AMT 战略保障体系模型 注解版 ppt课件

AMT提供三大层面的专业咨询服务，解决战略落地执行问题,IT规划（应用/数据/技术）,IT选型/监理,IT评估与持续改进,战略实施路径,战略目标,基于会议的战略执行推动体系，核心是基于时间的业务模式设计。,系统规划，规避风险，实现成功的信息化。,数据标准化，技术标准化提高企业IT应用能力。,综合评价，理清现状、找出方向、架起管理和IT的桥梁。,实现企业和服务供应商的双赢，中立权威的第三方咨询。,打造有“记性”的企业，适应市场项目化运作。,集团管控,战略执行过程中的监控与高层决策支持体系,集团管控，母子公司管理，企业组织设计与调整是企业管理的基础。,战略的分解与实施，为目标达成指明了清晰的行动路径,流程重组/优化/梳理,项目管理/知识管理,高速增长环境性的重组，稳定运行下基于关键问题的优化，帮助操作性标准化式作的流程梳理。,全局分析，整体优化，实现供应链管理的体系化，核心在于时间成本与质量之间的平衡。,战略及战略目标设定：做什么？什么时间？怎么做？,获取战略，设定目标的过程，不在AMT咨询的体系之内。战略制定的过程，一般是非常多的战略公司的主要工作之一。但战略咨询不为AMT所选择的主要原因包括但不限于：战略制定是业务主体部分需要制定的核心部分，核心的数据，行业的感觉往往需要大量的实务经验。但同样战略公司在不同战略选择所应当依据的原则方面有比企业更有价值的选择在里面。这是他们成功的关键。一般针对竞争对手需要战略咨询公司我的几个基本反对的观点包括：咨询阶段几个月的收集的信息在以后几年中不会发生很大的变化。咨询阶段顾问对行业的理解可以达到或者企业本身的水平。咨询顾问为咨询费负责而企业收营业额负责的量级差使得大家有同样的责任感。咨询方案的落实本身的假设是战略的制定与执行可以分离。战略制定与战略目标设定的过程，核心是目标是完成一张表，产品时间，销售额，区域之间的具体数据，包括目标的收入与成本也就资源投入之前的关系的平衡。本质上就是通过各种方法讨论确定这个表中的数据。而后把各个部门对这个目标的支持落实成一个具体的量化目标上。这个目标的核心是对结果性指标的测度与明确化。但容易范的错误是用过程性的工作替代结果必的量化。战略制定过程的核心逻辑：目标市场容量的估计，企业能力确定目标选择，定位，业务模式的设计，核心在于确立企业在目标市场上能成功供应链模式的选择。但我们需要了解企业应用的各种不同方法本质的区别和应用价值。BSC平衡计分卡是把企业战略目标转化为战略实施路径可以参考的最重要的方法之一。麦肯锡方法论，罗兰贝格的方法论，BSC相关的资料，特劳特的定位相关的内容，是突破这个领域的核心的经验和相关的方法。我们可以推动客户理解和识识这些领域，但不应当把这些领域作为咨询的重点发展领域。,战略及战略目标设定：做什么？什么时间？怎么做？,战略咨询领域竞争的核心与我们的选择战略本身是一个放弃的过程，每个企业的战略与其它公司战略有巨大的差异性。这种差异性决定了战略咨询的排他性。能做行业中一个客户就不能做其它客户。战略本身服务于是最高层。管理+It服务于整个企业的能力使得这个领域中咨询的空间本身比较大。远大于传统的咨询领域。企业借助于It投入的咨询费用是最大的领域。我们应当不断具备在这些领域进行拓展的能力。我们不提供战略的服务，但我们提供战略服务的尝试：嘉里粮油项目期间我们完成鲁花与嘉里粮油竞争对比分析产生良好的效果。老A持续与客户的服务事实上一直在这个层面而不是执行层面上进行。我们建方团队持续跟进我们的老客户的方式替代传统战略咨询公司一次性服务的方式，我们以战执行保障体系的内容提供本身的服务能力。具备战略咨询服务的能力是AMT需要具备的核心能力我们要保证我们合作的企业具备持续的发展能力是AMT可以持续发展的关键所在。而战略对企业的影响是如此之大，以致任何战略的失误都是执行层面无法弥补的劣势。我们要保持与企业长期合作就需要保持与企业高层之间，特别是CEO之间的深度合作，没有战略思考和研究的能力，从本质上就不具备与企业高层进行持续合作的能力。这要求我们具备这方面的能力。包括合伙人本身的能力提高和后台支持能力的提升。当前在AMT我们成立战略研究部门，一方面是建立AMT本身外包和发展战略的研究能力，另一方面也提升我们对于客户的服务能力。,战略及战略目标设定：一剑封喉，万千论证，结果就在一张表，量化,战略管理中最基本的三个问题：做什么产品，什么时间做年月日，怎么做价值链的时间成本与质量。,市场与环境匹配,任务与资源配置,人与组织设计,战略及战略目标设定：怎么做？业务模式设计与流程优化,关于怎么做，核心在于区别业务模式设计与业务流程优化的区别。就是一般来说我们讲的业务模式设计，但在AMT很容易把这个做成业务流程的优化，也就是在工作效率方面的改进。为了说明这项目差异，以PPT为例说明一下这个方面的差别。因为这种概念上的缺失，使我们经常对自己没有与高层对话的能力一无所知。,价值定位,价值交付系统,PPT，dangdang，这些互联网公司可以设想的部分：1呼叫中心，物流系统，进销存财务处理系统，BI的系统的业务处理系统。2生产厂，设计部门，市场和品牌部门，融资与战略部门业务模式设计：社会资源的利用价值高于企业内部工作流程本身的优化。流程优化空间本质上决定于业务的规模。呼叫中心可以自建也可以找社会上的呼叫中心外包。外包的成本估计会显著低于自建，可以保证速度的提高。物流部分有社会物流和自建物流，另一核心是PPG从dangdang直接把物流经理挖过来以借用dangdang多年建议的系统资源。生产厂，百丽自建的目的在于对市场的快速反应，PPG无工厂的轻工厂模式与产品由PPT自制的高端形象问题。所以温州企业基本都是设计外包的企业，设计作为高度个性化和自主化的设计师与企业之间的相关性，这部分基本都是外包的。中国企业的品牌从根本上由低成本加工的企业由于本身有规模效应而控制。品牌的最终由广告确立的时代的问题。IT部门有自建，外包，挖人三种。挖人可以从美特斯邦威找人，外包可以直接包给IBM，像百安居的IT在业务扩展期由IBM外包，高层得以有大量的时间专门战略问题，自建，从头开始，可以引入的参考企业。成本与模式差别。对于社会资源的利用能力，代表一个公司的实力，也是业务模式设计的核心部分。高度分工的社会系统对无数新企业来说都是巨大的挑战。所有的成功都将被快速跟进性模仿，唯人的创造性和持续性不断拓展新的领域。,AMT提供三大层面的专业咨询服务，解决战略落地执行问题,IT规划（应用/数据/技术）,IT选型/监理,IT评估与持续改进,战略实施路径,战略目标,基于会议的战略执行推动体系，核心是基于时间的业务模式设计。,系统规划，规避风险，实现成功的信息化。,数据标准化，技术标准化提高企业IT应用能力。,综合评价，理清现状、找出方向、架起管理和IT的桥梁。,实现企业和服务供应商的双赢，中立权威的第三方咨询。,打造有“记性”的企业，适应市场项目化运作。,集团管控,战略执行过程中的监控与高层决策支持体系,集团管控，母子公司管理，企业组织设计与调整是企业管理的基础。,战略的分解与实施，为目标达成指明了清晰的行动路径,流程重组/优化/梳理,项目管理/知识管理,高速增长环境性的重组，稳定运行下基于关键问题的优化，帮助操作性标准化式作的流程梳理。,全局分析，整体优化，实现供应链管理的体系化，核心在于时间成本与质量之间的平衡。,集团管控与组织设计：组织，权利与责任，汇报与授权，规模与灵活性,集团管控面临的对象是集团性大企业总部管理制度体系的设计，AMT产品发展的历程及核心观点四川新华书店2003年项目中王佑第一次引用集团管控的概念解决项目的问题，参考战略管控，职能管控与财务管控三种模式的设计。三种模式中有一个相对核心的概念就是对职能在不同公司范围之间的划分有8个因素相互影响。网上有HMU三种模式的管理，对于超大型企业，事实上集团管控本质只在财务管理领域变成一种投资的概念，这种投资的概念本身的核心在于集团总部相当于投资公司在运作，对于项目的选择与退出策略的构成成为企业的核心要素。知识管理，人才激励，融资能力成为这类集团成立的核心。华润集团，中粮集团，宝钢集团等一系列代表国企业对产业进行整合的公司事实上部分进行战略管控的横式，华润的6S体系，仪电集团的3+3+1成本一系列核心的管理手段和管理方法。以GE管理体系3+2为基础进行的体系设计，适合于这种战略管控手段进行的核心企业管理。集团管控另一种变化，以光明乳业进行的总部负责战略，下面的事业部而不是不同产业群构成的相关性企业运作控制的模式，总部负责对于预算进行深入管理的模式，对于同一个行业内运行的集团，相当于华润，中粮下属的子集团内部的管理模式的设计双另一种代表性。这种企业集团设计的核心在于区分管理职能与服务职能。管理职能能过计划预算，资源投入控制一线公司的发展。服务职能通过共享业务单无获得最大化发展。集团管控针对的类嘉里粮油所进行的深度的职能管控的手段，事实上是组织设计手段，少考虑法律规定的治理体系的作用和权利。完全以企业的方式来完成整体的运作机制。国有企业，特别是超大型行业集团的管理，成为有治理难题，同时有利益机制的难题，面对这种群体的集团管控事实上治理体系本身的选择，法定权力的确定有着更大的作用。白万纲所带领的华彩咨询在这个领域中有相当大的代表性。如果要突破，大量参考这个领域的相关文章与资料，有明显的优势。,集团管控与组织设计：组织，权利与责任，汇报与授权，规模与灵活性,集团管控与组织设计，组织设计，永完是管理最直接最基础的设整手段。可以定义为高效完成任务，需要在企业人力资源组织方面确立的基本架构。麦肯锡有大量咨询项目，战略之后就跟进组织咨询。事实上组织结构的设计，特别是处理棘手的人力咨询的问题，才是企业请咨询公司的真正的原因。目前国内战略与HR咨询公司在很大程度上在完成中小企业在发展过程中面临的组织问题，当然也包括一些相对大一些本土企业的组织问题。钱德勒战略与结构应当是这个领域中的开山之作，而组织行为学设计精要大量的管理类的书中都与这个部分直接相关。学习和掌握企业不同组织结构设计的原理方法，理解和记忆大量企业不同职能部门的责任与权利，则是理解企业最基础的能力之一。如何具备组织设计能力，看书经常无效的几个关键原因和解决思路是什么？客户经常问题的问题：为什么这种组织结构优于另一种结构？或者为什么我们选择这一种组织体系？事实上这个问题的答案有组织设计基本原理的书中。管理行为西蒙在他的著作中总结的出来了。PPT可以参考张畅在广州国有资产管理公司的咨询项目中有。顾问经常面临的问题：市场和销售有什么区别？设计部门听市场的还是有前膽性的自已研发？这一类明显有难度的问题要解决两个关键：大量在网上找这方面不同观点的论述。深入研究以后回答问题，不要拍脑袋。脑子里本来没东西，拍碎了也没有用。另一个关键,每个部门都有独立的角度需要面对，而这个对象大多数都在外部。比如行政部门(政府)，财务（税务和银行），销售（代理商，零售商），市场部（客户，消费者，广告公司），采购部（供应商），生产（企业实物加工的转化过程）。这些对象的根本性差别决定了这些部门之间的工作有巨大的差别。统一在利润表的各个栏目上，有一个地方是挣钱的，其它地方也都亏钱。新顾问面临的问题：听不懂客户在说什么？太多太复杂。两个关键，在公司的时候大量背不同公司不同岗位的职务说明书。去客户之前一天晚上在网上努力找同一个职能部门的岗位说明和考核指标包括流程，定向恶补。,集团管控与组织设计：组织，权利与责任，汇报与授权，规模与灵活性,组织结构设计，框框很重要，但我们在管理中面临最重要的问题是线线上的问题。很多时间，企业都在不断的变化组织结构，对组织结构发生根本性变化的原因在于战略失败导致的企业发展受挫。这个过程中企业家把问题归于管理层能力或者没有责任心是企业发生大面积组织变化的原因。一般小范围调整组织一般是因管理层本身的原因导致这种结果。企业中中高层对组织设计不满意的根本原因在于大家感到内部职责不清导致各种各样的失误或者不顺的情况。这种想法的基本假设在于如果每个岗位的职责说清楚处了，问题就解决了。也就是组织结构中的每个框框的边界说清楚了，问题就解决了。事实上组织的框框本身一种用岗位说明书来界定工作范围，另一种用资源和指标来切分这种边界。根本性的切分在于后者，而大多数企业对些基本没有理解。级织问题的根本，明确的岗位，清楚的职责，具体的运行过程中变动的过程，车的每个灵部件都是各司其职的，但车动起来需要的配合是另一件事情。组织结构中联接起来的一根线，所代表的含义要丰富的多。AMT的会议体系就是用法定手段约束汇报与计划关系的一种手段。,总经理,财务总监,总经理,财务总监,税务会议，管理会计，投资与融资，会计核算,职能与任务，固定与变化。,集团管控与组织设计：组织，权利与责任，汇报与授权，规模与灵活性,组织结构中线线上的关系：授权与责任无论你是否授权，所有下属的责任都是自己的责任。对内可以批评指责，对外一定要自己来承担责任。对外将责任归于外部，会失去下属的理解，更重要的用人不当，没有预防能力都是管理者本身的问题。（所有真正的老总都知道）授权给下属对于领导者来讲，任何时间都有收回的权力，但自己做的任何决定，最终的责任由自己直接来承担。贝因美谢总的观点，本质上正确企业最高层对企业最终结果负责人，本质上拥用企业任何一个领域最终的决定权力。但如何应用用效，则答案正好在反应，永远听取别人的建议。特别是企业规模不断变大的过程就意味在任何一个领域领导不专业的可能性越大，听取别人意见，支持专业和正确的意见就成为领导者最重要的工作方式和存在理由。千人千面，领导能力要求领导者一人千面理解不同层面的内容和重点，这是对洞察力的考验，也是对一个修养的考验，更主要是对一个人本质的考验。听懂人话难于上青天。组织结构和岗位说明书上规定的工作和权力，一般都是底线性要求，在达不成共识的时候才会用到的权力。实际工作中95%以上的工作是因为能力，信任，领导力等相关的部分影响力完成相关的工作。如果一个新进入企业的职业经理人和老总要求有什么样的权力才可以开始工作，基本可以假定领导能力问题严重，退出企业基本只是个时间问题。葛鲁夫给经理人的第一堂课中国企业中大多数时间下属认为企业没有授权事实上是指自己本身不想承担责任的代名词。往往在出现问题的时候认为事实没有得到授权。中国企业中大多数授权问题不是因为是不是要授权的问题，不是意愿问题，而是不会授权的问题。老表，别傻干一书中说明了相关的问题。,集团管控与组织设计：在AMT咨询中的地位和销售方面的问题,集团管控所需要的管理厚度和公司品牌与AMT的当前的品牌有比较大的区别。集团管控所需要的厚度，对宏观经济的理解，企业战略的理解，业务模式的理解，法定权利的理由，国有企业本身特性的理解等等，目前不是AMT本身所具备的能力。包括在行业中的竞争。这个方面建议公司不要去独立应标这一类的项目。AMT具备的这个方面的理解和能力，需要关注已经成为AMT的客户，是企业性企业的时候如何有效理解和拓展这个领域的业务，把他做成在业务流程梳理和优化的过程中的一个部分，把问题的重点放在快速确定集团管控模式之后的具体落实方面成为我们的核心策略。对于集团性企业，因为其超大，一般公司不敢介入。因为其不涉及具体的业务IT系统相当简单，但数据要求量很大。所以IT规划，IT建设入手，以计划预算系统，KM知识管理系统建议，全面推动集团IT建设需要的IT治理体系的构成为入手点，确立我们进入的方向和我们的重点领域。这是我们介入集团性企业的方法。企业性企业总部人数有限，工作复杂，本质上任何一个部门后台都有大量的专业化的咨询公司相配合，这就决定了我们可以成为他们非常长期的合作伙伴，特别在企业内部管理提升与IT建设方面的合作机构。仪电，电气，宝钢，电信，一航这类企业我们都有这样的机会。组织设计具备的敏感性和现实企业中存在的问题决定这个不应当成为咨询的选择。企业中大量组织的调整的有效性在环境变化的过程中在快速调整。没有战略理解确立的核心地位，在组织调整方面的建议一般只能是局部优化。也就是战略和环境变化是组织变化的最大动因。所以AMT不应当承诺可以解决客户组织问题。但对于局部优化则在我们做业务流程，IT建设过程中可以帮助客户构建这个方面的能力。这方面AMT历往给客户的建议，往往比做HR，做战略的公司给客户的建议更为深入而专业。就在于定位一个核心要点做深做透以后具备的能力。快速消费品行业，市场与销售之间的差别与联系见于嘉里项目的启发。研发部门的设计见天狮新产品导入项目的结果。采购部门的设计见于红蜻蜓战略采购项目的结果等等。组织调整在企业内部比较敏感，企业整体组织调整工作交给战略类公司完成，我们在局部连续深入优化，成为我们的工作方式之一。,AMT提供三大层面的专业咨询服务，解决战略落地执行问题,IT规划（应用/数据/技术）,IT选型/监理,IT评估与持续改进,战略实施路径,战略目标,基于会议的战略执行推动体系，核心是基于时间的业务模式设计。,系统规划，规避风险，实现成功的信息化。,数据标准化，技术标准化提高企业IT应用能力。,综合评价，理清现状、找出方向、架起管理和IT的桥梁。,实现企业和服务供应商的双赢，中立权威的第三方咨询。,打造有“记性”的企业，适应市场项目化运作。,集团管控,战略执行过程中的监控与高层决策支持体系,集团管控，母子公司管理，企业组织设计与调整是企业管理的基础。,战略的分解与实施，为目标达成指明了清晰的行动路径,流程重组/优化/梳理,项目管理/知识管理,高速增长环境性的重组，稳定运行下基于关键问题的优化，帮助操作性标准化式作的流程梳理。,全局分析，整体优化，实现供应链管理的体系化，核心在于时间成本与质量之间的平衡。,集团管控与组织设计：计划预算，资源与目标，责任与激励，理想与现实,计划预算的体系构建，经常被看成一个财务的问题，由财务主管发起，不断推动落实。计划预算在咨询中的历史？KPMG给天津移动做了计划预算的体系，我们也收集了各种不同公司的计划预算的表格和模板，我们以为客户需要这样一套模板来完成自己的计划和预算的工作。所以我们用这样的方式试图做成一个咨询产品。大连城建的项目我们与客户一起推动计划和预算的体系，在推动过程中客户的问题是你说我们能不能招商成功？一个标准化的门店需要多少钱？我们不知道这个数字。我们有一张表，但没有人有经验把数字填进去。姜汝祥开了锡恩咨询公司发展出4R咨询方法，就是四张表，简化版的计划预算考核体系。专门针对中小企业，通过3天的会议，通过培训引导客户完成计划预算的过程，而后快速签合同，1-2个月陪客户完成相关的工作。以此来完成相关的工作。李宁推营销计划的时候，有一套表，14张，每个月经理层开会，从而推动整个企业从走到哪算哪，到想清楚了再行动的过程。一个企业用收入扩大作为指标和用利润作为最终指标，对于企业的影响非常大。但可持续性发展和各个方面的选择往往是一种综合性的选择。计划预算的过程，本身的核心目标在于资源与目标的匹配，这是针对企业讲的。针对个人，则是责任与激励的匹配。计划预算的调整，按季或者按年的调整是环境与企业关系的调整，企业利益与个人利益的调整。无论企业有多大的理想，当这个理想落实在资源需求带来的利润为0的底线的上时候，所有的决策都归于理性。资源的应用方式，