目前国有平台内部绩效考评优缺分析

-目前国有平台内部绩效考评优缺分析 中图分类号：F270 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2015）02-000-02 摘 要 国有平台的内部绩效考评是企业实现做强做优、培育一流竞争力的重要保障，本文旨在通过对国有平台内部绩效考评做法的介绍，分析其优点及目前存在的问题，并就完善的方向作初步探讨。 关键词 国有平台 绩效考评 优缺分析 对策建议 一、引言 国有经济是国民经济的领导力量，国有企业是国民经济的支柱，在经济发展中发挥着主导作用，保障了我国经济社会的稳定健康发展。 本文中的国有企业平台主要指由国资委监管的国有企业平台，其肩负着国有资产保值增值的责任，在基础设施和公用事业建设中发挥主力作用，在战略新兴产业培育和支柱产业转型升级中发挥引导作用，并在民生工程建设中起着表率作用。 二、国有平台内部绩效考评的总体介绍 目前国有平台内部绩效考评办法主要依据中华人民共和国企业国有资产法、企业国有资产监督管理暂行条例、中央企业负责人经营业绩考核暂行办法等有关法律法规，并结合各省市及企业的实际制定。 企业经营业绩考核是国有平台内部绩效考核的核心内容，采取年度考核与任期考核相结合，以签订经营业绩责任书的方式进行。国资委与国有平台签订经营业绩责任书，国有平台为贯彻落实国资委布置的重点工作任务和承担国有企业保值增值责任，结合平台发展战略，与所属二级企业签订经营业绩责任书。通过逐年分解、逐级分解，落实任期目标责任，将目标责任落实到各级子企业，落实到每个人，实现压力层层传导。任期经营业绩考核以三年为考核期，年度经营业绩考核以公历年为考核期。年度和任期的经营业绩考核指标中包含了基本指标和分类指标，并根据需要增设约束性指标。考核结果与激励约束紧密结合，并作为职务任免的重要依据。 在开展企业经营业绩考核的同时，根据国资委对国有平台党委抓班子、带队伍、树典型、创环境、促发展等目标任务的要求，国有平台还对所属企业党组织开展了党建和精神文明建设、党风廉政建设等考核。国有平台在开展内部绩效考核时，综合运用了目标管理法、360度考核、关键绩效指标法、平衡计分卡、强制正态分布法等绩效考评工具。 大部分国有平台的内部绩效管理处尚于目标管理阶段，目前，正在逐步转向以战略和价值为导向，即以战略目标实现和股东价值最大化为导向的绩效管理体系。 三、国有平台绩效考评案例分析 A集团是市政府授权范围内国有资产的经营管理主体，是肩负全市相关行业基础设施项目的融资、投资、建设和管理任务的国有平台，涉及多个功能板块，其内部绩效考评的做法在众多国企平台中较具代表性。 （一）绩效考评的主要做法及优点 1.考评体系健全，考核全员覆盖。 A集团以企业发展战略为导向，建立了与企业功能定位相适应、年度和任期激励约束相结合的内部绩效考核体系，推动集团转型升级、提质增效和可持续发展。集团把考核全员覆盖作为落实目标责任的重要保障，先后制定了集团全资和控股企业负责任人绩效考核办法、集团本部员工考评暂行办法、集团全资控股企业班子建设和班子成员履职评价管理办法、集团委派企业财务负责人管理办法以及外派人员管理办法，初步建立了“工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区，奖惩有标准”的全员绩效考核体系，确保了绩效考核的有效落地。 2.分类管理合理，考评指标科学。 A集团所属企业行业差异较大，企业规模、发展阶段、市场化程度、政府及集团支持程度均有一定差异，必须采取分类管理，实现差异化考核。集团将所属企业分为三类，即公共服务类企业、功能类企业和竞争类企业。公共服务类企业以保障城市正常运行和安全保供为主要目标，兼顾成本控制；功能类企业以完成政府重大专项任务为主要目标，兼顾经济效益；竞争类企业以公司价值最大化为主要目标。 考评指标包括基本指标和进阶指标。基本指标包括通用指标和分类指标，集团建立了任期和年度绩效考评的基本指标库，设610个一级指标，1530个二级指标，并做到了过程指标和结果指标的平衡；进阶指标旨在激励被考评对象努力提高企业价值创造能力、开展管理和经营创新。 3.对标管理起步，企业短板改善。 对标管理是企业以行业内外一流企业为标杆，将管理关键短板指标纳入考核，通过对比、学习、改进，推动企业逐步迈向行业一流。近年来，A集团将对标管理作为企业年度绩效考评基本指标，并分解为对标方案制定、方案实施和执行、对标结果三个二级指标。企业主要选取信息相对公开的上市公司作为标杆，将关键业绩指标和亟需提高的管理问题作为对标指标，长期规划、持续对标，使企业主动适应市场化发展要求，不断向市场同类标杆企业和市场标准看齐。 4.社会责任凸显，动态监控到位。 作为市属国有平台，A集团在肩负国有资产保值增值的同时也承担着重要的社会责任，集团动态监控所属企业的经营业绩责任书的执行情况，并在企业安全生产、履职管理、风险防范、干部管理、廉政建设和信访维稳责任等方面设置了约束性指标。通过对约束指标的考核，为集团重点目标任务的完成提供了有力保障，也促进了和谐清廉企业的构建。 （二）目前绩效考评存在的不足 内部绩效考核体系的建立和运转，有力地促进了国有平台的提质增效、转型升级，但目前仍存在以下的不足： 一是考核分类还有待完善。国有平台涉及多个行业和领域，既有完全参与市场竞争的业务，也有不少保障国民经济发展和国家安全的职能。考核分类是否精准，考核指标是否合理，直接影响到考核的最终结果，是实施有效考核的关键和难点，需要在实践中不断加以完善。 二是对标水平还有待提高。国有平台围绕对标考核开展了积极探索，但总体而言，对标管理仍处于起步阶段，对标企业的选取和对标指标的设置存在一定的误区，对标实施面还不够宽，方法还比较单一，对标管理的实质效果欠佳，需要进一步提升对标管理的水平。 三是激励约束还有待加强。目前，国企平台实行的是年度考核和任期考核相结合的考核制度，年度考核和绩效薪酬挂钩，任期考核和中长期激励衔接。从执行情况看，国企负责人年度绩效薪酬政策落实较为到位，但与任期考核相关联的中长期激励尚未建立，同时对考核结果运用的刚性需要进一步加强。 四是信息化支撑有待建立。信息化是业绩考核工作提升效率和水平的重要保障。目前，国企平台大多未建立一套完整、统一、规范的业绩考核管理信息系统，信息资源的整合与职能部门的工作合力有待进一步加强。 （三）完善绩效考评的对策建议 1.完善考核分类，优化考核指标。 一是依据企业所处的战略发展阶段、年度主要工作、业务结构、非常规工作的重要性和难度等因素确定考评指标。二是依据企业各自的实际情况设置考评指标权重，对于不同公司、不同年度，设置不同的权重。三是适当增加经营者通过主观努力可以影响结果的指标的权重，减少因非主观努力因素影响结果的指标的权重。此外，指标的优化还要结合我市第二阶段深化国资国企改革要求，突出资本管理、公司治理、资产和资源整合、产业升级、上市公司管理和股权多元化考核。 2.提升对标水平，扩大对标范围。 一要紧紧抓住企业发展短板和管理薄弱环节，特别是在投资决策、经营规模、成本控制、风险防范等方面加强对标管理，着力提升发展质量。二要不断扩大对标考核范围。在科学诊断和短板分析的基础上，选取针对性和操作性较强的指标作为对标内容，纳入考核，并尽可能的将更多下属单位纳入对标考核范围。三是要创新对标考核方法和成果应用。从目标核定、过程控制到考核等级确定等，都要体现对标原则，更加客观地反映企业的努力程度。 3.丰富激励手段，加强约束刚性。 国资委正在研究基于经济增加值的任期激励方案，国有平台也要结合实际，以管理团队、核心业务骨干为主要对象，积极稳妥地实施专项奖励和中长期激励，使企业管理团队、核心骨干的利益与企业股东的长期利益相结合，并把握好三点：一是中长期激励应当与业绩考核紧密挂钩。中长期激励的基础是业绩，要根据考核情况，合理确定激励的范围和水平。二是应把企业是否创造价值作为中长期激励的重要前提。三是激励的水平要适度，避免引发不平衡和新的矛盾。 同时要进一步强化刚性约束，建立和完善国有企业负责人职位、职数的管理制度，加强对企业班子副职的考核，强化企业负责人履职评价，真正将企业负责人经营业绩考核结果和激励约束相结合，并作为职务任免的重要依据，形成与企业业绩相关挂钩、配套完整的干部能上能下、薪酬能高能低、人员能进能出的机制。 4.建立信息平台，提升考核效率。 国企平台需要进一步推动业绩考核信息化平台的建设，有效支撑业绩考核工作的开展。一是依据考核业务流程，构建涵盖数据和信息收集、考核指标设置、跟踪监测、分析诊断、考核评级、结果反馈等内容的系统架构，推动业绩考核工作信息化。二是把考核信息系统列入企业信息化总体规划，做好业绩考核系统与财务、运营等信息化平台的有效衔接，实现信息共享，提高工作效率。三是加强业绩考核信息化培训，提升考核工作人员信息化工作水平。 四、国有平台内部绩效考核的展望 当前经济发展进入了新常态，随着国有企业改革的不断深化，国有平台内部绩效考评工作也不断面临新的课题和挑战。国有平台将主动适应经济发展新常态，进一步完善内部绩效考核，健全董事会考核机制，深化经济