房地产企业项目管理(PM)总结ppt精选课件

,房地产企业项目管理（PM）,专题培训总结,人力资源部2011年5月,.,通过此次培训对于项目管理的基础理论知识了解比较清晰，但需思考如何结合利海的现状，使项目体系管理的宗旨体现在我司目前制度中。建议结合我司各专业、主要系统的专家，优化我司相关制度及体制，着重加强公司执行力提升的培养。广东公司徐晨,此次培训中知识的理念、跨度和扁平度对实践帮助极大，如增加目前房地产行业发展趋势和方法论，宏观经济政策与房地产的关联度及相应应对知识点更好。长沙项目刘红卫,学员心得摘录,.,此次培训中关于项目管理理论总结及关键的陈述、论述、案例分析生动，令人感悟深刻。设计管理中心利燕飞,听了三天课程，觉得我们集团应抓好营销策划，严抓方案，在源头就杜绝设计漏项、错项，建议建立集团产品库。工程管理品质中心程克容,学员心得摘录,通过培训整体、系统地了解房地产项目管理，提升了认识，对今后工作具有实际的指导和帮助。若培训能运用更多国内标杆企业的实际案例更佳。客户服务中心吴江,.,目录,培训组织概述,培训重点内容,1,2,培训案例讨论,4,培训经典语录,3,.,各项目负责人、工程总监集团总部运营及建设开发相关人员,各项目负责人、工程总监及其他相关同事集团总部工程管理品质中心及运营部全体集团总部设计、成本、营销、财务等部分人员,2011年4月19日21日,广州华海大厦A座3楼多功能厅,组织方案,.,部分领导与讲师合影,课程主旨与讲师介绍,课程主旨,王勇,建立房地产企业项目管理的知识体系掌握房地产企业项目管理的基本工具和方法学习国内知名房地产企业在项目管理方面的先进实践经验在企业内部统一管理理念和工作思路，建立共同的工作语言平台,国家标准化委员会（项目管理）专家成员，项目管理系列国家标准制订者之一，中国项目管理组织成熟度分委会副主任委员国内知名项目管理专家及金牌讲师，拥有丰富的项目管理经验和先进的企业管理思想理念。在房地产行业领域，为万科地产、金地集团、龙湖地产、世茂集团等行业领先企业提供系列培训及战略咨询服务。项目管理知识体系指南（PMBOK2004.PMBOK2008）主要译者，南开-现代卓越项目管理丛书的主要作者。百锐中国地产研究所首席项目管理专家,.,倾力讲解,认真聆听,.,课前热身,积极讨论,.,目录,培训重点内容,培训组织概述,2,1,培训案例讨论,4,培训经典语录,3,关于项目管理我们需要思考三个问题,房地产项目管理是工程管理的一个分类，其运用系统工程的观点、理论和方法，对房地产项目的建设和使用进行全方位和全过程的综合管理，实现生产要素在房地产项目上的优化配置，为用户提供优质产品。,1、房地产企业的角色是什么？,根据参与角色不同可分为：开发商建设项目管理设计单位设计项目管理咨询监理单位工程咨询项目管理施工单位施工项目管理（总包、分包）物业公司后期物业管理,2、什么是房地产企业的产品？,房地产企业提供的是差异化的产品解决方案。,3、房地产企业的管理目标是什么？,目标分为三个层次,战略问题,战术问题,找到原因并提供解决方案，处罚项目经理不能找到原因，更换项目经理,公司承担责任,失败项目处理,其中战略目标是项目经理使命必达的目标。项目管理的最高境界即为找到商业模式。,战略目标,经营目标,管理目标,.,房地产项目管理,工程项目管理的一个分类，其运用系统工程的观点、理论和方法，对房地产项目的建设和使用进行全方位和全过程的综合管理，实现生产要素在房地产项目上的优化配置，为用户提供优质产品。,集中注意力在缺乏权威、目标受多方制约、行为规则定义不清的环境中完成工作。,房地产企业项目管理,项目管理,.,房地产项目PM路线图,管理风险,管理偏差,项目管理体系,项目领导能力,.,第一步：确定PM选对人,第一阶段项目启动,确定项目经理，在没有合适的人选时可以以一个团队虚拟项目经理。,项目经理的素质要求（T型人才）,专业技术能力（24%）一般管理能力（36%）-计划、组织、指导、协调、控制-分析问题的能力、灵活应变的能力-决策（5W2H）与解决问题的能力-处理矛盾和冲突的能力人际关系能力（40%）-沟通能力、激励能力-影响他人行为的能力-个人交往能力IQ、EQ和AQ,.,第二步：项目启动的信息转移交好底,第一阶段项目启动,企业的项目信息移交应该完整，确保项目经理和项目团队完整、全面理解项目和项目目标，制定科学、可行的项目计划，规避可能的项目风险。,信息清单是一种好的办法。,.,第一阶段项目启动,第三步：项目的目标界定,项目的发起的理由将决定项目的目标,项目的目标包括-商业目标-管理目标影响项目目标的因素（SMART）-管理层-使用单位的需求-市场及其客户需求-竞争对手-自身的能力-项目环境,.,第一阶段项目启动,第四步：组建项目组搭班子,在组建项目组时你就得从以下方面考虑,1、建立一个结构合理的项目组2、寻找合适的人选，熟悉他们技术方面管理方面的长处和弱点，了解他们的能力3、树立并保持项目组的团队精神4、争取管理部门的支持5、项目组内经常的有效的沟通,.,第一阶段项目启动,第五步：项目kickoff启动仪式,正式确认项目存在的文档由项目以外的负责人发布，其地位依据项目需要定给项目经理的授权合同可以视为项目章程,.,第一阶段项目启动,第六步：确定项目沟通原则,项目管理是一项协同性工作,.,第一阶段项目启动,第七步：项目干系人分析与管理搞关系,项目干系人：包括这样的个人和组织，他们或者积极参与项目，或者其利益在项目执行中或者成功后受到积极或消极的影响。,不限于开发商，业主，设计方，承包商，监理人,.,第一阶段项目启动,第八步：确定项目范围,项目范围ProjectScope为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。,.,第二阶段产品方案,第一步：项目定位,定位不是你要对项目或产品要做的事情，而是你对预期客户要做的事情。也就是你要在预期客户的头脑里给产品定位。,市场机会定位产品业态定位客户定位品牌定位,.,第二阶段产品方案,第二步：找需求,产品需求清单,Kano模型：绘制客户所需产品服务特性图,项目方案的竞争性分析和卖点形成,.,第二阶段产品方案,第三步：定方案,跨专业视角，多方案PK,大角牛组：设计营销成本工程,功夫熊猫组：设计营销成本工程,.,第二阶段产品方案,第四步：方案验证,QFD方法,选定需要确保的产品特性，并确定其目标值,确定各产品特性的改进方向,评估产品的市场竞争力,分析产品的每一特性与满足顾客各项要求之间的关联度,根据客户的要求，确定最终产品应具备的特性,调查顾客要求，确定各项要求的重要性,确定目标客户,.,第二阶段产品方案,核心点：建立产品库，产品库含效果图，产品配置清单（含成本），供应商信息,.,项目进度,项目成本与预算,项目质量,第三阶段项目计划,计划管理三要素,.,第三阶段项目计划,进度管理的五个步骤：,以保证现金流为最终目的，由营销提出，财务审批。仅指时间点安排而非任务分解。,里程碑计划,沙盘推演,责任分配获得责任人承诺,里程碑交付标准,在WBS中建立控制点，进行范围、进度和成本预算分配工作。,提出风险预案,RASCI模型（见下页）,明确交付标准,.,第三阶段项目计划,谁负责（Responsible）,进度管理,谁特批（Accountable）,谁支持（Supportive）,咨询谁（Consulted）,通知谁（Informed）,负责执行任务的角色，他/她具体负责操控项目、解决问题。,对任务负全责的角色，只有经他/她同意或签署之后，项目才能得以进行。,提供信息资源，辅助执行任务的人员。,拥有完成项目所需的信息或能力的人员。,拥有特权、应及时被通知结果的人员，却不必向他/她咨询、征求意见。,RASCI模型,.,第三阶段项目计划,进度管理,一级计划管理目标与节奏二级计划管理责任与流转三级计划管理资源（做什么，怎么做，谁来做，资源及时间）,别忘了PLANB,.,第三阶段项目计划,成本与预算,.,第三阶段项目计划,成本与预算,.,从众多不确定性因素中找出对投资项目经济效益指标有重要影响的敏感性因素，并分析、测算其对项目经济效益指标的影响程度和敏感性程度，进而判断项目承受风险能力的一种不确定性分析方法。在这里是指项目造价敏感性，在客户不关注的领域尽可能节省，在客户关注的领域要重点投入，因为“多少钱都不够花”，所以“钱要花在刀刃上”。,第三阶段项目计划,成本与预算,敏感度分析,.,从“方案产品配置产品采购验收标准”立质量保证控制清单,第三阶段项目计划,项目质量,.,第三阶段项目计划,项目质量,.,建立项目的风险管理体系,FMEA失效模式后果及分析,风险管理的策略,风险与信息的关联,第四阶段方案和计划的风险,.,第四阶段方案和计划的风险,.,第四阶段方案和计划的风险,风险与信息的关联,不确定性Uncertainty-缺少信息-对可能产生的结果一无所知-从经验推不出任何可能概率风险Risk-所有结果都可能在合理的确信上被描述出来-从经验可推出概率分布-风险被认为是一种特殊的不确定性确定性Certainty-做出正确决策所需的所有信息都可获得-我们可以确信地预测结果,用概率统计表示为：不确定性=0（zero）风险=介于0和1.00之间确定性=1.00,.,一种可靠性设计的重要方法。它实际上是FMA（故障模式分析）和FEA（故障影响分析）的组合。它对各种可能的风险进行评价、分析，以便在现有技术的基础上消除这些风险或将这些风险减小到可接受的水平。为了获取最大价值，必须在产品或过程失效模式因疏忽而与产品或过程结合之前进行FMEA。,第四阶段方案和计划的风险,FMEA（失效模式后果及分析）,.,第五阶段计划实施,项目计划实施中的管理原则,.,第六阶段项目收尾管理,项目的物业交付方案项目的物业移交项目的资产管理项目的合同管理项目的后评估项目的知识管理项目的客户关系管理,.,第六阶段项目收尾管理,.,总结,知识与经验的沉淀,产品库,管理库,成本库,工具,信息清单,项目范围说明书,产品需求清单,项目方案的竞争性分析和卖点形成,Project计划管理软件,风险数据库,.,目录,培训经典语录,培训重点内容,3,2,培训案例讨论,4,培训组织概述,1,.,经典管理语录,房地产开发商角色的转变-由住宅开发商跃变为住宅需求服务商。,我们有两个环节不能假手于任何人：一是我们对土地的理解，谁是我们的客户，他们有何需求？二是产品方案。,房地产企业的核心竞争力：定位和产品方案。,对待老板，在你提出问题时要同时说明原因，并给出解决方案。,计划管理是整合资源获得承诺，不被承诺的计划是一张纸。,.,对于方案制定，一定要多专业合作，要多方案PK，要多次验证。,经典管理语录,成本要由工程和营销部门决定。,产品质量就是满足客户需求的能力。,价格由价值决定：稀缺性可遇不可求品牌价值需要历史的沉淀技术需要沉淀客户价值每次都可以创造,多业态混搭才可以实现价值最大化,.,经典管理语录,项目失败的重要原因是沟通不畅和信息不对称。,客户需求的特点：时效性关联性隐形特殊性,项目经理的核心能力：沟通、权衡、整合资源。,项目信息不对称是最大的错误。,说清楚就是最大的信任。,.,经典管理语录,样板间：考虑客户在整个体验区内参观流程的舒适感和韵律感。针对客户在体验过程中眼、耳、鼻的感官效果进行有预见的、有主题的、有情趣的、有想象的装饰景观实施。,定位顾客不要定位一个人，而是要定位家庭。,计划是发自内心的承诺和认同。,数据比语言更有说服力。,如果产品满足不了客户的需求就用服务满足,.,目录,培训案例讨论,培训组织概述,4,1,培训经典语录,3,培训重点内容,2,2、你刚完成项目的定性风险分析，接下来你应该做什么？A.敏感性分析B.风险概率和后果C.数据准确度评估D.头脑风暴,1、你的上一次项目状态会议有15人参加，会议非常混乱，会议中有太多的题外话和争论。这样一来，会议就没有取得任何实质性的结果。下次要更好的规范会议，你应该：A.减少与会人数B.发布会议议程C.保证控制好沟通渠道D.给遵守会议规范的人以激励,3、如果一个项目需要提前终止，那么你应该进行：A.采购规划B.合同管理C.合同收尾D.供方选择,4、你的项目运行得很糟糕，在项目的第一周，项目的交付成果变更了三次，职能经理不断从项目中抽调人员，项目进度基准变更了三次，最可能的原因是由于缺少：A.干系人管理计划B.签字的项目章程C.清晰的管理层意图D.范围管理计划,5、工作分解结构WBS是：A.在范围规划阶段制定的B.面向交付成果的项目组成部分的划分C.和会计科目类似D.描述了分配到不同组织单元的工作要素,如果在上海浦东川沙地区投资建设一个商业地产项目，包括一个五星酒店和一个shoppingmall，作为将来Disney项目投资后的一个商业配套项目，公司对该项目有很高的战略和投资回报期待。你作为该项目的项目经理，将如何实施外部干系人管理，为项目成功营造良好的外部环境。,分析,项目背景：质量问题举例：外墙面平整度。在混凝土墙面的基础上先进行一层砂浆找平，再铺设EPS保温板，再布抗碱玻纤网并以砂浆找平，在找平砂浆的基础上按需要刮1-3遍外墙防水腻子，随后进行外墙涂料施工，主要分为基层、中层、面层三种。这便是现在最普遍采用的外墙施工工序，在此过程中有以下几个步骤可能造成外墙面的平整度影响。砂浆找平质量较差，这一点是最为基础的，基层不平整将导致之后的每一道工序无法达到质量要求。但这一点施工难度不大，而且施工人员也较为重视，因此发生概率较低。EPS保温板铺贴质量较差，这一点是最为关键的。由于目前聚苯颗粒外墙保温材料使用渐渐减少，外墙EPS保温板的铺贴质量成为了墙面是否足够平整的关键因素。保温板与基层墙面的链接主要依靠粘结和螺栓两个方面，对于抗拉强度，国家有明确的标准可供参考。条粘与点粘的布置及螺栓的安装位置如下图所示。,