打造网点核心竞争力之驱动银行网点管理与营销双轮

打造网点核心竞争力驱动银行网点“管理”与“营销”双轮从管理和培育营销团队角度突破网点营销瓶颈长期在银行网点做调研时，出现过很多次这样的怪现象，银行网点的业绩在辖区内排名第一或是前几名，而网点的客户经理绩效却全部扣光。既然网点的业绩提升了，为什么客户经理的绩效被扣光了呢？难道现在的经济形势非常好？自动上门的业务暴涨？.，经过我们深入的调研与研究，发现被业绩掩盖了非常可怕的现象：第一、可喜的业绩，掩盖了网点营销团队种种问题：每季、每年全行通报业绩的时候，拿到前几名的网点非常高兴，就会沾沾自喜，于是乎就上台作报告，我们是怎么、怎么才拿到如此优异的成绩的，当然，所作的报告内容不假，确实是网点负责人一点一滴的做出来了一部分。 如果我们再仔细的分析，这些业绩指标是靠辖区网点独立完成的吗？其实在计算业绩指标的时候，是以辖区来划分的。就这么说吧！如果这个网点的辖区内有国有大型企业或是上市公司的话，总行相关的领导也会来参与到营销的环节中去，分行、支行的相关营销团队同样介入到营销活动中，业绩算谁的？业绩最后落在辖区的网点里面。如果网点这个季度的业绩飙升或是取得优异的成绩时，我们不得不要考虑，这些业绩是否是辖区网点营销过来的呢？比重是多少？我们往往被可喜的业绩掩盖住业绩背后的问题：网点营销对分行、总行的依赖，当然有时是营销的必要，与客户职位对等的原因；网点营销战斗力“一枝独秀”，这个“枝”就是网点负责人，而且这个枝是很容易被折断了的枝，.。 第二、可怜的网点负责人，披星戴月奋斗在营销的第一线： 每年年初的时候给网点下达业绩指标的时候，总是非常的困难，为什么困难？因为网点负责人身上背的指标又重了，与家人团聚的时间越少了，顾及网点管理的精力没有了.。网点主任是行里的业绩“标兵”，管理的“弱智”。如果你要去网点找个网点主任，去上三次也不一定能够找到他，为什么找不到？因为我们根本不用去网点找他们，他们的时间基本上都在和客户在一起，不是给客户嘘寒问暖，就是和客户在一起举杯推盏，要么就是纠缠在事务当中的琐碎事情中，一年365天，估计有500天是与客户度过。难道这些网点主任不用去管理网点吗？不是，是他们没有办法，更没有时间去顾及到网点的管理，更不用说是去培养客户经理。上面压指标，下面营销队伍的营销实力跟不上，怎么办？只有丢掉“指挥棒”，自己去“弹钢琴”，合唱团成立独奏，同时不停的叫嚣，我们的网点太缺人了。每天都披星戴月、每天都酒气熏天、每天都身心疲惫，“三高”随之而来，可怜的网点负责人，我们为您的身体担心；可敬的网点负责人，我们为您的敬业精神而折服；可爱的网点负责人，其实您应该驻步反思。纵使您有三头六臂也难敌千军万马，您献了青春献终生、献了终生献子孙，也不能扛下所有的业绩指标，您扛了今年，扛不了明年,扛了明年您扛不了后年，总有一天您会GAME OVER.。 第三、可惜的客户经理，不是摸索中成长就是自生自灭： 一个支行有三十个客户经理，其中有十四个被评为E类（不合格），不合格率达到46.7%，而且都是高学历，入行不到3年的员工。人才浪费、资源破费，他们真的不能担当客户经理，还是有其他的问题呢？总不可能网点的整体业绩排名靠前，所有的对公客户经理绩效全部被扣除的现象吧！有的人把这种现象归咎于客户经理的个人原因，但我们不这么看，一个问题的表象，肯定有其他的原因在里面。网点主任整天忙于客户的维护，而忽略了客户经理的成长监督与教导。懵懂的行员跨入客户经理队伍，当遇到销售中的难点和问题时，却找不到相应的“导师”，每个月好不容易有个销售例会，因为网点负责人的迟迟不来不欢而散；好不容易等来了，网点负责人却接了20分钟的电话，临别时告诉大家：“我有事先走了哦！，你们继续”，会议没有主持人，客户经理自得悠闲；网点主任来了，也没有接听电话，却迎来了整整半个小时的训骂。销售例会成了负担、过场、骂场，客户经理点燃的激情被破灭，问题得不到解决，客户不知道如何突破等等问题，最后归结于“做销售太难了，我不适合做销售”。聪明的客户经理或是没有“盼头”的客户经理，在工作中摸索，略微差点的或是有盼头的客户经理，他们所思考的问题不是怎么去做好销售工作，而是在思考我该如何调离这个岗位。上级行每次调研访谈的时候，他们不会把问题归于自身，而是把问题推到了网点负责人的身上：“我这个主任从来都不教我们，很少给我们做培训.。”点滴建议： 第一、网点负责人自我解放: 根据我们针对网点负责人研发的四力模型里面（领导力、推行力、执行力、教导力（营销力），网点负责人在领导力、推动力、教导力方面要求非常的高，而现在的局面网点负责人只在营销力方面尤为突出，这种局面是逼出来的，还不如说网点负责人“无能”，这种无能是基于团队的推动力和教导力的无能。只有把网点负责人从销售的工作中释放出来，才能顾及营销团队的整体能力打造。有的人说，我的那些业绩怎么办？我们最容易范的错误是单腿走路，只要一个制度出来，就会极力的打到另外一个制度。网点的业绩和营销团队的战斗力培养并不矛盾也不冲突，关键是要审时度势的分步骤、分阶段的解放自己的时间，划分好销售与管理的工作重心。 第二、打开客户经理的“任督二脉”： 客户经理基本可以分为三个级别：初级的客户经理主要是考察他的“勇”，只要客户经理具有了勇气，不停的去开拓客户，保证增量客户的持续增长即可，就可以源源不断的增大客户群体，这个阶段客户经理在人才聘用的时候就能发现他的性格，同时在培训和培养的时候，主要以激发斗志和坚韧不拔的精神为主；中级客户经理主要考察他的“谋”，主要是在方法和策略上面的提升销售技能和技巧，所以这个阶段的客户经理以提升方法、策略为主；第三个阶段的客户经理主要考察他的“道”，客户经理到了这个阶段，主要是自身修炼的问题，培养和指导性的工作不是很多，只要给他增加些知识面的问题即可，同时需要释放他的“能量”，作为初级和中级客户经理的“导师”。 打开客户经理任脉即客户经理的谋，督脉即客户经理的勇。客户经理日常表单的监督与检查，基本上是在考察督脉的通畅与否，如果客户经理在开拓客户的时候就怯生生，说明脉络不通；在教导客户经理的任脉时，可以从客户经理的成功率进行考察，如果成功率非常的低，说明任脉不够通畅，需要关注销售流程中的每个环节，那个不畅就打开那里。 打开了客户经理的任督二脉，同时还需要客户经理不断的修炼，才能提升其战斗力，这就引申出来了管理的问题：客户经理的监督与教导谁来做？日常的绩效指标谁来管控？我们必须要解决这个问题，才能驱动网点的营销团队战斗力，这个问题是与网点负责人的自我解放相辅相成。 第三、重组营销队伍：增量客户谁来开拓？基量客户谁来维护？重要客户谁来全权负责？营销团队的重组问题，现在银行的营销团队是自我为政，对公管对公的业务，对私管对私的业务，当遇到一个客户同时有对公和对私的业务时，就必须要两套人马来接触客户，资源的极度浪费。现在又很多的银行在走综合客户经理的道路，走了很久还是各管各，各拉各的业务，为什么走的这么难？其实就是营销队伍的重组问题，说简单点，一场战役，谁是侦察兵、谁是炮兵、谁是狙击手的问题。如果把新加入营销队伍的客户经理当成侦察兵，不断的开拓增量客户，确保客户容量和市场信息的把控，这个侦察兵的职责就结束了，绩效考核也以此为主；当遇到有需求但业务不是很多的客户时，我们就要启用第二阶段的客户经理来为客户服务了；大客户或是重点客户我们就要启用任督二脉都打通的第三阶段客户经理来跟进和维护。区隔客户的大小，划分销售流程的关键环节是重组客户经理队伍的关键，而不是按照业务条线的简单划分。营销团队的重组是市场的需要，而不是为了标新立异，我们只有紧紧围绕着市场转，总会处于不败之地。以上拙