绩效体系培训课件

2007绩效体系培训,人力资源部王孟军20072月,编号：JX(LP)-A2-PX-0101,投入,过程转换,产出,员工的工作行为是否达到公司的标准化行为要求，是否按照标准化的工作程序做正确的事。,团队合作的程度：团队建设、学习型组织、知识经验共享、跨团队跨职能合作。,通过提供、重组、整合各类资源，将员工、团队与公司的绩效有机地结合在一起。,一、绩效考核的基础知识二、虎彩集团绩效考核的主要内容三、虎彩集团3600考核（工作鉴定）四、虎彩集团绩效考核结果的运用,绩：业绩；效：效果绩效：员工工作过程中能力、态度的表现及工作的成绩。绩效考核：以工作目标为导向，以工作标准为依据，对员工在工作过程中的行为及其成绩进行评定的过程。,1、绩效考核的概念,1、衡量公司战略目标在公司、部门、个人层面上实施的结果。2、衡量员工的实际行为效果对公司的贡献、价值。3、作为公司激励、发展的依据。,2、绩效考核的目的,1、检讨员工个人在工作方面的表现。2、使员工发现自己的不足，在管理者的指导下改进自身的绩效。3、作为“个人职业生涯规划”的依据。,对于公司:,对于个人:,1）总结：作为一种工作总结的方式，以一定的制度为依据，对工作情况进行系统、全面的总结。2）比较：考核是对工作绩效与绩效标准之间的定期比较。分析员工的工作行为、工作结果，以及计划目标实现的程度，找出工作绩效与绩效标准之间的差距和不足。3）改进：在找出员工绩效差距之后，各级主管会同被考核者，一起查找和分析产生差距和不足的真正原因，从根本上解决员工的绩效问题，改进企业的整体绩效。,3、绩效考核的作用,4、绩效考核的原则,减少对考核工作的神秘感，绩效标准和目标、考核结果公开化。,A、有助于公司、部门目标的实现；B、绩效考核的方法和手段与相应岗位、考核目的相适应。,建立符合公司实际情况的、行之有效的、公正、公平的考核制度。,考核标准的制定、考核全过程及考核后的绩效反馈面谈均需要考核者与被考核者、管理者与被管理者进行充分的上下级沟通。,用事实和数据说话，切忌主观武断、缺乏事实依据，避免感情。,考核的各等级杰出、优秀、良好、合格、不合格之间应有明显的差别界限，针对不同考核结果的员工在工资、奖金、晋升等方面体现其差别，使考核带有激励性。,公开,实用,制度,双向,客观,差别,5、传统绩效考核与现代绩效考核的区别,一、绩效考核的基础知识二、虎彩集团绩效考核的主要内容三、虎彩集团3600考核（工作鉴定）四、虎彩集团绩效考核结果的运用,1、虎彩绩效考核的内容,1、虎彩绩效考核的内容,1）计时制员工KPI目标及统计方法参见“各部门OTB考核规定”。,2）记件制员工KPI目标、权重、统计方法参见计件制员工KPI目标及统计方法，按关键业绩排序，并依排序结果确定考核得分；两项或以上关键业绩项目时进行加权计算，计算公式如下：（100-55）岗位总人数（岗位总人数-排序号+1）权重+55（式中“55”为考核基数分）,1.1KPI目标考核,我公司均采用计时制计算方法,1、NC考核：由集团策略部、集团财务部、集团审计部、青海虎彩总经办对员工执行ISO9000、企管文件、7S文件、OTB文件及财务类流程、制度的情况进行审核，对于不符合公司要求的操作进行NC扣罚。,1.2NC考核,3、NC扣罚标准：每超过标准NC一个扣0.5分。NC考核，每人累计扣绩效分不高于3分（3分）。,2、NC类别及对应关系：0.5严重NC=1一般NC=2轻微NC,1、行为考核：由人力资源部对员工考勤、行为、培训、留才情况进行审核，并统计员工行为扣罚情况。2、行为考核内容：考勤考核、行为处罚考核、培训考核、留才考核。3、留才考核对象：各部门总监、经理和基层管理人员，已设“杰出/优秀人员流失人数”KPI目标的人力资源部主任除外。,1.3行为考核,考勤考核、行为处罚考核、培训考核每人每项累计扣绩效分不高于3分（3）。,留才考核不限最高扣罚分,1、提案考核内容和要求参见员工提案奖励规定。2、每人最高提案奖励加分不高于5分（5）。,1.4提案考核,2、虎彩绩效考核的总分,KPI目标考核与工作鉴定评估权重,说明:,1、有财务类KPI目标：指涉及业务收入与费用支出，且单独进行财务核算的独立核算单位，包括：营销部、彩盒部、彩箱部。2、总监类：指所有总监级人员。3、经理类：指各部门经理4、主任类：指有直属下级并且有KPI的主任。5、其他类：指除2、3、4条款外，其他参加考评的人员。,一、绩效考核的基础知识二、虎彩集团绩效考核的主要内容三、虎彩集团3600考核（工作鉴定）四、虎彩集团绩效考核结果的运用,三、虎彩3600考核（工作鉴定）1、3600（2700）考核概述2、虎彩集团考核标准3、虎彩集团工作鉴定分数组成与考核维度4、虎彩集团强制排序与考核分组5、虎彩集团集中考核流程与申诉程序,1、3600考核概述,考核对象,自我评估,同级考核（同组）,900,下级考核,1800,上级考核（间接/直接）,00/3600,客户考核（内部客户）,2700,3600考核,2700考核,适用于东莞区各岗位、员工,适用于外省子公司各岗位、员工,外省子公司各岗位、员工06年底暂不考核此维度,1、定义：由被考核人的上级、同级、下级和客户担任考核者，从不同层次的员工中收集考核所需的信息，对被考核者进行全面的评估。2、优点：A、多层次、多维度、多视角对员工进行评价；B、全方位评价，扬长避短，避免单方评价的主观武断性。C、通过各维度之间的一定比例的互相牵制,使总的评价尽可能做到客观、公正和准确，增强绩效考核的可信度。D、考核结束，再通过反馈程序，将考核结果反馈给本人，达到改进行为、提高绩效等目的。,3600考核定义,维度,优点,缺点,自我评估,1、员工本人是最了解自己的，有利于考评信息的全面性。2、能够给员工一个发表自己意见的机会。3、有利于员工的参与。,员工在评估中有高估自己能力和成效的倾向。,上级考核,1、上级比较了解员工的工作态度和表现。2、上级最了解部门对员工的期望，即考核标准。3、上级有责任所以比较认真。,1、上级容易因个人的喜好影响考核的客观性。2、上级不了解员工在自己监控以外的品行。3、上级需花大量的精力在员工的表现上。,同事考核,有助于清楚地了解员工在上级范围以外的情况,容易相互包庇、报复，使结论虚假。,下级考核,1、有利于管理的民主化。2、使员工有被认同感，有利于调动其积极性。3、有利于对领导进行有效的监督。,1、下级因害怕得罪上级而不敢直言。2、容易造成上级为获得下级的好评而放松对下级的管理。3、因为无责任容易使考核流于形式。,内部客户考评,1、使员工强化为客户服务的观念。2、有助于清楚地了解员工在上级范围以外的情况。,容易因工作的服务、流程关系，影响考核的客观性。,3600考核各维度优缺点比较,2、虎彩集团考核标准,1）定义：考核标准犹如一根“标尺”，只有通过这根“标尺”，才能对员工的工作情况进行明确的反映与评价。2）比例性：各标准要素之间存在一定的数量比例关系，反映标准体系的统一性及配比性。3）虎彩考核标准：虎彩根据3600（2700）考核的需要，设定：A、工作鉴定表B、下级评分表（管理类、基层管理类）C、客户评分表（部门用表、岗位用表）,隶属下级适用表格：管理类、基层管理类下级评分表,同组考核人员适用表格：各岗位工作鉴定表,下一个工序、流程生产者,提供服务的功能部门或关系者。适用表格：内部客户评分表,包含间接上级直接上级适用表格：各岗位工作鉴定表,虎彩考核标准,工作鉴定表,下级评分表,内部客户评分表（岗位）,用于自评、上级和同级评分，统一各岗位工作鉴定的重点，使被评、参评人员有的放矢地进行工作鉴定评估。,用于从下级的角度对上级工作进行评估。A、管理类下级评分表。B、基层管理类下级评分表。,专项岗位与相关服务部门之间的服务满意程度的调查。A、岗位之间互评。B、限定56名客户。,内部客户评分表（部门）,A、用于部门对部门进行的评分。B、由经理级相互评分，作为经理级员工的客户评分。C、总监级客户评分取隶属经理客户评分的平均成绩。,管理类下级评分表：适用于对总监级、经理级人员进行下级评分。基层管理类下级评分表：适用于对下属人数在五人（含）以上的主任、高级组长、组长级人员进行下级评分。,总监类工作鉴定表（总经理）,集团各子公司总经理人员及营销总监,经理类有财务类KPI部门工作鉴定表,有财务类KPI目标的管理类经理级人员（不含营销类人员）,1,3,总监类工作鉴定表（总监）,集团财务总监、集团人力资源总监、集团策略总监、制造中心经理及副总经理,2,经理类无财务类KPI部门工作鉴定表,无财务类KPI目标的管理类经理人员（不含营销类人员）,4,基层管理类工作鉴定表,各部门有直属下级的主任、高级主组长、组长级人员,5,2.1工作鉴定表,例基层管理类工作鉴定表,2.2下级评分表,例：基层管理类下级评分表,2.3客户评分表,例：岗位内部客户评分表,各维度权重所占百分比之和为100%,3、3600考核（鉴定评估）分数组成,说明：由于岗位的不同，各岗位的上级、同级、下级、客户不尽相同，有些岗位在公司内部无其中的一个维度或多个维度，因此需要分别对待。,例：维度权重表,回顾,4、虎彩集团分组与强制排序,人力资源部按员工绩效考核规定要求，统计、汇总受评人绩效考核总成绩，并依组排序，将每组受评人划分为杰出、优秀、良好、合格、不合格五个等级。,例：分组与等级权重表,定义：根据事物正态分布的规律，对最终总绩效成绩按考核分组进行强制排序，员工在集中考核时可参考正态分布的规律进行评分。,逐年筛选，步步提高,虎彩活力曲线,强制排序,居中倾向,避免考核者主观因素参与到评价中产生过宽、过严、居中倾向,优点,过严倾向,过宽倾向,考核计划,考核前培训,考核前自评,工作鉴定评估,反馈面谈,分析改进,1,2,3,4,5,6,5、集中考评流程,申诉,受评人对绩效结果有异议,绩效考核申诉表,交人力资源部,人力资源部组织相关部门经理、总监审核评议,反馈意见,5个工作日内,成绩公布之日起15日内,申诉程序,一、绩效考核的基础知识二、虎彩集团绩效考核的主要内容三、虎彩集团3600考核（工作鉴定）四、虎彩集团绩效考核结果的运用,虎彩员工绩效考核结果,根据公司利润目标完成情况，参照绩效考核结果，对绩效成绩为杰出、优秀、良好者，给予绩效工资调升,公司推行OTB管理，每年制订年终奖励方案。各职级员工实得年终奖金根据标准实行上下浮动,1、年度考核等级为杰出者推荐晋升；合格（含）以下者，不得晋升。2、年度考核等级为不合格者，予以留岗考察3个月、降职或辞退处理。,通过考核发现员工群体或个体与组织要求的差距，有针对性地组织相关的培训教育活动，从而端正其工作态度、提高其工作能力、提升其管理能力。,虎彩员工职业生涯,绩效工资,绩效奖金,晋升,培训,根据员工绩效成绩，给予相应的购房、购车、旅游、年休假等福利。,福利,绩效考核结果运用,根据公司利润目标完成情况，参照绩效考核结果，对绩效成绩为杰出、优秀、良好者，给予绩效工资调升,绩效工资,绩效考核结果运用1,无KPI人员绩效奖金奖金计算公式：全年奖金标准/12参评月份公司目标完成系数工作鉴定奖金系数,例,绩效考核结果运用2,绩效奖金,有KPI人员绩效奖金奖金计算公式：全年奖金标准/12参评月份公司目标完成系数部门目标完成系数,公司推行OTB管理，每年制订年终奖励方案。各职级员工实得年终奖金根据标准实行上下浮动,例,绩效考核结果运用3,福利,根据员工绩效成绩，给予相应的购房、购车、旅游、年休假等福利。,绩效考核结果运用4,虎彩员工职业生涯发展通道,技术类通道,总工程师,工程师,