到项目完成，通过项目规划和项目控制，实现项目的成本目标、进度目标和质量目标。“从项目开始到项目完成”是指项目的实施期；“项目计划”是指目标控制前的一系列计划和准备工作；“成本目标”是业主的投资目标和施工方的成本目标。项目决策期管理的主要任务是确定项目的定义，而项目实施期管理的主要任务是通过管理实现项目的目标。二、建设项目管理的类型根据建设项目不同参与者的工作性质和组织特点，项目管理有以下几种类型：(1)业主的项目管理；(2)设计者的项目管理；(3)施工方的项目管理；(4)供应商的项目管理；(5)建设项目总承包商的项目管理。投资者、开发商和咨询公司代表业主利益提供的项目管理服务属于业主的项目管理。施工总承包商和分包商的项目管理都属于施工方的项目管理。材料设备供应商的项目管理属于供应商的项目管理。建筑工程总承包有多种形式，如设计和施工任务的总承包，设计、采购和施工任务的总承包(简称总承包)。他们的项目管理属于建筑工程总承包商的项目管理。三。业主项目管理的目标和任务业主的项目管理服务于业主的利益。其项目管理目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。投资目标是指项目的总投资目标。进度目标是指项目使用的时间目标，即项目交付的时间目标。建设项目的整个生命周期包括项目的决策、实施和使用阶段。项目实施阶段包括设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、使用前准备阶段和保修期。(1)安全管理；(2)投资控制；(3)进度控制；(4)质量控制；(5)合同管理；(6)信息管理；(7)组织协调。四、设计师项目管理的目标和任务作为项目建设的参与者，设计者的项目管理主要服务于项目的整体利益和设计者自身的利益。其项目管理目标包括设计成本目标、设计进度目标、设计质量目标和项目投资目标。设计师的项目管理主要在设计阶段进行，但也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、使用前的准备阶段和保修期。设计师项目管理的任务包括：(1)与设计工作相关的安全管理；(2)与设计工作相关的设计成本控制和工程成本控制；(3)设计进度控制；(4)设计质量控制；(5)设计合同管理；(6)设计信息管理；(7)设计工作的组织协调。五、供应商项目管理的目标和任务作为项目建设的参与者，供应商的项目管理主要服务于项目的整体利益和供应商自身的利益。其项目管理目标包括供应商的成本目标、交货进度目标和交货质量目标。供应商的项目管理主要在施工阶段进行，但也涉及设计准备阶段、设计阶段、使用前准备阶段和保修期。供应商项目管理的主要任务包括：(1)供应安全管理；(2)供应商成本控制；(3)供应链作为项目建设的参与者，建设项目总承包商主要为项目和建设项目总承包商的利益服务。其项目管理目标包括项目总投资目标、总承包商成本目标、项目进度目标和项目质量目标。建设项目总承包商的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、使用前的准备阶段和保修期。建设项目总承包商项目管理的主要任务包括：(1)安全管理；(2)总承包商的投资控制和成本控制；(3)进度控制；(4)质量控制；(5)合同管理；(6)信息管理；(7)与建设项目总承包商相关的组织协调。2Z掌握施工方项目管理的目标和任务作为项目建设的参与者，施工方的项目管理主要服务于项目的整体利益和施工方的利益。其项目管理目标包括施工成本目标、施工进度目标和施工质量目标。施工方的项目管理主要在施工阶段进行，但也涉及设计准备阶段、设计阶段、使用前准备阶段和保修期。在工程实践中，设计阶段和施工阶段往往是交叉的，因此施工单位的项目管理工作也涉及到设计阶段。施工项目管理任务它包括：(1)施工安全管理；(2)工程造价控制；(3)施工进度控制；(4)施工质量控制；(5)施工合同管理；(6)施工信息管理；(7)施工相关的组织协调。施工员是承担施工任务的单位的总称。它可以是施工总承包商、施工总承包商经理、分包商建造商、施工总承包商的施工任务执行者或仅提供施工服务的参与者。二、施工总承包商管理任务总承包方对承包建设项目施工任务的执行和组织负总责。其主要管理任务如下。(1)负责整个工程的施工安全、总体施工进度控制、施工质量控制和施工组织。(2)控制施工成本(这是施工总承包商的内部管理任务)。(3)施工总承包商是项目施工的总执行者和组织者。(4)负责施工资源的供应组织。(5)代表施工方与业主、设计、工程监理等外部单位进行必要的联系和协调。三、施工总承包管理的主要特点管理承包商对合同建设项目的施工任务的组织负总责。其主要特点如下：(1)正常情况下，施工总承包经理不承担施工任务。它主要管理和协调整体建设。(2)正常情况下，施工总承包经理不直接与分包商和供应商签订施工合同，这些合同由业主直接签订。(3)无论是业主选定的分包商，还是业主授权的施工总承包经理选定的分包商，施工总承包经理都应对其承担组织和管理责任。(4)施工总承包商管理层和施工总承包商应承担相同的管理任务和责任。(5)负责组织和指导分包施工单位的施工，为分包施工单位提供和创造必要的施工条件。(6)与业主、设计、工程监理等外部单位进行必要的联系和协调。四、建设工程总承包的特点建筑工程总承包的基本出发点是借鉴行业经验三。组织理论和组织工具组织理论是一门学科，主要研究系统的组织结构模型、组织分工和工作流组织。组织结构模式反映了组织系统中子系统或要素(每个工作部门或每个经理)之间的指令关系。组织分工反映了组织系统中每个子系统或元素的任务和管理功能的划分。组织结构模式和组织分工都是相对静态的组织关系。工作流组织可以反映组织系统中各种任务之间的逻辑关系，是一种动态关系。2Z主项目结构分析一、项目结构图项目结构图是一种组织工具，它通过树形图逐层分解项目的结构，以反映组成项目的所有工作任务。二。项目结构编码编码由一系列符号(如字符)和数字组成。编码是信息处理中一项重要的基础工作。2Z掌握施工管理的组织结构一，基本组织结构模型常见的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构。()职能组织结构的特点是每个部门都有多个相互矛盾的指令来源；(2)线性组织结构的特点是每个部门只有一个指令源；(3)矩阵式组织结构的特点是每个部门有两个指挥源。二。项目管理组织结构图项目组织结构图或项目管理组织结构图是通过分解项目的组织结构并将其表示在图表中而形成的。2Z熟悉施工管理中的任务分工业主和项目参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和项目管理咨询单位，都有各自的项目管理任务。上述各方应编制各自的项目管理任务分工表。为了编制项目管理的任务分工表，应对项目实施各阶段的成本(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织协调等管理任务进行详细分解。在项目管理任务分解的基础上，确定项目经理和负责成本(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织协调的主管部门或人员的工作任务。2Z熟悉施工管理的管理职能分工管理职能的内涵管理是一个由多个环节组成的过程，即：(1)提出问题；(2)计划提出问题的可能解决方案，并分析几种可能的解决方案；(3)决策；(4)实施；(5)检查。管理职能分工表(表1z-1)以表格的形式反映了项目管理团队内各种任务的项目经理、部门和岗位的项目管理职能分工。2Z熟悉施工管理的工作流程组织工作流组织包括：(1)管理工作流组织，如投资控制、进度控制、合同管理、支付和设计变更流程；(2)信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告相关的数据处理流程；(3)物流组织，如钢结构深化设计工作流程、弱电工程材料采购工作流程、立面施工工作流程等。二。工作流程图工作流图以图表的形式反映了组织系统中各种任务之间的逻辑关系。施工组织设计的2Z内容及编制方法2Z熟悉施工组织设计的内容施工组织总设计是为整个施工项目编制的。它是整个建设项目的战略部署，是指导整体建设的技术经济纲要。主要内容如下：(2)单位工程施工组织设计的内容单位工程施工组织设计是以单位工程为对象编制的。在施工组织总设计的指导下，单位直接组织施工针对一些特别重要、技术复杂的部分(子项目)工程，采用新技术或新工艺进行施工，如深基坑、无粘结预应力混凝土、超大构件吊装、大量土石方工程、定向爆破工程等。其内容具体、详细、易于操作，是直接指导部分(子项目)项目建设的基础。主要内容如下：三、施工组织总体设计的编制过程施工组织总设计的编制通常采用以下程序：3.确定施工总体部署；4.制定施工计划；5.编制总体施工进度计划；6.准备资源需求计划；2Z建设项目目标的动态控制2Z掌握项目目标的动态控制方法项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法。一、动态控制原理1.项目目标动态控制准备：2。项目实施期间(如设计过程、投标过程和施工过程中的实际值)3。如有必要(即原项目目标不合理或原项目目标无法实现)，调整项目目标，目标调整后控制过程将回到上述第一步。二、项目目标动态控制纠正措施项目目标动态控制的纠正措施主要包括：1.组织措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理团队人员等。2.管理措施，如调整进度管理的方法和手段、改变施工管理、加强合同管理等。3.经济措施，如落实加快项目建设进度所需的资金等。4.调整设计、改进施工方法、更换施工机械等技术措施。三。项目目标的事前控制项目目标动态控制的核心是在项目实施过程中定期比较项目目标的计划值和实际值，并在发现项目目标偏差时采取纠正措施。为了避免项目目标的偏离，还应重视事前控制，即提前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，并针对这些影响因素采取有效的预防措施。2Z掌握动态控制方法在施工管理中的应用一、运用动态控制原理控制施工进度利用动态控制原理控制施工进度的步骤如下：(一)施工进度目标逐级分解(2)施工过程中施工进度目标的动态跟踪和控制(3)调整施工进度目标如有必要(即发现原施工进度目标不合理，或原施工进度目标无法实现等)。)，然后调整施工进度目标。二、运用动态控制原理控制工程造价运用动态控制原理控制工程造价的步骤如下：()层层分解工程造价目标(2)施工过程中工程造价目标的动态跟踪与控制成本控制周期应取决于项目的规模和特点，一般项目控制周期为一个月。(1)工程合同价格与投标价格中相应费用项目的比较；(2)工程合同价格与施工成本计划中相应成本项目的比较；(3)工程造价计划与实际工程造价中相应费用项目的比较；(4)工程合同价格与实际工程造价中相应费用项目的比较；(5)工程合同价格与工程付款中相应费用项目的比较等。(三)调整工程造价目标三、运用动态控制原理控制施工质量运用动态控制原理控制施工质量的工序类似于进度控制和成本控制的工序。质量目标不仅是各分项工程的施工质量，而且是材料、半成品、成品及相关设备的质量。在开展施工活动之前，应首先分解质量目标，即应明确界定构成工程质量的上述要素的