供应链管理与业务流程再造( 60页).ppt

,供应链管理与流程再造SupplyChainManagement&ProcessReenineering,第四节第三方物流和供应链金融,联邦快递广告,第一方物流(FirstPartyLogistics，1PL)指由物资提供者自己承担向物资需求者送货，以实现物资的空间位移的过程。第二方物流(SecondPartyLogistics，2PL)指由物资的需求者自己解决所需物资的物流问题，以实现物资的空间位移。,第三方物流概念,广义的第三方物流是相对于自营物流而言的。凡是由社会化的专业物流企业按照货主的要求，所从事的物流活动都可以包含在第三方物流范围之内，至于第三方物流企业所从事的是哪一个阶段的物流，物流服务的深度和服务水平的高低，与货主的要求有密切关系。狭义的第三方物流是指社会化物流企业所提供的现代化的和系统的物流服务活动。,第三方物流概念,契约物流和外协物流,通过合同的方式确定回报，承担货主企业全部或一部分物流活动的企业。所提供的服务形态可以分为与运营相关的服务，与管理相关的服务以及两者兼而有之的服务三种类型。无论哪种形态都必须高于过去的公共运输业者和契约运输业者所提供的服务。,第三方物流的特征,增值服务个性化服务契约化服务集成化服务信息化和网络化服务功能专业化管理系统化,第三方物流公司的类型,按物流职能以运输为基础的物流公司:FedEx,UPS,COSCO以仓库和配送业务为基础的物流公司:EXCEL,中远仓配以货代为基础的物流公司：Fritz,中外运以托运人和管理为基础的物流公司：IBMLogistics，CaterpillarLogistics,海尔物流以财务或信息管理为基础的物流公司:GEInformationService按服务对象操作性的第三方物流企业行业倾向性的第三方物流企业多元化的第三方物流企业顾客化的第三方物流企业,第三方物流的优越性,有利于集中主业有利于减少库存有利于减少投资和加快资本周转有利于灵活运用新技术有利于提高顾客服务水平有利于降低物流成本有利于建立本地关系而进入新的市场有利于提升企业形象,第三方物流发展现状,第三方物流在世界各地应用十分普遍欧美发达国家达到80%-95%，我国只有60%同时使用多家第三方物流公司通用汽车20福特、IBM、沃尔玛、HP、P&G、Sears、杜邦1020可口可乐、通用电气、摩托罗拉、丰田、施乐、飞利浦、3M、固特异、本田、雀巢、Kmart、SUN、高露洁510承接多种物流服务仓储、外向运输、报关代理、内向运输、清关、货代、直接换装（CrossingDocking）、咨询服务、逆向物流、产品召回、采购议价、流通加工、产品贴标签、存货管理、订单处理、产品装配、配送管理、客户服务、第四方物流、供应链融资多种增值服务分装/集运/分拣包装、货代/货物跟踪、车辆维护/托盘化、清关/结算、融资、逆向物流、物流咨询、延迟战略,我国物流外部化现状,由传统的物流企业转型而来的物流服务企业新兴的物流公司企业内部物流公司国外的物流公司制造业与物流业联动青啤模式海尔模式潍柴模式海信模式电子商务与物流业战略合作,物流外部化的一般过程,无物流外包外包单项物流业务外包多项物流业务（无整合）外包多项物流业务（整合）外包全部物流业务（无整合）外包全部物流业务（整合）,不使用第三方物流的原因,物流非常重要以至于不能外包物流管理是一种核心竞争力物流外包不能降低成本外包将减弱控制力公司自身有更多的物流专业人才,物流服务市场七边形模型,A地理范围B服务对象C管理水平D物流业务范围E物流服务水平F信息技术应用E物流服务的综合能力,第三方物流公司的经营之道,以合作共赢为宗旨以客户满意为指导，提供个性化物流服务加强物流信息的管理和共享以网络资源为基础以诚信为根本建立快速反应系统注重专业人才的培养,第四方物流,是一个供应链的集成商，对公司内部和具有互补性的服务供应商所拥有的不同资源、能力和技术进行整合和管理，提供一整套供应链解决方案。,供应链金融,供应链中的核心企业在交货、价格、账期等贸易条件方面对上下游中小企业要求苛刻，给这些企业的资金链造成巨大压力，而中小企业本身也难以从银行融资，导致整个供应链出现失衡供应链金融是利用供应链生产过程中产生的动产或权力作为担保，从供应链全局出发协调供应链资金流，降低供应链整体财务成本而提供的系统性金融解决方案解决普遍存在的中小企业融资缺口将成为商业银行新的重要业务增长点,供应链金融的作用,将核心企业的良好信用能力延伸到供应链上下游企业。将资金有效注入处于相对弱势的上下游配套中小企业，解决中小企业融资难和供应链失衡的问题。将银行信用融入上下游企业的购销行为，增强其商业信用，促进中小企业与核心企业建立长期战略协同关系，提升供应链的竞争能力。处在供应链上的企业一旦获得银行的支持，也就等于资金进入了供应链，从而可以激活整个“链条”的运转。借助银行信用的支持，中小企业赢得了更多的商机。,“1+N”的金融服务模式,解决中小企业融资难问题方面的优势,降低准入门槛。降低风险实施资金流和物流的双向控制，使风险监控直接渗透到企业的经营环节，有利于对风险的动态把握。银行更注重企业交易背景的真实性和连续性，确定企业在贸易过程中所产生的销售收入作为其融资的第一还款来源，限定融资期限与贸易周期相匹配，使资金不会被挪用，贷款风险相对较小。控制风险银行将核心大企业与中小企业的信用进行捆绑，核心大企业常常对中小企业的贷款负有连带责任。转移风险由银行统一授信给第三方物流企业，再由其直接为中小企业提供融资、负责贷款运营和风险管理的模式，也使银行有效地转移了对中小企业的贷款风险。,应收账款融资模式,企业能将未到期的应收帐款剥离出债权人财务报表债权人迅速变现未到期的应收帐款债权人可预先得到银行垫付的融资款项，消除应收帐款回收中的信用风险。,保兑仓融资模式,实现了融资企业的杠杆采购和生产商的批量销售，有效解决了其全额购货的融资困境，缓解了中小企业短期的资金压力。以供应链上游核心大企业承诺回购为前提条件，由商业银行承担连带担保责任，并以银行指定仓库的既定仓单为质押，同时开出的银行承兑汇票由物流企业提供承兑担保，风险分担，实现多赢。,融通仓融资模式,融通仓是融、通、仓三者的集成、统一管理和综合协调，把物流、信息流和资金流综合管理的创新。融通仓包括物流服务、金融服务、中介服务和风险管理服务以及这些服务间的组合与互动。,第五节基于供应链管理的流程再造,牛鞭效应（BullwhipEffect）,牛鞭效应是供应链上的一种需求变异放大现象。牛鞭效应是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。产生原因预测的偏差提前期的存在批量订货的影响价格波动的影响无论哪种供应链，需求量的不确定性（方差）随着向供应链上游推进而逐级放大，集中需求信息可以减小牛鞭效应，但不能消除牛鞭效应。,牛鞭效应对供应链绩效的影响,生产成本增加库存成本增加补给供货期延长运输成本增加送货和进货的劳动力成本增中产品的供给水平降低供应链中的各种关系变得难以协调,如何减少牛鞭效应,减小不确定性减小变动性缩短提前期战略伙伴关系,供应链协调中的障碍,激励障碍信息传递障碍运营障碍定价障碍,激励障碍,指给予供应链上不同环节或参与者的激励，会导致一系列变动性增加和总体利润下滑的情况出现。局部最优化的决策销售人员激励的错误导向,信息传递障碍,按订单而非最终客户需求进行决策信息无法共享,运营障碍,运营障碍指在发出订单和完成订单的过程中所采取的导致变动性增加的各种行动。大批量订购补给供货期延长定量配给和缺货之间的博弈,定价障碍,所谓定价障碍就是指某一产品的定价策略会导致订单规模变动性增加这样一种情况。批量折扣价格波动行为障碍,供应链协调的方法,使激励机制和目标保持一致提高信息的准确度实现有效的全局优化选择合适的供应链战略,使激励机制和目标保持一致,协调各部门的激励机制协调定价改变销售人员的激励政策,提高信息的准确度,共享最终销售数据联合进行预测和规划实现供应链的集中控制,实现有效的全局优化,批量库存权衡问题库存运输成本权衡问题提前期运输成本权衡问题产品多样化库存权衡问题成本顾客服务权衡问题,选择合适的供应链战略,推动式供应链生产和分销的决策都是根据长期预测的结果做出的拉动式供应链生产和分销是由需求驱动的,确定推拉结合点（DecouplingPoint）,客户,企业流程再造的提出,2O世纪6O、7O年代以来信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化。顾客（Customer）买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争（Competition）技术进步使竞争的方式和手段不断发展，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈。跨国公司，全球市场一体化的上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。变化（Change）市场需求日趋多变，产品寿命周期缩短。1993年哈默和钱皮出版再造企业，首次提出企业流程再造的概念。,企业流程再造BPR,BPR是指以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。核心思想是打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以面向顾客满意度的业务流程为中心，重新设计企业管理过程。从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。企业的管理应该是流程驱动的管理，如果客户的需求和市场发生了巨大的变化，企业的经营模式要实现根本性的变革，流程就必须要再造。,企业流程再造的原则,整合工作流程由员工下决定同步进行工作流程的多样化打破部门界限减少监督审核减少扩充协调提供单点接触集权分权并存。,企业再造流程的步骤,确认顾客的核心需求核心需求是指顾客购买产品真正的出发点，不只是产品所直接提供的用途，还包含了消费心理层面的需求。决定改造的关键流程对照目前提供的产品或服务，厘清产品满足消费者欲望的著力点，发掘需要进行改造关键流程。拟定流程改造的学习对象和目标不限于相同产业，跨产业也可。重新设计流程组织实施与持续改善改变思维，塑造新文化想要员工改变，就要先改变僵化的思考模式，如管理者透过演说鼓励、安排训练课程、定期举办读书会，刺激员工的学习意愿，塑造新的组织文化。,企业流程再造的成效和问题,成效提升服务水平提高服务质量提升工作效率提高管理水平问题企业信息化的推进和BPR相辅相成BPR一定会触动部分人的利益，需要调整各方面的利益未考虑企业的总体经营战略思想忽略作业流程之间的联结作用未考虑经营流程的设计与管理流程的相互关系,成功案例：福特汽车-采购流程,上世纪80年代初，福特汽车公司想方设法紧缩人员，减少行政管理费用。福特的北美应付账款部门雇用了500多名人员，而规模较小的马自达只雇佣了有5名员工。采购流程包括购货、收货和应付账款职能，下属工厂是采购流程的客户。流程中有三种凭证购货订单、收货凭证和发票由采购部门向供应商发出购货订单，将一份副本送交应付账款部门供应商发货，货物运到后，收货点的工作人员填写收货凭证，交给应付账款部门供应商向福特的应付账款部门送去发票,成功案例：福特汽车-采购流程,新流程取消收货凭证和发票采购部门向供应商发出购货订单，并将订单上的有关内容输入联机数据库；供应商发货，货物运到后，收货点的工作人员通过电脑终端核对收到货物和购货订单是否相符；如果相符，收货点的工作人员接收这批货物，电脑会自动地签发一张支票；如果不相符，收货点的工作人员拒收这批货物，退还给供应商。在福特发动机部，办理应付账款的人员减少到只有过去的5流程再造带来的转变收到发票付款-货到付款货到付款-货物使用后付款货源的多源化-单一货源,案例分析：海尔,现状1998年实现销售收入超100亿元。传统的事业本部制结构六个产品本部本部下设若干个产品事业部事业部独立负责相关的采购、研发、人力资源、财务、销售等工作挑战海尔开始考虑实施国际化战略海尔的客户满意度、速度和差错率不优秀企业员工对市场压力的感知程度不高,案例分析：海尔的流程再造方案,同步业务流程结构：三个大圈六个小圈两块基石将原来各事业部的财务、采购、销售业务分离出来，实行全集团统一采购、营销和结算将集团原来的职能管理部门整合创新定单支持流程3R（R&D研发、HR人力资源开发、CR客户管理）保证定单实施完成的基础支持流程3T（TCM全面预算、TPM全面设备管理、TQM全面质量管理）流程运转的主动力：“市场链”取代行政指令把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，将业务关系转变为平等的买卖关系、服务关系和契约关系，将外部市场定单转变为一系列的内部市场定单。流程运作的平台：海尔文化和OEC（日事日毕，日清日高）管理模式。,案例分析：海尔的流程再造方案,案例分析：海尔再造的成效,交货时间降低了32到货及时率从95提高到98出口创汇增长103。利税增长25.9%应付帐款周转天数降低54.79%直接效益为3.45亿元,案例分析：海尔再造对我们的启示,再造的时机：企业经营管理水平上台阶。再造的核心：将纵向一体化结构转变为平行的网络流程结构。再造的目标：以顾客满意度最大化为目标。再造的动力：发挥每一个员工的积极性和主动性。再造的保证：领导全力推进、企业文化渗透。,流程再造的应用前景,与企业内部物流整合紧密结合与企业间供应链协调紧密结合与信息化紧密结合其它应用领域医院学校政府部门,销售和运作规划（S&OP）：,90年代早期，S&OP(SalesandOperationPlanning)作为一种新型的管理模式和平台进入到供应链物流管理的视野。SOP是帮助公司更好管理供求关系的一套商业流程，是将预测、库存管理、生产计划、生产外包等环节进行整合以提高供应链绩效的管理方式SOP是一个由战略规划、销售计划、订单承接、生产计划、运输管理、供应商规划等一系列职能活动构建的工作流程。现代供应链管理实践必将伴随着市场和竞争环境的快速变化不断地深化和普及，在流程重组过程中，S&OP的实施已成为它们寻求提升供应链反应能力的重要管理实践。,关键要素,结构化、流程化的信息交流机制。定期实现信息的滚动更新，设计一套紧凑的、机制化的时间表。全方位、全过程信息的获取和实现，以及各种信息的有效整合和结构化交流议程。所以信息的分析和整合都是以产品组合和单元为基础。设立固定的订单联席会议（人员定、时间定、程序定）根据客户订单、经济环境、历史数据、分析结果和专家经验进行滚动式销售订单决策。销售订单生成后，营销部门、生产部门和物流部门按照订单数据协调运作。订单处理中心为订单联席会议的常设机构，负责订单分解、生成原材料采购计划、订单执行情况监督、延期订单、订单分