工厂管理实务绩效为王

工厂管理实务绩效为王,一、为什么要绩效管理,作为一名管理者，你关心企业的健康吗？你了解企业的健康吗？你了解企业的营业额、利润率、库存周转率、资金周转率、客户满意度等等这些数据吗？你一口气能说出来吗？如果你说不出来，也就是说你不关心企业的健康，不了解企业的未来。一个管理规范的企业，有一整套的数据系统，这样才是一个规范的企业。,一个管理规范的企业，有一整套的数据系统，这样才是一个规范的企业。牛车和汽车,1、靠经验来管理2、靠危机来管理3、靠主观意愿来管理4、靠希望管理共同的特点：走到哪里算哪里。所以，一家企业不知道未来要到哪里去，也不清楚通过什么手段到达，那么企业就只能走一步算一步。导致这种结果的原因是因为企业缺少了一个核心的经营管理系统：绩效管理系统。,中国企业有很多管理的迷失,什么是绩效？绩效就是行为的结果，也就是我们平时所说的业绩。什么是绩效管理？工作前设定目标，过程进行行为管理，最后达成目标，这就叫做绩效管理。什么叫绩效考核？工作的结果和工作前目标之间的比较，叫做绩效考核。,认识绩效,首先要设定企业的经营目标；再制定完成目标的策略；做出具体的行动计划；进行有效的过程控制；有了结果；根据考核的结果来实施奖惩根据前一期的工作，做出改善计划，指导下一次的活动,绩效管理讲究什么呢？,世界管理大师中的大师彼得德鲁克“企业一切活动的目的都是为了该企业的绩效。”培训、开会、批评员工等一切都是为了绩效。企业缺少了绩效管理系统成功可能是偶然的，企业有了绩效管理系统，成功就成了必然。,微观方面：员工抱怨奖金分配不公平怎么来激励员工怎么给员工设定绩效指标呢？怎么来公平考核员工宏观方面：我怎么样让企业越做越好呢？制定了战略目标之后，我该怎么办？我怎么样确定我的战略目标达成呢？,老板在绩效管理中的困惑,不知道老板的要求；不知道对下属如何进行绩效考核；如何激励员工，让下属积极工作？、,管理者的困惑,困惑我做到什么程度企业才满意啊；我怎么才能得到更多的奖金啊；我怎么做才能晋升啊；抱怨凭什么给我这么多的绩效分数？凭什么给我这么少的绩效奖金？凭什么绩效排名我排在后面？凭什么我得不到晋升？,员工的困惑和抱怨,所以呢？没有一个绩效管理系统，我们会发现，企业的很多思想不能整合到一起，朝战略目标一起努力奋发向上争取的思想。,战略执行的铁榔头；目标分解的碎石机；企业经营状况的仪表盘；工作导向的指南针；工作改善的金算盘；公平考核的裁判员；有效激励的龙虎榜；“xx王”,绩效管理系统的作用,二、正确认识绩效考核-关键指标KPI,工作的结果和工作前目标之间的比较，叫做绩效考核。杰克韦尔奇说：“绩效考核是企业管理的最好的手段。我至少花一半的时间用于对员工的绩效考核。”你花在绩效考核的时间是多少呢？KPI：关键指标,什么叫绩效考核,状况：驾驶员难管理，不愿出车考核指标：不迟到、不早退、不违章这样考核导致的结果：驾驶员不愿出车企业拿1200元/月的工资换来的是驾驶员不迟到、不早退、不违章。企业的KPI出现了问题正确的KPI（驾驶员的产出）应该为：公里数、准点率、每百公里的油耗、交通事故损失的金额、汽车的保养状况。这5个指标刚好能够衡量一个驾驶员的产出，然后再跟1200元来比较，好的往上、差的往下，这样就能形成一个以绩效为导向的激励体系。然后让人力资源部牵头，总经理出面和驾驶员一起制定新的考核制度。员工都积极主动的要求出车。从要他做，到他要做，是绩效考核在起作用。,某企业案例,什么是KPI？KPI就是工作成果和结果的参数，它是工作效果和效能的体现，是可以用数据把它量化出来的。KPI是工作的多快好省。分析公司的KPI就是分析工作的多快好省。多【数量】快【时间】好【质量】省【成本】。任何工作都可以用数量、时间、质量、成本来衡量出来。,绩效考核要用数据反映出来KPI,没有量化等于没有管理量化从关键指标KPI开始,三、正确认识绩效考核绩效考核表,工作十字架（绩效考核）方法论,目标,工作执行,结果,绩效考核就是拿工作前的目标和工作后的结果进行对比，按照工作前约定的评分标准，来评分得出相应的分数的过程,目标=KPI+规定时间内的指标值。比如说，一个销售收入的目标，它是这样表达出来的：销售收入再加上在第四季度要达到100万这样就形成了目标-销售收入在第四季度要达到100万。KPI后面加上一个绩效指标一百万的指标值,KPI跟目标的关系,生产部经理绩效考核表,1.KPI的数量国际数量一般是：48个。如果某个岗位KPI过多，可能：（1）面面俱到了，提出关键指标（2）真的就是那么多，建议岗位拆分。2.KPI的指标值（1）指标值是变化的（2）指标值跟年度目标有关系3.KPI的权重4.KPI的评分标准评分的规则，事前定出来的5.加/扣分项绩效考核无法涵盖所有的工作内容，除了KPI之外，其他的重要事情，可以用此项来约束。（最好控制在正负10分之内，但重大事情一票否决制）,KPI的说明,统计数据的系统要跟上,工作前，设定：KPI指标值权重评分标准加分扣分项的标准工作后，绩效考核。,KPI各项的制定时间,目标体系和绩效体系,企业的组织框架,战略层,战术层,战斗层,战略层：1.解决企业未来要到哪里去2.我能提供什么资源战术层：1.如何使用资源达到目标战斗层：1.按照经理要求的工作执行,不要错位,目标，要从上往下分解；绩效，要从下往上完成；最终，形成目标和绩效的闭环。,第一，企业的绩效由总经理承担；第二，部门的绩效由部门经理承担；第三，岗位的绩效由员工承担。,绩效指标的承担着到底是谁？,四、如何建立企业的关键绩效指标（KPI）体系,第一步：建立企业级的KPI第二步：把企业级的KPI分解到部门，形成部门的KPI；第三步：把企业级的KPI分解到部门，形成部门的KPI。,企业关键绩效指标建立的3个步骤,企业级KPI建立的两个方法：1.平衡计分卡；2.德鲁克的企业七个业务重点领域；,如何建立企业级的KPI,平衡积分卡,使命和策略,七个纬度：技术创新：开发新品率、技术创新的达成率、新研发产品的销售占比、核心技术市场地位、市场领先：市场占有率、合格代理商数、终端数、新客户的占比、客户流失率、品牌知名度、品牌名誉度产品品质：产品合格率、单位成本的降低率、人员配备：核心人才满足率、人力资本的效率、核心员工的主动流失率、员工满意度（不要自己的人力资源部来做）、人力资源项目的完成率客户服务：交货及时率、客户服务的及时率、客户满意度（或者客户投诉率100个不满意客户只有4个会投诉）、客户投诉处理的满意度利润增长：如，营业收入、成本降低率、利润额、重点产品的收入达成率、回款率、资金周转率【毛利=收入-成本】IT：信息系统的集成率、信息数据提供的及时率,德鲁克的七个重点领域,部门关键绩效指标建立的工具KPI分解矩阵,上级的指示,下级单位,哪个指标与哪个部门有关，就分给哪个部门,指标不变，指标值变化,五、如何建立目标值,案例,问题：A说：“老总，我为什么不能完成200万德业绩，是因为你给我的目标太高了！”B说：“老总，我为什么超额完成，是因为我很努力！”我说：“A你为什么完成不了，是因为你工作不努力；B你为什么超额了，是因为公司给你的目标值太低了。”所以，要设定公平的目标值。,如何才能得高分呢,秘笈：通过实实在在的努力，找到合适的方法，勤勤恳恳、努努力里的工作，把业绩做上去就能得高分。,好高骛远缺乏分析达成目标的策略不考虑资源支持心太软，容易被下属公关：目标完成不了，下属都是往上级公关，但却往往忘记了向市场公关。不要随意该目标，可以通过设立“总经理特别奖金”来作为补偿,经营者为下属设定目标常犯的错误,上级单位的要求长期规划的要求内/外部顾客的期望历史数据员工人数地区经济水平客户数据公司的资源投入程度,制定目标值应考虑的八大因素,1.可达成2.有挑战性目标值设定的1个支持1.提供资源的支持,目标值设定的2个要求,1.强压式2.上下沟通式：目标、为什么设定此目标、方法3.集体讨论式：（1）岗位互换；（2）招标法合理的要求是锻炼；不合理的要求是磨练。当上司给大的目标值的时候，（1）就对上司哭，要资源支持；（2）在下属面前是充满信心的脸。,目标分解的3种方式,六、如何设计以绩效为导向的激励机制,如果只有绩效考核，没有与薪酬挂钩的考核结果的话，那么绩效考核将变得苍白无力。“当一家企业的固定工资占了全部工资的70%以上的话，这家企业将会出问题。”德鲁克支付给员工的工资不应该是全部固定的，应该在70%一下。工资要包括固定的和浮动的。设定固定公司和浮动工资的3个原则：（1）销售部门浮动工资高，固定工资低；（2）职能部门浮动工资低，固定工资高；（3）职位越高的人，他的固定部分的占比要相对低，职位低的相对低。标准工资=固定工资+浮动工资；固定工资最好不要低于当地的最低消费水平,方案一：标准绩效工资*个人绩效系数*企业绩效系数方案二：标准绩效工资*（个人绩效系数+企业绩效系数）/2例如某员工的标准绩效工资是5000元。方案一：5000*1.2*1.1=6600方案二：5000*（1.1+1.2）/2=5750个人绩效系数确定的两个方法;（1）绩效分数换算法；（2）排名法,员工绩效工资的计算公式,高风险、高回报,绩效分数换算法,设定80分为系数,绩效排名和绩效系数的关系,排名法,人数,排名结果,A,B,C,D,E,10%,20%,40%,20%,10%,1.6,1.2,1,0.8,0.6,绩效系数,1.同业排名2.强制排名,例如：收入=收入的营业额*0.4的提成弊端：地区差异，导致绩效差异很大。工资的高低不是努力程度的结果，而是地区分配的结果。结果差的地方的人与昂总想着把自己调到好的地方。指标只有一个：营业收入建议：销售人员的工资是在绩效考核前提下的提成制。销售人员的收入=基本工资+绩效工资+超额提成,提成制的弊端,不同的人员不同的水平,超的越多提成率越高,一个一个的绩效指标都设定出“王”来：费用最低王、销售王等等，设单项考核指标的奖励。,企业中要多搞几个“王”出来,七、绩效考核体系建立的成功因素,1.理念和方法；2.企业的整体配合,企业绩效考核体系建立需要的支持,1.管理者：“人力资源部没事找事干，每个月都要我们填表、填表、填表。评分是一件很痛苦的事情，让我怎么给员工打分？而且还要耽误我很多的时间。我主要的工作是做业务，搞什么考核！”2.员工：“考核就是伤害了员工的利益，考核针对员工有利，你如果对我考核我就走人，我就不接受你的考核。”3.人力资源部：“我搞这个考核很痛苦，得不到老总的支持，各部门的配合，员工也不配合，最主要是总经理不支持。”,各个层次对绩效考核的抱怨,1.总经理的误区：（1）绩效管理是人力资源部的事，我主要关注业绩，销售是最重要（2）我授权，你去办吧。导致不关心、不支持；（3）考核指标，交给助理去办；（4）绩效考核不能增加企业的人力、物力。2.总经理应该怎么做？（1）学习绩效管理知识；（2）明确自己是绩效管理体系建立成败的第一责任人；（3）亲自组织企业绩效指标的建立和分解（4）对目标要循序渐进。不要过高，让员工以为是公司扣工资的手段（5）考虑资源支持（6）沟通、沟通、再沟通（7）带头维护绩效体系的严肃性（8）建立数据收集的途径和统计体系（9）避免考核的虎头蛇尾和形式主义,老板,只是关注、支持不够最重要的因素,EMBA,1.误区（1）绩效考核是人力资源部的事情，与我无关；（2）绩效考核增加了我的负担，我不愿意；（3）绩效考核会得罪人。2.管理者应该怎么做？（1）学习知识；（2）理解绩效考核本身就是帮助自己的工具；（3）要主动配合人力资源部；（4）要传达工资正确的意图，多说些积极的话；（5）要将绩效管理作为自己的工作重点；（6）要带头做（7）要带头维护绩效考核的严肃性,管理者,1.员工的误区（1）绩效考核是公司收益，我受损的事情，是老板变样扣工资（2）我地位低下，只能受气（3）我惹不起，我躲得起，我不干了。2.员工应该怎么做？（1）学习知识；（2）主动去了解企业的绩效考核体系；（3）主动配合上级；（4）不要太计较；（5）要用正确的方法，积极的完成绩效指标,员工,1.误区（1）老总不支持，我也没办法，我地位低下；（2）方案发下去就不管了；（3）人力资源部代替部门来做考核2.人力资源部应该怎么做？（1）做老板的影响人；（2）让相关的人参与决策；（3）取得“影响力中心”的支持；（4）做大面积的培训、宣贯；（5）做好顾问的角色；（6）沟通、沟通、再沟通（7）不可能一步到位，要一步一步的完善（8）人力资源部要用专业性,人力资源部,自然领袖,优秀的人力资源部经理不应该每天对着电脑，要有一半以上的时间在公司各角落,八、绩效考核与绩效管理的区别,1.绩效考核是完全的结果导向。布置完任务就不管了。2.但是我作为您的经理，不仅仅要用这种方法来考核你，还要在开始前做指导并做出计划，并在随时了解下属的行程、状况，让每个人都完成目标。3.绩效管理则是通过过程管理，来保证目标的完成。,绩效考核=绩效管理吗？,绩效考核方法论,目标,工作执行,结果,过程管理，确保绩效最大化,改善、面谈,提升,PDCA循环的八大步骤：,PDCA管理循环-戴明,PLAN,目标计划,方法计划,DO,教育训练,工作执行,CHECK,过程控制,结果考核,ACTION,标准化,改善,战后日本的振兴秘笈：每天进步一点点,建立绩效管理的8大步骤,绩效管理循环-企业经营管理最核心系统,一,二,三,四,绩效管理与绩效考核的比较,九、绩效管理系统之绩效计划制定,1.与下属设定绩效目标2.分析完成绩效目标的策略3.制定可执行的行动计划,绩效计划制定的3步骤,绩效目标=KPI+指标值,设定绩效目标,1.列出尽可能多的完成绩效目标的策略；2.对后选择略进行可行性分析；3.选择出最佳的策略。（一般为关键策略）考虑因素：资源支持：（1）财务预算；（2）人力资源规划，也就是要钱、要人越是高层的指标需要的支持越大，越是基层的指标，需要的支持越小。,策略分析的3步骤,由上司提出由下属提出由上下级共同讨论团队脑力风暴,策略分析的4种方法,计划,计划，就是合适的人在合适的时间、合适的地点，用合适的方法，做合适的事。计划看板，把自己的计划写在看板上、贴在墙上，完成一项擦掉一项。计划看板,十、绩效管理系统之绩效过程管理,1.辅导2.过程控制：其中要有非经济性的奖励不要把员工当野草；而要把把员工当做花。,过程管理的2个步骤,1.教室里面的培训（20%的重要度）：OFFJT2.工作岗位中的培训（70%的重要度）：OJT3.自我发展、自学（10%的重要度）：SD工作岗位的培训会面临着困惑：“教会徒弟、饿死师傅，师傅留绝招”。,三个辅导方式,1.我为什么要教？2.我教什么？3.我怎么教？刘玉章让老兵主动带新兵的办法：给老兵两个星期的时间教新兵。两个星期后，让老兵拿着靶子新兵射击。,OJT中管理者的困惑,1.个人晋升的基础。建议：建立制度：如果没有培养出顶替自己的下属，不能晋升。2.提高部门的绩效3.轻松工作的前提,OJT给管理者带来的好处,1.经营分析例会2.项目评审会3.企业例会、部门例会4.临时性的工作检查：“带着笑脸”5.检查工作计划看板6.巡视：卖场、客户7.定期或者不定期的工作汇报：面谈、邮件、电话、视频8.小单位的晨会9.工作记录表：周记、日记,过程检查的9种方法,1.发现问题，立刻回馈2.检查后，适时激励,检查过程中的2个注意,十一、绩效管