华为-供应链管理

目录,公司简介及组织结构介绍,计划与订单体系,采购及认证体系,提升预测及计划能力,加强库存控制，提高库存收益,库存分析的常用方法,1,目录,公司简介及组织结构介绍,计划与订单体系,采购及认证体系,提升预测及计划能力,加强库存控制，提高库存收益,库存分析的常用方法,2,公司简介,华为通讯（终端）主要从事网络通讯终端产品的研发、生产及销售。主要产品有手机终端（WCDMA手机，CDMA手机，GSM手机等）、数据卡终端（W卡，C卡，TD卡等）、固定台终端、视讯终端、融合接入终端等。其策略是走定制化路线（Logo，颜色，壳体，频段，软件，语言等定制），致力成为运营商转售市场的领先者。主要的合作运营商有VDF，T-Mobile，O2，中国联通/移动/电信，日本软银，印度塔塔，巴西Tim，法国orange等全球顶级运营商。09年销售额330亿RMB。,3,市场管理(MM)了解市场划分市场产品/服务分析制定策略,集成产品开发(IPD)概念及计划开发及测试验证及发布管理产品生命周期,集成供应链(ISC)供应需求管理采购制造计划与订单履行,客户关系管理(CRM)推广管理关系管理销售执行销售管理,客户服务(CS)服务策略问题管理备件管理安装信息管理,五大流程体系及相互关系,企业是什么？企业就是端到端的流程，从市场来（信息），到市场去（产品）流程作为企业的命脉，只有脉络通畅，人流、物流、资金流、信息流才能高效地在这个管道体系中运转。,4,空白页，请跳过阅读,音乐需要连续，建议以两台DVD进行操作；声音大小适中莫扎特的第九十交响曲，格什温的蓝色狂想曲；莫扎特的弦乐五重奏曲g小调、交响曲第25g小调、舒伯特的弦乐四重奏曲d小调死神与少女等等。时间。建议先参考：世界催眠大师马丁,空白页，请跳过阅读,汉语类：烛光里的妈妈、征服、小野曲、摇篮曲、壮志在我胸、从头再来、被遗忘的时光、不见不散、真心英雄、众人划浆开大船、感恩的心、父亲和我、在你面前我好想流泪、有多少爱可以重来、忙与盲、感谢你、有你有我、明天更美好、同一首歌、斗牛士之歌、思念谁、我这个你不爱的人、朋友别哭、,空白页，请跳过阅读,解除人忧郁的音乐有：喜洋洋春天来了啊，莫愁、西贝柳斯的悲痛圆舞曲、莫扎特的第九十交响曲，格什温的蓝色狂想曲；莫扎特的弦乐五重奏曲g小调、交响曲第25g小调、舒伯特的弦乐四重奏曲d小调死神与少女等等。压力过大时，我们不妨听一听艾尔加的威风凛凛。,公司整个组织架构,董事会,干部部,研发产品线,供应链管理部,销售与服务部,企业运作计划部,财务部,数据卡BMT,技术总体部,CDMA手机BMT,设计部,C卡PDT,战略market,综合市场计划部,市场行销部,服务部,欧洲片区,亚太片区,W卡PDT,计划与订单履行,制造部,制造工程部,采购履行部,区域供应部,物流部,质量管理部,计划业务管理部,总裁办,商务部,会计部,审计部,数据卡EPU,库存控制部,手机EPU,8,IPD简介,IPD的核心是流程重整和产品重整两个方面，流程重整关注与重整产品开发流程，产品重整关注与异步开发和共用基础模块的重用。好比，一个地区运输系统，目标（多快好省地运客运货），重整（区域公路网流程，客货运输车队产品）,客户需求分析,优化投资组合,结构化流程,项目管理/管道管理,跨部门团队/考评体系,共用基础模块,异步开发模式,产品投资的高效,产品开发过程的顺畅,缩短开发时间，降低综合成本,核心模块,最终受益,9,IPD简介,接收新产品要求,组建项目开发团队（PDT）,开发初始的产品建议及计划,概念决策评审,扩编PDT，以开展计划阶段工作,开发最终的产品建议并制定计划,计划决策评审,扩编PDT，以开展开发阶段工作,产品详细设计与开发,系统设计验证,构造初始产品,系统集成测试,系统验证测试,BETA测试，确保符合客户需求,认证和标杆测试,确保行销/销售及客户支持准备就绪,可获得性决策评审,启动量产,填充分销渠道,执行客户过渡计划,各部门支持发布和发货,发布产品,计划阶段,开发阶段,概念阶段,验证阶段,发布阶段,管理产品运行情况,生命终止决策评估,生命终止决策评审,转移到服务,产品生命终止,生命周期阶段,IPD开发流程,10,plan,Customers,RETURN,Order,Deliver,Make,Source,Deliver Product,Enable Deliver,Make Product,Enable Make,Source Product,Enable Source,Marker Product,Suppliers,Enable Plan,Plan Supply Chain,11,ISC简介,流程框架图,ISC简介,计划,客户,反馈,订单,运输,制造,采购,Deliver Product,Enable Deliver,Make Product,Enable Make,Source Product,Enable Source,Marker Product,供应商,Enable Plan,Plan Supply Chain,从流程图可以看出，计划贯穿于整个交付过程，是端到端交付体系的纽带和控制中心,12,流程框架图,供应链管理部,运作支持部,产品管理部,计划与订单履行部,制造工程部,质量管理部,制造管理部,采购履行部,物流部,区域供应部,产品一部供应链代表,数据卡,3G手机,数据卡制工科,3G手机制工科,工艺工程,CDMA手机,GSM手机,CDMA制工科,器件采购科,配套件采购科,结构件采购科,整机采购科,原材料及半成品物流,成品物流,逆向物流,物流监控,制造部,外协管理,设备管理,中国区,亚太,拉美,欧洲,中东北非,北美,产品二部供应链代表,GSM手机制工科,数据卡质量科,3G手机质量科,物料质量科,CDMA质量科,GSM手机质量,计划业务管理部,成品检验科,质量保证科,合同中心,ISC组织架构图,ISC简介,目录,公司简介及组织结构介绍,计划与订单体系,采购及认证体系,提升预测及计划能力,加强库存控制，提高库存收益,库存分析的常用方法,14,计划与订单体系,综合市场计划：从属销售与服务部，主要负责各片区的要货计划（预测)的评审和汇总，并定期输出市场要货计划，参与季度及年度销售计划的 制定等。,企业计划： 从属企业运作计划部，主要负责S&OP计划会议的召开，协调相关部（EPU） 门一起制定并发布S&OP计划。并参与企业中长期计划的制定,计划策 略应用及战略储备等的评审。,生产计划：参与并为S&OP计划制定提供物料及半成品成品库存等数据支撑，并根据发布的S&OP计划制定相应的物料需求计划及生产计划。实时监控库存水平/到货控制及生产状况，保证订单的及时交付。 可细分为：主生产计划，产品计划，采购计划，加工计划等。,企业运作计划指导纲领：S&OP计划（Sale and operation plan）,15,计划与订单体系,S&OP计划的制定与发布必须经过计划委员会的评审通过,计划委员会,计划委员会,一级计委：成员包含（总裁，副总裁等）,二级计委：成员包含（供应链部长，主任，市场部部长，行销主任，研发部部长，采购与认证主任，财务经理等）,三级计委：成员包含（ BMT经理，供应链代表，专员，市场计划，行销代表，采购代表，财务代表等）,16,计划与订单体系,S&OP计划制定流程：,各片区计划,综合市场计划,输出要货预测,评审与汇总,要货计划评审会,输出跨度6个月的要货计划,研发PDT经理,各片区行销,EPU专员,总部要货计划,输出,S&OP评审会,研发经理,总部行销代表,供应链代表,主计划/产品计划,EPU专员,采购代表,S&OP计划,决策输出,一级或二级计委,无法决策,提交,决策输出,发布,S&OP计划制定流程,市场计划,研发经理,财务代表,17,主计划/产品计划,产品统筹,采购代表,市场计划,计划与订单体系,市场要货计划评审资料举例,备注：XXXX,XXX产品,市场定位：全球销售，中低端智能手机，优势在商务低XXXX,18,计划与订单体系,S&OP会议决策资料举例,风险点： 1. 销售风险 意大利VDF项目30K因前期销售缓慢，客户延迟要货，要求 市场一线澄清最终的时间，暂把需求放在9月份第一周。 2. 制造风险 3. 研发风险,决策点： 1. XXX物料10月份储备30K？ 2. 市场形势不乐观，建议总体计划下调20K，超出需求的在途订单能 取消的先取消，不能取消的部分暂保留并要求推迟到货？,XXX产品,19,计划与订单体系,20,基于S&OP计划及S&OP会议纪要，各部门将制定以下计划：,物料需求计划: 指导物料采购及提供给供应商备料的预测，以及结构件(主要是通用物料) 模具的产能规划等。,产能规划计划：根据S&OP计划，增加或缩减各产品的产能，主要包括治具/ 功测/机台/人力等的准备。,财务计划： 财务预算的依据。,销售计划： S&OP本身就是可执行的销售计划，还可以指导各片区做营销拓展 等销售计划。,库存计划： 根据会议纪要的要求，部分产品做一定的成品库存，半成品及原材 料库存。,同时还是长单及战略储备计划的依据，供应商认证及价格谈判的参考等等。,基于S&OP的其他计划举例,计划与订单体系,计划与订单履行组织图,供应链代表: 负责整个产品线的产品交付工作的推动及资源协调。,（新）产品计划:负责具体产品的交付计划工作。,采购计划:负责物料需求计划制定及采购申请单的下达，物料 到货跟踪，库存管理等,加工调度：负责生产进度控制及外协管理,产品统筹：负责订单货期评审及订单排产等,主生产计划 ：参与S&OP的制定及推动S&OP的执行，ATP提供，重大交付问题推动，绩效考核等,计划与订单履行,供应链管理部,21,计划与订单体系,计划线与订单线,主生产计划,周四前下达通用物料的,计划业务部,每周一录入计划到系统,周计划与日计划（计划线与订单线）：,采购计划,区域供应部,运行,接收订单,产品统筹,市场研发,订单评审及货期承诺,定制澄清与开发,每日下达定制物料,采购履行,安排物料采购及到货,加工调度,每周一排产13W滚动生产计划,根据物料到货计划每周调整3次双周计划,EMS厂或自制车间,按计划生产,22,计划与订单体系,订单接收与履行流程,客户,合同中心,录入ERP系统,销售/商务部,按要求时间安排物料采购,采购计划,评审与审核,区域供应部,物流,安排商检报关运输等,运输,订单,统筹调度,安排生产，交单,订单接收与履行流程：,23,计划与订单体系,Oracle系统MRP逻辑：,S&OP计划,MDS,（主需求计划）,MPS,（主生产计划）,MRP,其他独立需求,内部要货,研发需求等,OE（订单）冲减，改制，产能限制等,库存/在制/PO（采购订单）等,WIP,指导成品或半成品生产,PR,指导物料采购,物料需求预测,例外信息,推迟,提前,取消,指导供应商备料,控制物料PO的到货,Oracle系统MRP逻辑,24,计划与订单体系,S&OP计划,OE（订单）及风险备货,冲减后预测,S&OP计划与OE冲减示例,25,计划与订单体系,Oracle系统MRP参数举例：,计划员属性（planner）,固定提前期（Fexed lead time）,加工提前期,固定供应天数,前处理时间、后处理时间,计划BOM、定制BOM、制造BOM,冲减、改制,产品族,MRP参数举例,26,RPD（要求发货时间）,9.15,产出交单,生产开始,任务令下达,单板生产,裸机生产,单板物料齐套,裸机物料齐套,单板物料到货,裸机物料到货,单板物料A下达PR,单板物料B下达PR,裸机物料C下达PR,B的L/T（货期）,A的L/T（货期）,图示订单排产的基本逻辑：,订单排产还涉及到订单的优先级定义，产能约束与提前制造，资源分配等问题。,计划与订单体系,订单排产的基本逻辑,BOM结构示例,整机,裸机,单板,裸机其他物料,单板其他物料,整机其他物料,27,计划与订单体系,长期销售计划：,计划类型总结,中期销售计划：,中期生产计划：,短期生产计划：,如S&OP计划，跨度6个月，原则上每半个月调整一次，实际上每周都有零星调整。此计划每周一录入ERP系统跑MRP，作为通用物料采购的主要依据。,如13W滚动订单排产计划，每周调整一次，是根据在手合同或风险备货进行实排或预排，主要对产能的准备和定制物料/DUN物料等的到货安排等起指导作用。,跨度12个月，每月中给出计划，主要在长货期物料的备料及一些战略储备/计划策略的变化/退市与上市/版本切换等起指导和参考作用。,年度销售计划：,一般是在上年度的年末和本年度的年中制定，主要是对公司年度目标的分解和支撑，对各部门的年度规划起指导和参考作用。,如双周滚动生产计划，每周一/三/五调整，主要是指导生产，是相对准确，执行性较好的短期生产计划。,短期物料计划：,如跨度2W以上的DUN物料回货计划，每周二给出，每天可调整，主要是指导DUN物料的供应商备料及生产。,28,计划与订单体系,KPI指标与绩效管理：,1. 平均库存金额及库存周转率,2. 低周转（呆滞）物料金额比例,3. RPD达成率,4. 物料及时齐套率,5. 公司级或部门级项目及时完成率,6. 关键事件,库存周转率（次/年）=,（N个月的）发货金额,（N个月的）平均库存金额,*,12,N,RPD达成率= (N个月）按客户要求时间交付的订单数/（N个月）订单总数,KPI与绩效管理,29,目录,公司简介及组织结构介绍,计划与订单体系,采购及认证体系,提升预测及计划能力,加强库存控制，提高库存收益,库存分析的常用方法,30,采购及认证体系,采购履行（buyer）,采购认证专家团（CEG）,技术质量认证（TQC）,采购委员会,(终端供应链),器件,结构件,配套件,整机,射频IC类,PCB/FPC类,PCB/FPC类,。,组织结构,(集团),PCB/FPC类,PCB/FPC类,。,31,采购策略：,1. 集中认证，分散采购,通过集中认证（专家团），寻求公司整体最佳利益,各采购组分散采购，快速响应市场，满足局部需求,集中认证，分散采购,2. 细分采购策略,战略供应商,核心供应商,合格供应商,潜在供应商,市场供应基础,采购策略,3. 与核心供应商建立战略伙伴关系,4. 采购早期介入研发,采购及认证体系,32,采购认证系统：,供应商认证是认证供应商的体系和产品两大方面，确保器件的可用性，可采购性、成本和支持能力满足产品需求，达到TQRDCES综合最优。,Quality,Response,Delivery,Cost,Environment,SA,Technology,Supplier Qualification,供应商认证和选择由CEG，buyer及TQC一起执行。按照竞争性招标、竞争性评估、价格比较及成本构成分析等方法来选择。,采购认证,采购及认证体系,成本,交付,响应,质量,技术,环境,供应商资格,安全,33,目录,公司简介及组织结构介绍,计划与订单体系,采购及认证体系,提升预测及计划能力,加强库存控制，提高库存收益,库存分析的常用方法,34,提升预测及计划能力,计划特性,准确性,前瞻性,灵活性,制定详细的短、中、长期的销售目标和计划，并根据 市场地位，销售淡旺季，各种促销活动等影响对计划做 相应调整。对产品退市、新产品上市做全盘的节奏控制。,要货计划评审中，要求行销对各项目把握度进行详细 分析，如商务或交付策略的优势，主要竞争对手产品分析 项目后续的潜在需求及项目投标失败后处理措施等。,加强市场/研发/计划/采购等部门的信息交流，构建透明、高效的信息 传递渠道和沟通机制。如：计划与采购（CEG/TQC)每周三的供应保障例会， 通报瓶颈物料的处理进度及未来需求的变化并考虑采购策略变化等。 计划/研发/市场/EPU在月中及月末召开沟通会，审视订单的执行情况，比较 S&OP预测与实际订单的差异，通报一下物料瓶颈，研发进度及风险，项目 市场拓展进度等。,灵活运用计划策略，做到松弛有度。如：对风险大的大项目，可以按照小步 快跑的计划策略。对零星小订单，我们可以做通用版安全库存来快速满足。 对物料共用性较强的多个产品系列打包做计划，降低计划风险。,35,目录,公司简介及组织结构介绍,计划与订单体系,采购及认证体系,提升预测及计划能力,加强库存控制，提高库存收益,库存分析的常用方法,36,加强库存控制，提高库存收益（一）,库存是把双刃剑，一方面能提高供应柔性，但另一方面会占用大量资金。不合理的库存水平将有可能造成企业的资金链断裂，只有建立合理的库存结构和水平才能收到最大效益。,1. 建立合理的库存结构,原物料,在制品,成品,原物料,在制品,成品,原物料,在制品,成品,大多数按订单生产的企业，合理的库存模型是枣形，成品及原材料相对比重较小在制品比重较大。,37,加强库存控制，提高库存收益（二）,2. 对库存采用ABC分类管理（二八原则），找到库存控制的重点。,ABC管理法：根据事物的经济、技术等方面的主要特征，运用数理统计的方法，进行统计、排列和分析，抓住主要矛盾，分清重点与一般，从而有区别地采取管理方式的一种定量管理方法。又称巴雷托分析法、分类管理法等。,A类，品种、实物量少而价值高的物料，其成本金额约占70%，而实物量不超过20%,C类，品种、实物量多而价值高的物料，其成本金额约占10%，而实物量不低于50%,B类，介于A、C类之间的物料，其成本金额约占20%，而实物量不超过30%,ABC分类法在计划与库存控制的实际应用体现在：固定供应天数的设定： A类一般设定为7天，C类设定为3060天等。计划策略的应用：库存控制的策略：,38,3. 对不同的物料采取不同的采购、计划与库存控制策略,加强库存控制，提高库存收益（三）,针对价值高，需求较平稳的物料，可以采取VMI的采购模式,针对通用性较强，价值较高的物料，可以采取consignment（寄售）的采购模式,针对通用性强，价值很低的物料，可以采取candy（糖果人）的采购模式,针对专用性强或体积大的物料，可以采取JIT或DUN的采购模式,根据通用性强弱的差异，应用“八坛八盖、八坛九盖、八坛七盖”等计划策略。对战略性物料要做适当的长单或储备，根据一定的方法（如根据其历史用量和未来6个月需求量，ABC分类法等）对各种物料设定安全库存。,39,加强库存控制，提高库存收益（四）,4. 提高计划的准确性及计划的执行力度，加强齐套性管理,计划的准确性对库存的影响是非常大，一方面要通过先进的计划方法及把握市场准确需求信息，提升计划制定的准确性，另一方面要提高计划执行力度，如果朝令夕改或阳奉阴违，再好的计划也白搭。因此要设定一定时间跨度的生产冻结期，冻结期内计划不允许变动，并定期审视计划的执行情况，及时调整后续计划，做到固而不僵。,齐套性是指完成某个半成品或成品的生产时，其构成的所有物料全部到位，能够进行全部工序的生产。物料不齐套将造成生产停线待工，浪费机台和人力及管理成本，影响生产进度。,齐套性管理主要从两个方法入手：A 预缺料管理B 风险预警及升级机制,40,加强库存控制，提高库存收益（五）,5. 严格控制物料到货的进度与节奏，维持进出平衡,进,出,控制物料的到货主要是加大对例外信息的处理力度，控制不合理到料。A 把例外信息处理的比例列入采购的考核 指标（按金额），每周公布统计排名。B 考虑列入供应商考核的指标中。C 列入计划的考核指标中，要求计划每周分析不合理到货。 如：DUN物料库龄超过7天的物料或库存量超过未来1个月的毛需求或已经为 呆滞库存的物料还有到货的部分需要分析并给出改善报告（战略物料除外）。,41,加强库存控制，提高库存收益（六）,6. 及时处理呆滞物料，减少恶性库存沉积,呆滞物料（低周转物料）的定义原则：成品库龄超过1个月半成品库龄超过1个月原材料-器件（IC/电容阻感/LED等）库龄超过3个月原材料-normal结构件配套件（壳体/按键/touch lens等）库龄超过1个月原材料-DUN物料（包材等）库龄超过14天以上定义为呆滞物料。,呆滞物料处理的主要方法： 物料替代或降级使用，半成品或成品的改制消耗，物料的低价转卖，报废处理等。,42,加强库存控制，提高库存收益（七）,7. 其他措施,A 计划提前介入研发IPD进度（TR3），严格把关物料的可计划性、物料归一化管理、物料的多家供应等评审。B 推行分级备料的方式，让整个供应链条一起承担