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企业科研管理的实践缺陷 上海复斯管理咨询公司总经理 赵春明我国企业普遍进入到创新发展阶段，以前没有科研资源的企业，通过自建科研中心或收购/重组科研院所形成自身的科研体系；有科研资源的大型企业集团，面临重新调整科研资源布局，并在分散于集团总部与各级子公司中的科研资源之间，建立组织和项目上的关联，以提高科研资源集成使用的效率。即使具体到一个科研院所或一个科研中心，也面临在院（中心）本部和其下各研究所之间、进而其它社会科研资源之间，建立集成科研创新体系问题。从这些企业在形成和构造集成科研体系过程中的情况来看，实践水平整体不高，尤其是在科研项目（课题）的组织管理上，存在的问题很多。本文结合复斯管理咨询公司的咨询实践，从课题分解方式、课题组类型、课题组织过程、课题组织体系的构成和管理方式四个方面，对当前我国企业的科研管理，尤其是科研项目组织管理进行问题分析。一、课题分解：按专业化分纵向分解课题，课题组织类型先天单一按专业机构的设置，对课题进行纵向分解（参见附文1），是当前我国企业科研管理中对课题分解的基本方式，表现为：第一，与专业行政体系一致。企业获取或确定课题后，根据需要将课题分解为主课题和多个分课题，并将分割好的课题单位下达给对应的业务单位，如果需要，各业务单位（比如研究室）再次重复这一分解过程，把二级课题分解后下达给次级业务单位（比如专业组）。这两个层次的分解逻辑往往和现有的具体业务单位一一对应，和组织结构中的专业行政体系完全一致。第二，以单专业纵向课题组为主。由于目前企业科研体系的组织架构基本按较为细化的专业区分设置科研业务单位，各专业单位内部也是按次级专业进行细分和设置，所以按专业区设纵向分解的课题单位，所含专业比较单一，在此基础上形成的课题组以单专业纵向课题组为主。第三，多以单组织阶段开展课题。在现行的做法下，除了个别课题采用整体按阶段推进的多组织阶段模式外，绝大多数课题都是由一个课题组完整完成本专业涉及的全部活动，主要参与人员在过程中的变动不大。课题分解影响课题组类型和课题组织阶段，而仅仅因为这两个因素，就会导致课题组织类型和数量发生很大的变化。根据我们的研究，仅由课题组类型的差异和课题组织阶段的多少所导致的组织类型数，就有3(1-3n)/(1-3)个（n表示最大课题组织跨度，即最多组织阶段数）。仅以最多课题组织阶段为两组织阶段的研究院（所）为例，由课题分解因素导致的课题组织类型共有12个，如果只有按专业区设纵向分解一种课题分解方式，则不仅组织阶段数只能为1，且从整体上看课题组类型构成也仅有“只有单专业纵向课题组”一种，少了两种“只有跨专业横向课题组”和“既有单专业纵向课题组又有跨专业横向课题组”，这样，组织类型的总数就减少为一种，只有应有课题组织类型的1/12！而对于可以分为三组织阶段和四组织阶段的科研院（所），课题制模式下的分解方式导致的课题组织类型减少问题，就更严重了，只分别是应有课题组织类型的1/39和1/120。课题分解方式从根本上决定了科研项目组织模式的先天素质和管理效率。课题分解方式问题，使得课题组织类型减少，导致用单一的课题组织类型完成多类型科研项目，所以必然使得很多类型的课题没有匹配到最佳的组织形式，从而要么影响创新水平，要么影响进度或占用大量管理资源，笼统地说，就是必然存在大量的效率损失。当前，很多企业科研项目的类型越来越多，组织类型单一的缺陷也越来越突出。【附文1】课题分解的基本方式课题分解是课题组织的基础。只有将一个完整的课题切割成多个课题单位，才能据此下达任务、构建课题组、形成整体科研计划。课题分解的水平直接影响课题分解类型的多样性程度，进而影响科研组织的多样性和选择性程度。课题单位是课题分解后形成的工作包，每个课题单位与课题组一一对应，因此课题分解的结果影响课题组类型，进而影响课题的执行结果。课题分解方式有两种最基本的逻辑，一种是按专业差异的纵向分解，一种是按科研阶段的横向分解。其中，纵向分解还存在着分解上的二次逻辑差异：一种是从本研究院（所）的组织结构出发，按照专业单位（如研究室、专业组）的区分标准与设置结果，即专业区设，对课题进行纵向分解；一种是不考虑本院（所）现行的科研组织体系设置，仅从课题本身的科研特性出发，从有利于科研项目创新和效率的角度对课题进行纵向分解。纵向分解所产生的课题单位都是单专业课题单位，相应的课题组也将都是单专业纵向课题组；按科研阶段横向分解课题，所产生的课题单位都是多专业课题单位，相应的课题组也将都是跨专业横向课题组。单专业纵向课题组，不会跨越部门边界，仅存在于对应研究室、对应专业组内，与行政体系完全一致；跨专业横向课题组，则会跨越专业组、研究室等部门边界，与行政体系没有一致关系。在完成整体课题对应专业涉及的全部活动的过程中，如果课题组内的人员发生重大变化，则视为前后两个课题组发生了变化，不再是同一个课题组。在一个课题完整的专业活动过程中，如果由不同的课题组分阶段分别完成，则意味着该课题在组织上存在多个组织阶段。纵向分解逻辑下，所有的课题组都将完成整体课题中对应专业的全部过程，因此只有一个组织阶段。而横向分解逻辑下，每个专业的完整过程被分成不同的片断，每个课题单位对应的都是专业片断，一个课题组并非一做到底，所以必然会产生多个课题组织阶段。资料来源：上海复斯管理咨询有限公司二、课题组类型：团队化水平低，现行工作模式存在内在创新缺陷创新，作为产出的重要衡量指标，是科研性质决定的。在现有人力资源和条件保障资源下，如何实现创新水平的最大化？ 工作模式决定创新上限水平（参见附文2），管理手段科研流程、激励/约束、管理协调等，影响的只是创新水平的实际实现程度。在资源条件既定的情况下，工作模式决定创新上限，管理手段决定实现水平。因此，逻辑上说，创新首先是组织出来的，其次才是管理出来的。当前很多科研管理机构和科研机构没充分认识到科研组织（形成相应的工作模式）的重要性，过于偏重在一般管理手段上。整体看，当前的科研管理，工作模式在基本性质上仍属部门式工作模式，团队式工作模式远没有实现。以科研院所为例，如果把一个院级课题的成果比喻成一个完整的产品（整品），那么，每个研究室（二级部门）完成的对应课题成果就是“部件”，而各专业组（三级部门）完成的对应课题成果就是“零件”。当前的科研管理，在工作模式上基本是这样的：在零件级工作上普遍成立课题组，通过课题组完成相应的工作；在部件级工作上则大量采用部门式工作模式，由室领导通过管理协调的方式完成部件的生产；在整品级工作上更是绝大多数采用部门式工作模式，由院领导和科研管理部门通过管理协调方式完成整品的生产。很多人仅看到零件级工作的工作模式，看到零件级工作的课题组，就以为整个课题也是这种工作模式，也是通过课题组完成的。不能把整品级工作和部件级工作仅作为管理性工作看，还要当作生产性工作看。只有这样，才能从整体上认识一个完整课题在工作模式上的基本属性，才能认识到当前的课题制在工作模式上仍然还是部门式工作模式。事实上，即便是其中的课题组，有很多也只是一般的工作小组（Work group），称不上是团队式工作模式。典型的问题是，多由一个专业组人员组成的，课题组成员的专长知识在类别上很近似，知识元的同构性程度强。从知识理论的角度说，这样的课题组相当于一个“个人”，和一个人的知识元没有太大区别，因此，对创新影响不大，只是有助于协调和进度。还有很多课题组在实际运行中等同于“个人+平台（专业组内的低端人力资源和院科研硬件）”，纯个人模式，其它核心研究人员只是挂挂名而已。虽然在研究室内和研究室间也存在一些跨专业横向课题组，或者赋予了主课题组对分课题组一定程度的协调和管理功能，但由于收入分配和考评上的一系列管理原因，仍然是各干各的“零件级”工作，没能在“部件级”和“整品级”科研工作上真正按团队式的方式工作起来。如果每个零件级课题组在知识元的构成上能够达到部件级工作的创新要求，则部门式工作模式对部件级生产还是有效的，否则，就需要在研究室层面建立由专长知识互补的人员组成的跨专业横向课题组，通过团队式工作模式完成“部件”；同样道理，在院级层面也可能需要建立跨专业课题组，改为由团队工作模式完成“整品”。否则，就会因为现在这种部门式的工作模式，而使现有人力资源应有的创新水平发挥不出来。这种工作模式不改变，则创新上限水平就不可能提高，而试图通过加强协调和考评等管理手段的做法，不会从根本上解决科研创新水平不高的问题。创新上限低，束缚科研创新水平，是当前科研管理现状下的工作模式导致的，其缺陷是内在性的，需要通过组织手段改变工作模式，方能根本上提高创新水平（详见复斯研究成果科技日报2007年1月9日“内企业家管理模式：科研机构建立高绩效科研管理体系的良好选择”）。【附文2】工作模式影响创新水平从知识理论角度，每个科研人员等同“专长知识+一般知识”的知识结构单元（简称知识元）。不同科研人员结合在一起完成一项课题，就是不同种类的知识元的结合。对于一个科研人员而言，专长知识的高度与一般知识的广度和整体水平，影响其科研成果的创新水平。如果能将一个人的知识元改造成含多项专长知识的结构，即在多个方面上都是专家，那么他的创新水平必将大大高于其原知识结构下的创新水平。当这种想法很难实现时，可以想到的做法只能是“智连”（知识的对等连接），就是通过工作模式的设计，使具不同专长知识的科研人员能够以联合工作、密切探讨和共同思考的方式高度融合，从而在一定程度上，每个人都能在思考中将别人的专长知识作为自己的一般知识加以运用，从使用效果上达到改变知识元的目的。上世纪以来受到广泛实践和研究的“工作团队（Work team）”，就是这种可以实现“智连”的工作模式之一。除了团队式的工作模式之外，其它类型的工作模式最常见和普遍的是“部门式”工作模式（直线职能制下的工作模式），都不能更有效的实现“智连”，从而也就不能突破个人创新上限的限制，最终科研成果的创新水平相当于每个科研人员创新成果的简单相加。因此可以说，在相同资源条件下，不同工作模式决定不同的创新水平上限。图1表示的是：一项工作需要三类知识，每个人在三类知识上都有一项是专长的（用更长的条形表示），且各自不同，在这种简单情况下，团队工作模式影响知识元虚拟变化、进而提高创新的上限水平。资料来源：上海复斯管理咨询有限公司三、课题组织过程：缺乏组织阶段划分，人力资源使用效率难以提升在现行的科研管理状态下，课题组的工作在宽度上是一个专业（或少数几个专业），在长度上是全流程工作。这里需要澄清一个误解，不要把不同专业性工作开展的先后也看作是不同的课题组织阶段，因为这样的先后，并没有改变“一个专业的工作由一个课题组全部完成”的基本事实，对人力资源分阶段使用没有任何帮助。当前，科研管理的单组织阶段特征，使得每个科研人员的个人业务组合过大（参见附文3），结果个人在配置个体资源上的自主度过大，组织的权力和能动性过小，通过行政协调、分配考评等管理手段，很难实现个体资源配置结果与组织目标的一致化，导致人力资源的组织使用效率过低。现实中的一些普遍问题，如科研人员在一个课题上“一走到底”，就是不愿交出来；基础研究项目没人愿意做，科研机构自主立项的课题更是没人做；不同科研项目在完成上很不均衡等，正是缺乏组织阶段划分、未能限制个人业务组合的结果。尤其严重的是，即使强行把课题任务安排下去了，科研人员面对较多个人业务组合时，还是不会在上面投入很多时间和精力，从而使得创新工作的推进进度慢，创新质量低。当前，科研机构内出现的上述这些问题，是其人力资源使用效率不高的自然结果。如果不能从组织上寻求解决，特别是从科研组织阶段的划分和管理上寻求解决，而仅从常规的管理手段上突破，是不能根本解决问题的。需要说明的是，常规管理中的人力资源分类管理是人员分组织阶段使用模式的基础，但人力资源分类精细并不代表使用效率可以提高。有些科研机构，在岗位管理的名义下对科研人员进行了一岗、二岗直到九岗、十岗的划分，其结果也没有提高人力资源的使用效率。分类只是基础，如果科研项目的组织阶段没有划分，以及基于该划分的科研项目分解与组织模式没有建立的话，那么再精细的人力资源分类也不会带来使用效率的重大突破，而只是薪酬分配中的一个“价格体系”而已。【附文3】科研组织阶段划分对人力资源的使用效率有重要影响第一，企业有业务组合，个人也有“业务组合”，对科研机构而言，更需要关注科研人员“个人业务组合”这个基本管理事实。科研人员可以参与研究的，有各种各样的课题工作，甚至还有生产性工作，这些工作已实际构成科研人员的一级“业务组合”。如果更精细的看，对于同一个课题，如果该课题存在明显的阶段特征，不同阶段需要的人力资源类型有差别，那么可以将该课题各阶段的工作分别看作一项业务性工作，因此，如果不加限制的话，那么科研人员就进一步又有了一个二级“业务组合”。很多科研机构，科研人员的一级业务组合就已经很大，而且类型构成也很复杂，加之科研机构从基础研究到工程化运用的流程很长、阶段较多，二级业务组合也较大，结果一、二级业务组合揉在一起，个人的业务组合就更大、更复杂了。第二，企业存在资源配置问题，个人也存在“人力资源配置”问题个体资源配置问题。个体资源配置的含义是什么呢？就是个人把多少时间和精力分别分配给当前业务组合中的各项工作。个体资源同样是有限的，当他面对个人业务组合时，同样需要他做出个体资源配置决策。如果其个体资源的配置结果与其个人业务组合的需要不一致，就必然导致其中的某些工作完成的不好要么是进度不好，要么就是质量不好。第三，通过管理手段往往很难解决个体资源配置问题。在业务组合范围内，个体资源的配置是自我配置，决策权在个人。科研机构可以通过管理加以影响：通过分配机制，使科研人员按照收益最大化决策自动实现配置的最佳化但这就需要分配机制的设计非常科学、预期和计算都非常准确；通过检查、督促等过程管理手段，提高问题发现和纠正的及时性；通过考评机制，加强处罚的力度。但这又会占用大量管理资源，导致管理成本上升。第四，当个体资源配置问题不能通过管理解决时，只能通过组织的方法，减少个人业务组合。当受机制设计科学水平的限制和管理资源投入的限制时，可以通过减少个人业务组合解决个体资源配置问题。通过组织的方法，而非管理的方法，可以改变个人业务组合。组织结构设计，可以减少个人的一级业务组合多个研究室合并在一起，会大大增加科研人员的业务组合，相反，一个研究室拆分成几个研究室，会大大减少科研人员的业务组合。课题组织阶段设计，可以减少个人的二级业务组合。如果一个课题有两个或以上组织阶段，那么一个课题组或其中的多数科研人员只完成课题中的一个片断，这就意味着，从组织的角度对个人二级业务组合进行了实质性的减少。减少个人业务组合，是从组织的角度对个体资源的强制性配置。通过课题组织阶段的划分，让创新能力和工程化能力强弱不同的科研人员，把各自的时间和精力主要用到相应的课题阶段上，是从个体资源配置这个长期被忽视的层面上，解决科研机构人力资源配置问题的重要方法，能够从根本上提高人力资源的使用效率。资料来源：上海复斯管理咨询有限公司四、课题组织体系：以常设行政体系为课题主要组织成份，不利于多项目和复杂项目的管理科研项目的组织成分有三种：常设行政体系（A）、常设技术管理组织体系（B）、临时组织体系（C）（参见附文4）。如果将组织成份分成10个刻度，1表示很强，0.1表示很弱、甚至没有，则当前科研管理水平下的业务组织体系，在成份上的配比是：A/B/C=1/0.1/0.3，技术管理系统作为业务组织的成份非常小，临时组织体系也很弱，行政组织体系是其主要成份，如图2所示（详见复斯研究成果企业管理2007年7月“组织管理环境：影响项目管理的同步因素”。主、分课题组间的临时组织体系没有实际形成，主课题组对分课题组的业务管理权（比如考评权、分配权）很小、甚至没有，管理功能非常弱，分课题组之间也没有建立起相互协作和约束的业绩管理关系。单个课题组的功能几乎全是科研生产功能，以及自我管理功能。另外，课题组对内部科研人员的管理实际上也没有太多业务管理权，怎么分、怎么考等，几乎在80%以上的成份上被上级管理主体（如研究室）和更上一级管理主体（如研究机构）定掉了，留下的处理余地很小。因此，临时组织体系的成份很弱。很多科研机构的技术管理体系，目前还没有有效用到业务管理上去。在缺乏有效的组织角色定位、管理分工和程序设定的情况下，该部分体系在使用上容易和行政组织体系发生冲突，所以，除了常规的技术管理之外，经常情况下是停留在备用状态。而行政体系较强，是实现科研生产的重要保证。在科研机构中，该体系依次由分管领导、科研管理处（处长）、研究室主任和专业科科长组成。有些科研机构只设专业组，不设专业科，专业组长实际上没有行政管理权，可以将其更多的看成技术管理体系的组成部分。课题计划分解、任务下达、课题组组建、分配、考评和过程协调等大量科研管理工作，都主要是由科研管理处和研究室领导完成的。课题组织体系以常设行政体系为主要组织成份，其中内含着一个重要的组织管理特征：常规管理资源占用量大。无论是考评，还是科研过程中的检查、协调，如果要想做到有效，都相当占用科研机构或科研管理机构中管理人员的时间。在项目较少或类型不复杂的情况下，问题还不大，而一旦该条件不具备，则常规管理资源捉襟见肘的现象就产生了。近几年，很多科研机构普遍进入到科研项目高速增长阶段，课题数量猛增，甚至翻番。另外随着对创新的重视和强调，基础创新类课题增加，项目种类和管理复杂度增加。某些科研机构的科研管理处，很多已增加了一倍甚至两倍的人手，但仍然管理不过来，只能“突出重点”，而且还要疲于应付外部各种审查，已经到了不堪重负的程度。同样，各二级研究机构（如研究室）的组织协调工作量也大大增加，但与上级管理主体（如科研管理处）相比，研究室层面面临的却是另一种尴尬：此前在研究室层面配备的专职业务管理人员很少，虽然有一定数量的人事、财会等行政管理人员，但其素质和能力现状根本不可能承担这类工作，真正能完成对内、对外组织协调工作的还只是研究室主任和几个副主任。这样，业务管理工作量增大客观上需要增加适用的管理人员，但科研机构担心管理人员膨胀，不敢随便增加管理类人员，而研究室因利益原因也不愿因增加。这样，研究室层面存在很大的业务管理缺口，结果很多研究机构在研究室层面的管理上只能很粗放这也进一步加重了科研管理部门管理负担。在不减弱行政组织体系功能情况下，如果不增强临时组织体系的功能，提高该类