(张海燕)业务流程评价方法和优化策略研究

第1章 引言第1章 引言1.1本课题的提出及背景 “对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。”这是Michael Hammer 教授曾讲过的一句话。从全球范围来看，随着计算机与通讯技术的快速发展，国际互联网（Internet）、企业内部网（Intranet）和电子商务（Electronic Business）对我们生活的日益渗透，逐渐改变了我们的思维方式和工作方式，特别是在企业信息化建设过程中，传统的手工式的流程已经不能满足事务流程在时间上的及时性和空间上的跨越性信息化需要。流程管理也作为一种工作的思维方式，可以帮助企业管理打破组织边界，将多层次的纵向传递模式转变成一种层次扁平化的组织结构，实现时代对企业管理的要求。同时全球经济一体化的趋势使企业的生存环境也发生了翻天覆地的变化，还有来自3C的冲击，这些因素也就对企业的工作提出了新的要求。作为市场主体的企业及相关的管理部门是否能够以最快的速度采取适应市场需要的新的工作流程，已经成为决定企业经营成败、管理效率高低的关键因素。存在于企业内部、企业间的业务流程类似于贯穿人体的神经系统。对业务流程进行有效的管理、维护、优化，可显著提高企业的竞争力和市场生存力，从而帮助企业在竞争中更迅速的为客户提供产品和服务，灵活的应对市场的莫测变化。不管是时代的需求还是竞争生存的需要，所有的企业都面临着流程化管理的改革，这也成为人们关注的焦点。特别是国内的大部分企业，在加入WTO之后，面临着的不再是仅局限于中国式的管理，而是21世纪对企业信息化的要求，国际化的竞争，重新分析评价当前的业务流程，以便优化重组是摆在各个企业面前的首要任务。于是各式各样的流程开始充斥着工作的整个过程。从流程再造到流程优化，再到流程管理，流程理论已经经历了几个阶段，这些理论知识也在实践中不断优化和完善，但是对于业务流程质量的评价，目前还没有一个可以量化的行之有效的评价方法。而业务流程优化虽然已经形成一门管理学科，成为流程的另一种代名词，业务流程的优化策略也在一些流程管理书籍或管理方案中有涉及，但是目前还没有另外单独形成一套体系可供参考。本文通过对业务流程评价方法和优化策略的具体研究总结，形成一套业务流程综合评价方法体系和部分优化策略的总结概要，可以帮助企业有针对性的选择适合自己企业的流程和优化策略，更好的实现企业的流程管理。1.2 本课题的价值及意义据2004年Gartner Group的调研报告中在流程管理领域的市场占有率和产品功能方面排名第一的世界著名IDS-Scheer咨询服务公司的调查研究认为，业务流程管理已经成为企业首选的控制工具！但是在国内的绝大部分企业中，往往在业务流程建设方面缺乏全局观念，没有形成完整的业务流程体系框架。流程制定工作盲目性大，加上缺乏各部门间的协调，常导致各部门根据自身需要分别制定流程，这就形成了一个个“流程孤岛”。在流程设计方面可以运用一套评价方法体系进行规划，一是对已有流程进行一个量化的评价，分析出流程的不足之处，以对现有的业务流程进行优化；二是保证流程在后期实施过程中可以修改，即流程的扩展性；三是对流程的全生命周期的流程建设具有全程指导意义；四是保证流程的设计是以客户和员工的需求和满意度为目标。五是根据流程的评价方法，企业可以把握怎样建设好一个完整的业务流程。本文的另一方面，主要总结了几种常用业务流程优化策略，有标杆管理策略，关键约束流程策略，价值增值策略和ABC成本策略四种，企业可以根据企业的当前业务流程优化目标的不同选择不同的业务流程优化策略的。选择一个合适的业务流程优化策略，首先可以明确企业当前的业务流程优化目标，对业务流程的优化有一个全面的认识和把握；其次保证企业在流程优化、重组过程顺利的实施；另外还有助于企业流程管理的实现。本课题主要就研究这两个方面，关于业务流程综合评价方法体系和部分优化策略的总结概要，就可以帮助企业更好的实现流程管理。1.3 本课题的难点、重点及方向本课题的难点有三点：一是业务流程评价方法，二是业务流程的优化策略，三是业务流程评价方法和业务流程优化策略的运用。重点有业务流程的初评价方法和重评价的方法，另外就是业务流程的优化策略的中的应用业务流程四个优化策略。本课题的方向主要是希望能结合实践知识和业务流程的理论基础两方面，总结出一些使用的简单的方法和策略来指导实践，并能更好的完善流程管理理论体系。45第2章 业务流程概述第2章 业务流程概述环顾世界范围内，大多数成功的企业都有着的共同点之一就是不断地改进和优化完善自身的业务流程，其最终目的都是为了帮助企业获取持续的竞争优势。2.1流程基本概念2.1.1什么是流程洗茶杯放茶叶倒水泡茶洗茶壶烧开水图2-1 泡茶的流程由图2-1中，泡茶的流程可已看出流程是一组由输入到输出活动的过程。那流程具体的定义是什么呢？牛津英语大字典里的定义，是指一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现一个或一系列连续的操作；现代汉语词典中流程的定义：（1）水流的路程。（2）工业品生产中，从原材料到制成品各项工序安排的程序。中外字典中流程的标准定义各有不同。但综合定义可以看出流程都是为了实现某一共同目标，将一系列单独的活动组合在一起，实现将“输入”经过流程变化为“输出”的全过程。具体可见图2-2。活动之间的连接方式活 动活动的完成方 活动的承担着 图2-2 流程的组成要素2.1.2什么是业务流程按照流程的功能特点，一般可以分为管理类流程，辅助类流程和业务类流程三类。本文主要讨论的是业务流程，常见的业务的流程定义有：TH达文波特说：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合AL斯切尔说：业务流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系；HJ约翰逊说：业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的集合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。综合以上定义可知业务流程是企业以顾客需求和输入各种原料为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动，由一系列工作环节或工序所组成，相互之间有先后顺序，有一定的指向，时空上衔接。业务流程以顾客满意为目标，有两个基本特征：一是面向顾客，包括企业内部顾客，二是跨越职能部门、所属单位的现有边界。流程不仅可以帮助规范业务的运作，在这个过程中还可以不断的总结和固化优秀的经验，帮助提升公司的整体竞争力。2.2流程描述方法国际标准化组织在ISO 9001：2000质量管理体系标准中给出流程的定义是：“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。这道明了流程设计描述的过程和作用，可以用一组基本符号来描述流程过程，这组符号连接而成的图形就是流程图。2.2.1流程的基本符号对流程进行设计和描述的时候，需要运用各种符号相互连接，通过这些连接排列顺序来说明流程之间的逻辑关系。这些符号各有不同，尚未完全统一。一般情况下，采用预先约定的某些几何图形或符号表示各流程活动，用箭头线表示流程活动中的流动方向，具体的一些符号如图2-3。开始ssshishishi始流程步骤决策点信息文档结束流程名称资料库图2-3 流程符号基本图示这些符号各有含义，每一个都代表了不同的流程处理方式，在进行流程描述的时候要注意符号的引用，避免在处理流程顺序的时候出现引用不当造成理解的困惑和流程的逻辑关系错误。每一个流程都有完整的起点和终点，在流程设计过程中应适当使用图例说明和一些文档说明，使流程描述更加明确，更加清晰，避免产生混乱。2.2.2业务流程图美国APICS学会的流程图（Process Chart or Flowchart）定义是，表达流程工作任务或事件固有顺序的一类图形它是一种流程测试、分析和设计的有效工具。流程图也分多种，本文以业务流程图为例详解。其实流程图的绘制过程就是流程建设的过程。业务流程分析是在业务功能的基础上将其细化，利用系统调查资料将业务处理过程的每一个步骤按照先后顺序用一个完整的图形串联起来，这就是业务流程图，在绘制的过程中可以发现问题，分析不足，优化业务处理过程。可见绘制业务流程图是分析业务流程的重要步骤，如对业务流程的评价和优化，都需根据此图作为主要参考。业务流程图(transaction flow diagram,简称TFD)，就是用一些规定的符号及连线来表示某个具体业务流程处理过程，一种描述系统内各单位、人员之间的业务关系、作业顺序和管理信息流向的图表，利用它可以帮之分析人员找出业务流程中的不合理流向。也可以说是一“本”用图形方式来反映实际业务处理过程的“流水账”。 目前关于业务流程图的画法并不统一，但是不管哪种画法，仔细分析都会发现它们大同小异，目的都是为了清楚描述业务处理的过程。用不同符号来描述，简单明了，便于阅读和和理解。为流程的后面工作，如流程评价，流程重组还是流程优化都提供了参考基础。但是对于一些专业性较强的业务处理细节缺乏足够的表现方式，故较适合用于反映事务处理类型的业务过程。2.3流程现状描述与分析虽然流程的描述在企业管理过程中很重要，但是实际上在国内的许多企业并没有对其内部的流程进行现状描述，而且由于种种历史原因，在业务流程建设和管理方面尚存诸多问题。（1）在流程建设前的调研工作没有从实际出发，特别是没有从企业内部运作情况出发，导致流程的目的性不明确，流程建设的随意性大。（2）流程建设缺乏全局观，没有形成完整的公司业务流程体系框架。流程制定工作盲目性大，缺乏各部门间的协调，常导致各部门根据自身需要分别制定，形成了一个个的“流程孤岛”；（3）与流程匹配的工作指导书或流程评价体系没有或尚待完善。工作指导书是配合流程实施的重要辅助工作，而流程评价体系可以在流程规划，流程建立，到流程实施过程中帮助企业进行有效指导。但从现状来看，企业在流程工作中往往漠视或忽视工作指导书的制定，也从没有对自身的流程进行一个很好的定位和规划，使得业务流程中责任主体和主体的责任的界定不清，从而在流程执行中的主题不明，导致流程的可操作性降低；（4）对流程的执行情况缺乏监控，并且监控主体缺位。从流程的设计，到培训/执行/监控、反馈、更改、再培训/执行/监控、再反馈等，都没有衔接良好的责任主体，导致不能形成有效的制衡，很难打破和杜绝旧有的行为模式和习惯以及保护自我利益的行为；（5）业务流程的培训工作不到位，流程执行人员无法切实的按照流程建设的目的去执行，导致流程管理达不到实际的效果。以上几大情况，主要归结于企业对流程管理是否能够足够重视，这导致的结果有：一是流程建设过程中随意性大，没有具体的指导和规范；二是在流程实施过程中，不仅是培训还是执行，都会造成责任主体不明，没有得到大家的重视，从而上下敷衍，互相推诿。所以公司的流程往往流于形式，成为一种“摆设”，不能进行实施执行，成为公司的管理表象。2.4流程管理正是因为这些问题目前在中国的企业管理方面是层出不穷，而且这种鲜活的问题是会不断演变的，但是这种演变正是中国企业在流程管理不断创新，不断改进，不断完善的根本动力，需要更多的人来关注和讨论、完善流程管理在企业中的应用。从职能型管理模式向流程型管理模式的转变，是现代企业管理模式改进的标志，也是企业综合竞争力培养的有效方式。流程管理也是经过流程的提出，到业务流程重组，再到流程优化的的不断演变和完善过程，终于慢慢形成了流程管理的一套完整体系。IDS-Scheer公司关于流程管理的定义是：企业根据自身的战略重点，有选择地对支撑其战略实现的关键业务流程进行系统化的、持续改进的管理过程。业务流程管理（Business Process Management）,简称流程管理，是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化管理方法。流程管理的目的在于使流程能够适应行业经营环境，能够运用先进的管理思想，借鉴标杆企业的做法，有效融入公司战略要素，并能引入跨部门的协调机制，使公司降低成本、缩短时间、提高质量、方便客户，提升综合竞争力。流程管理的核心是从流程角度出发，关注流程是否增值，并建立一套统一的企业管理体系。其涵盖的范围很广，从公司战略角度出发，到以满足客户的需要为最终目的这之间的所有流程都在其中。其实流程也自有一套“流程”体系，从公司业务运作模式和需要出发，建立流程组织机构，进行流程分析、规划，对流程进行定义和重定义，流程描述和建设，流程优化或重组，到流程执行，流程评价，又回来流程分析，这就是整个流程的循环运作的过程。在这个过程中，流程管理的主要工作有：1）评价企业现有的业务流程状况。2）优化、改革企业业务流程。3）根据最佳实践，修改或重新设计卓越的企业业务流程。4）督导企业业务流程的执行。特别是跨部门的流程执行责任主体要明确。5）为从流程调研，流程建立，流程优化或重组，到流程执行和评价过程中的所有工作进行铺垫设计。如流程工作指导书的制定。本课题就是主要针对业务流程的评价方法和优化策略展开，结合中国企业实际和流程管理方面的知识总结和研究出一些实用的方法和策略，能更好的运用于实践之中，指导实践，并通过实践总结的内容来完善流程管理体系。第3章 业务流程的评价方法第3章 业务流程的评价方法体系企业选择什么样流程管理方式，取决于企业的管理基础、流程管理目标和经营发展需要。但是不管采取何种方式，它的最终目的都是为了进行流程绩效改善，提高流程的运作质量和效率。流程评价就是协助流程管理人员进行流程分析和流程改善的，一是帮助优化美观流程图，二就为提高流程的运作质量和效率提供辅助决策手段。业务流程评价作为流程管理的一项重要工作内容，其根本目的在于发现业务流程的不足和寻求业务流程的改进之道，所以其业务流程的指导思想也决定于这一根本目的。本文主要从三个方面讲述流程评价方法贯穿于业务流程的全生命周期。首先主要根据企业目前业务状况和调查研究资料，针对建立后的流程模型进行评价，即为流程初评价；其次针对流程优化或重组后的流程模型，进行二次评价，即流程重评价；最后根据流程执行过程中所涉及到的流程主体对其从不同角度提出的指标作出综合评价，即根据流程综合评价。这三种评价方法的总结形成了一套完整的业务流程全生命周期的综合评价体系。3.1流程评价概述全球经济一体化的趋势使企业的生存环境发生了更本性的变化，而21世纪信息化的快速发展也对也对企业的生存发展提出了新的要求，这些都对作为市场主体的企业及相关的管理部门带来了巨大的冲击力。特别是企业是否能快速采取适应市场需求的新的工作流程，已经成为决定企业经营成败、管理效率高低的关键因素。自我国加入WTO，步入发展“新纪元”的今天，流程优化或重组已经成为人们关注的一个焦点，但是重新分析评价当前的流程，也是各企业部门为优化或重组流程所必须重视的一项紧迫的任务。但是，目前并没有一个量化的衡量标准可以来评价某个业务流程的质量，业务流程质量的高低之分可以更好的协助流程执行人员来分析流程的可行之处和不足之处，这就需要一套业务流程评价体系来辅助人们来认识和分析流程。为使企业及相关管理部门以最快的速度采取适应市场需求的新的工作流程，并保证流程管理的相关工作顺利进行，让流程贯穿企业工作的始终，通过对业务流程的质量评价和流程执行中的考核评价两方面的结合分析，本文提出了一套业务流程的综合评价方法体系，给出了以定性和定量相结合的二级模糊综合框架。运用此方法处理相关信息和数据可以得到业务流程评价的结果，以帮助分析流程，确定流程的那些不足之处需要优化。3.2流程评价原则不管是业务流程的质量评价还是业务流程实施过程中的考核评价，都是由流程本身的特性所决定的。所以流程评价的原则也要遵循流程的特有原则。1）整体性原则。要对流程进行评价，首先要对流程有一个全面、科学的认识。业务流程的各组成部分需要协同合作才能发挥流程的作用。从流程建立到流程实施执行过程中，流程评价不仅要考虑到流程建立的目的，流程的实施性，流程执行过程中面临的流程可优化或修改性，不是只为了应付某一部分的任务完成。一个完整流程需要各个部门流程的相互配合，才能提高企业的整个运作效率，反之，各个部门只考虑本部门的流程，而不从跨部门的流程出发，这样就会大大降低企业的整个工作效率，甚至会导致整个企业的工作瘫痪。2）目的性原则。每一个流程都有明确的输出，即达到一定目标或完成某项任务。流程评价也一样，有明确的目的性。对一个流程或一组流程进行评价，这都有一定的时限性，在每个企业发展时段不同的时候，业务流程都会有所不同，那流程评价的目的也会有所不同。3）层次性原则。每个企业都有着不同的部门，每个部门的工作流程都有着不同的内容和范围，但是各个部门的工作流程都是为了提高企业工作的效率，所以也是相互联系，相互作用的。这就造成整个业务流程有着不同的层次，这些业务流程层次的处理不当，将会影响整个工作流程的最终效果。4）无关性原则。这个也是针对业务流程的整体性原则和层次性原则提出来的，因为整个业务流程包括各集团，各部门的，甚至各工作组的流程，其中彼此之间联或多或少都有关联，为了业务流程的明了化，责任明确化，各部门需要各司其职才能相互协作，不会因为流程不明而互相责任推诿，导致流程工作瘫痪。这就需要流程评级的方法中各指标应尽量避免显而易见的包容关系，以避免各子流程之间的耦合关系。对有隐含的相关关系，要尽量消除，或标注责任主体。5）动态性原则。企业的不同发展时期，业务流程也会有所不同，所以根据不同的业务流程，流程评价也会有所不同，其中的流程指标要随之作相应的调整或改变。6）可测性原则。流程评价根据流程的目的明确性，尽量收集能进行计算的数据资料，帮助确定流程的评价指标，可以进行定性或定量的分析，同一指标要具有历史可比性。以便采用合理的、可操作的方法，借助计算机支持来进行量化的评比、分析和辅助决策，这样才能从历史和现实的角度综合评价业务流程的现状和发展。3.3 流程初评价方法流程评价即根据业务流程图对其建立模型的评价，仅涉及目前的流程设计现状的一个评价。3.3.1业务流程总体分析在进行下一步流程评价前先运用“5W2H”方法做一个粗略的分析评价，评看一下该业务流程图是否完整。“5W2H”方法：“5W”分别代表的意义是Why：为什么要做这件工作？What：内容是什么？Where：在哪儿做？When：什么时候做？Who：由谁来做？“2H”分别代表的意义是How：怎么做？How much：要花多少时间或其他资源？由“5W2H”方法分析可知流程的主干脉络是否完整清晰，若不完整，则需要添加，以便更有利于下一步的分析评价。3.3.2业务流程设计原则分析为了保障流程的质量和可执行性，在业务流程综合分析之后，可以根据业务流程规划设计的三项原则对业务流程进行一个判断，这三项基本原则是：（1）实用原则。流程一定要根据其也想有业务流程情况设计，不能脱离实际和远离现有的实现条件。（2）简明原则。流程一定要看得懂、分得清、学得会、用得着、行得通。（3）无边境原则。流程设计具有时限性，根据企业不同时期的流程需要不同的规划设计，所以原有的流程需要具有可修改性，可扩展性。流程评价根据这些规划设计原则进行判断的前提，确保流程的全过程完整，没有遗漏的步骤需要添加，同时也都具有实用性，即前提就是建立在流程满足流程规划设计的三大原则。3.3.3业务流程评价针对上述的分析结果，可以根据“ESIA”方法对业务流程模型进行评价，分析出流程中是否有可以清除、简化、整合或自动化的工作过程，并根据这些工作过程的多少来判断业务流程模型的质量高低，从而得出评价结果。其中“ESIA”是由“清除（Eliminate）、简化（Simplify）、整合（Integrate）、自动化（Automate）”的简称而来。根据以上分析，用具体细则指标可以判断一个流程是否需要优化，改进或重组。在此以一张表的形式来显现出对业务流程中工作过程的分析结果，并根据此表中工作过程的比例来量化的评价出业务流程模型的最终评价结果。具体运用可见下例。某业务流程模型中有10个工作过程，用编号来表示。每个工作过程的分析结果用0和1来表示： 1表示肯定的，即需要添加或清除等；0表示否定的，即不需改动。流程判断的基本指标，可以根据实际情况分析后进行调整。判断指标的情况如下：1）根据“5W2H”方法分析此流程模型完整，不需要添加。2）根据业务流程规划设计的三项原则分析出流程不够简单实用，某些工作过程需要清除、简化、整合或自动化，但是可扩展性良好。具体见下表3-1。 表 3-1流程的细则指标评价结果分析表过程指标添加0000000000清除0000010000简化0100000100整合0000000011自动化0111000000上表中共5个评判指标，10个工作过程。其直接评价结果计算步骤如下：1）添加0个，清除1个，简化2个，整合2个，自动化3个；2）每个指标下的评价结果计算公式如下：P=R/N*100% ； 公式（3-1）式中：P加下标即指标名称表示具体指标名称的评价结果,R表示该指标下需要优化的过程数，N表示总流程过程数。如简化指标评价结果：P简=2/10*100=20% 。3）总体评价结果计算公式如下：P=（(r1+r2+r3+)/R*N）*100； 公式（3-2）式中：P表示总体的评价结果,R表示流程指标总数，N表示流程过程总数，r1,r2,r3分别表示每个指标下的需要优化的过程数。如上图计算值为：P=（0+1+2+2+3）/5*10）*100=16%。4）其中的计算值越大，即表示需要优化的过程比重越大，则流程总体评价越不好，若超过50%则需要进行业务流程重组，一般情况下只需进行业务流程优化即可，反之亦然。3.4 流程重评价方法在进行第一步流程评价后，如果流程规划设计的不好，可以对流程进行优化或重组，此时的流程就会和初建时有很大区别，主要就是流程过程的处理方式不同，即清除，简化，整合，自动化四种。所以流程评价的指标也有所不同，主要从四个指标对流程进行重评价。3.4.1业务流程复杂程度流程复杂程度指标是由流程优化或重组前的过程P或流程的总体时间tp减少率的分布图。如果流程优化或重组前的过程数=15，则可认为该流程为复杂流程；如果过程数在1014之间，则认为复杂性一般；过程数若小于9则认为复杂性小。若流程过程过于复杂，则采用流程总体时间的较少率来判断，一般情况下采取其中任何一种方法即可。若其中一个减少率在50%以上,表明流程优化或重组后的效果强；如果小于20%以下,则效果较弱；在二者之间，则效果适中。3.4.2业务流程过程数量流程过程数量的多少，即数量指标。由于流程在优化或重组过程后，流程过程有可能会被清除，简化或整合，这些因素就会影响流程的过程数量的多少。这个指标就是运用流程过程数量减少的比率来评价整个流程优化或重组后的效果。过程减少率P为：P=(P1-P2)/P1100。 公式（3-3）式中：P1为流程优化或重组前的过程数，P2为流程优化或重组后的过程数。3.4.3业务流程总体时间流程总体时间指标即通过流程时间tp减少率的估计值来评价流程优化或重组后的流程总体时间减少效果。评价这个效果用tp（Process Time）减少率R（Red），R的定义如下：R=(Ot-It)/Ot100。 公式（3-4）式中：Ot为流程优化或重组前流程所需的时间，It为流程优化或重组后流程所需的时间。预测tp减少率R需要确定对R有影响的因素。据总结有4种因素可能影响应用业务流程系统的流程时间：（a）通过减少过程数量或使流程过程采用了并行结构的流程改进方式。（b）流程过程中采用了自动化实现的功能，譬如手动处理的地方已经实现的计算机处理的方法。（c）应用业务流程管理系统前的原有流程的类型。（d）业务流程的复杂程度。这些因素都极容易影响流程总体时间的差别多少，即tp减少率。3.4.4业务流程总体成本 流程总体成本指标。通过流程成本cp减少率的估计值来评价流程优化或重组后的流程总体成本减少效果。评价这个效果用cp（Process Cost）减少率即Q来表示，Q的定义如下：Q=(Qt-Q2)/Qt100。 公式（3-5）式中：Qt为流程优化或重组前流程所需的成本，Q2为流程优化或重组后流程所需的成本。影响业务流程的成本计算的因素有很多种，如流程执行过程所耗费的时间多少，还有业务流程的复杂程度等，其中有一种影响因素比较特别，在流程投入的前期成本非常高，虽然会节约很多时间和人力资源等的成本，但总体计算成本都超会过了原来的投入成本，甚至会影响流程的执行进程，不过随着时间的推移，它能节约的成本是以前无法比拟的。这就是流程过程采用了自动化实现功能所产生的影响。3.5 流程综合评价方法对业务流程进行初评价，是建立业务流程综合评价体系的第一步，也是最关键的一步。尽管业务流程类别和应用领域大不相同，带来的效益也各不相同，但是综合所有业务流程的全生命周期来看，对流程执行过程中的所有人员和影响的最终主体人员而言，业务流程的主要目的是一样的。故而从这方面对业务流程作出分析，其最终评价结果都具有可行性和可比性。3.5.1业务流程综合指标体系根据企业产品的特点，业务流程的主要目的可以归纳为以下几个方面。业务流程的综合指标就从六个大的方面进行分析：1）提高顾客满意度。业务响应满意度：顾客对其需要被及时响应的满意程度；进度状况知情度：顾客对正在执行的活动过程的了解程度，是否足够具有透明度；服务满意度：反馈信息时回答顾客质疑的及时、详细和友好程度；品牌形象满意度：业务流程下产品的品牌形象的满意度； 2）提高产品质量。每个流程的最终目的都是为了完成一项工作，提交一个“产品”。产品优等率：产品中的优等品的含量；产品性比价：产品的性能价格比高低；产品完备性：对各项任务实现的完整程度；产品的可靠性：产品使用中的可靠程度。3）提高管理水平。信息量的多少：管理过程中掌握信息量多少的程度；协作性高低：各部门、各环节协同工作时协作程度的高低；自动化程度：流程中不受人为因素控制，自动执行的程度；部门互动性：部门与部门之间相互督促推动工作的能力体现的程度；管理标准性：流程遵守相关的标准、约定或法规的程度；培训容易性：培训相关人员的容易程度。4）降低业务成本。提高原材料的利用率，减少原材料的浪费；减少能源的消耗率；减少人力资源的消耗；缩短生产周期，既节约时间成本。5）业务流程的可扩展性。可扩充性：为新产品或新服务提供服务能力，不仅局限于某一个产品的流程制造能力；独立无关性：新产品、新服务的项目与现有的流程无关的程度。6）业务流程的信息特性。精确性：业务流程能在计算机中精确表示的程度；安全性：对蓄意或无意产生错误而影响工作进度的预防能力体现的程度；一致性：相似工作流程之间与管理标准之间的一致的程度；清晰性：存在错误时能及时显露的程度；简单性：工作人员具体操作时的简单程度。每个企业有不同评判标准，所以划分的依据也各有不同。每个评判指标的下面还可以具体细分很多小指标，如果细分后指标仍不好衡量，则继续细分到可以衡量为止。根据上述综合指标我们运用二级模糊计算和二级累计计分两种方法对业务流程进行量化评价。3.5.2业务流程二级模糊评价方法3.5.2.1流程的层级结构图根据上述指标可以建立层次结构模型，将问题所包含的因素分层，一般可分为最高层、中间层和最低层。最高层表示解决问题的目标，中间层表示实现总目标而采取的措施，即评价指标和评价值，最低层适用于解决问题的各种方案等。当某个层次包括因素较多时，可将其再分为若干子层。在业务流程中，由于影响业务流程质量某一侧面的因素很多，各因素之间又有主次之分，所以注重各因素之间的权重分配，要根据企业目前的业务流程现状来突出主要因素的影响，做到轻重、主次分明，条理清楚。在此对业务流程的评价指标主要分两级，针对第二级的的细分指标要选定所需的度量和度量元，本例中确定的评价值为优、良、中、差四个等级。具体见业务流程的二级模糊层次指标体系的层次结构图中。根据这二级指标可以构成一个完整的业务流程综合评价指标体系，即二级模糊层次评价指标体系。具体业务流程评价指标体系的层次结构模型如下图。客户满意业务响应满意度产品质量管理水平业务成本扩展性信息特性进度状况知情度服务满意度产品可靠性信息量多少产品优等率培训容易度原材料利用率生产周期长短可扩充性精确性独立无关性安全性简单性参评流程1，2，3优良中差.业务流程水平目标层A：准则层B：指标层C:评价层D:方案层E：图3-1 二级模糊评价指标层次结构模型图3.5.2.2二级模糊评价方法根据上面的流程评价指标体系建立的二级模糊层次指标结构模型图构造判断矩阵，计算评价结果，具体步骤如下：第一步：1）构造第二层判断矩阵，因为很多指标不易定量测量，所以人们一般只能根据经验及知识来进行判断，而当比较指标较多时，这种判断则难以准确。一种简单的思想就是先不把所有因素放在一起，而是两两比较，以提高判断的精确度。设顾客满意度方面的评判矩阵，其包含三个细分指标，每个指标有四个度量。r1.1 r1.2 r1.3 r1.4R1= r2.1 r2.2 r2.3 r2.4 , r3.1 r3.2 r3.3 r3.4 34其中ri.j= 1,当第i个二级指标符合等级Uj时； 0，否则i=1,2,3；j=1,2,3,4。同理，产品质量，管理水平、业务成本、业务流程扩展性和信息特性等方面的第二评判矩阵R2，R3，R3，R4，R5可用类似方法求得，在此就不细细罗列了。2）设立二层指标权重，求得二层的评判结果。设第二层指标的权值矩阵分别为A1,A2,A3,A4,A5,A6，其分别代表了业务流程的6大指标。则A1=（a1,a2,a3）,其中a1+a2+a3=1；若A2有4个细分指标，则A2=(a4,a5,a6,a7),其中a4+a5+a6+a7=1；依此类推，可表示出其他指标的权值矩阵。由于权重值的确定至关重要，为精确起见，我们采用“自顶向下的系统分析方法”和“专家咨询法”。其过程是：首先讨论评价指标体系的顶层指标在总体价值中的份额，然后议定二层指标在相应顶层指标中的份额，最后由评价专家进行适当的微调。3）用二层指标权值矩阵乘以二层评判矩阵，得到二层评判结果如下：B1=A1R1=(b11,b12,b13,b14)；B2=A2R2=(b21,b22,b23,b24)；依此类推。其中，Bij(i=1,2,3,4，5，6；j=1,2,3,4)表示了业务流程在第i个方面隶属于评语等级j的程度。第二步：设立顶层指标权重，求顶层的评判结果。设顶层指标权值矩阵为C=(C1,C2,C3,C4,C5,C6),其中C1+C2+C3+C4+C5+C6=1，将顶层指标权值乘以二层评价指标的结果矩阵（B1,B2,B3,B4,B5,B6）T得到顶层评判结果为B1 B2 B3 D=C. B4 =(d1,d2,d3,d4), B5 B6其中d1,d2,d3,d4分别表示了业务流程质量隶属于优、良、中、差的程度。第三步：计算量分。为了便于对同类型的业务流程进行评比，可以进一步将隶属于优、良、中、差的程度量分化。设U为评语集U=优、良、中、差的对应分数集，可相应的分别设为： 4 U= 3 ,即优、良、中、差分别得分为4，3，2，1。 2 1则S1=B1U；S2=B2 U；依此类推。其分别表示顾客满意度、产品质量、管理水平、业务成本、业务流程扩展性和信息特性等6个方面的得分。而S=DU则表示该业务流程质量的综合得分。3.5.3业务流程二级累计计分评价方法3.5.3.1流程的二级指标计分原则业务流程的综合指标是由其根本目标层级向下细分，即由上而下的分析业务流程，然后由下而上的计算出业务流程的评价结果，即由二级指标累计积分逐级向上累计而成，这就是业务流程的二级累计计分的基本原则。具体可见下图3-2。提高业务流程水平（结果）具体目标（一级指标）二级指标计算值目标细分（二级指标）一级指标计算值图3-2 业务流程系统评价图3.5.3.2二级累计计分评价方法根据上述综合指标需要确定每个指标的的评价分值，这个评价过程一般情况下有专家评审团决定，也可以业务流程执行过程中所涉及到的各个主体进行判断。每个指标的评价分值的具体标尺为110分，2，4，6，8，10分别代表次，差，中，良，优； 1，3，5，7，9，则代表相比次，差，中，良，优低一等。结合上述评价尺度和专家评审团的意见，可以把每个业务流程的二级指标的评价结果用表格的形式表现出来。其具体表示由某业务流程的二级指标的评价值为例，详见表3-2中。表3-2 业务流程质量的综合评价指标体系一级指标(Ai)二级指标（Bj）评价值计算值顾客满意度业务响应满意度88进度状况知情读7服务满意度9品牌形象满意度8产品质量产品优等率78产品性比价8产品完备性8产品可靠性9管理水平信息量大小76协作性程度6自动化程度5部门互动性4管理标准性8培训容易性6业务成本原材料利用率67能源消耗减少率8人力利用充分率7生产周期缩短7业务流程的可扩展性可扩充性77独立无关性7业务流程的信息特性精确性66安全性6一致性7清晰性6简单性5业务流程的综合评价计算如下：第一步：由二级指标的评价值分别计算出每一个一级指标的评价值。其计算公式为：Ai=（Aij）/n； 公式（3-6）其中Ai(i=1,2,3,4,5,6)为某一级指标；Aij(j=1,2,3)为某一级指标下的某二级指标,n为某一级指标下的二级指标的总个数。则可得出顾客满意度的评价计算值为：A1=（A1j）/4=（8+7+9+8）/4=8,即知此业务流程的评价语为良。依此类推，分别得出产品质量、管理水平、业务成本、业务流程的可扩展性和信息特性的计算值分别为8，6，7，7，6，即评价语分别为良，中，中上（或良下），中上，中。第二步：由一级指标计算出该业务流程的最终评价值。其计算公式为：P=(Ai)/N； 公式（3-6） 其中Ai(i=1,2,3,4,5,6)为业务流程下的某一级指标；N为其一级指标的总个数。则根据一级指标的评价值计算该业务流程的最终评价值为P=(Ai)/6=（8+8+6+7+7+6）=7。即该业务流程的最终评价语为良下。由上述实例讲解可知二级累计计分评价方法十分简单明了、实用，可广泛运用于任何一个业务流程的综合评价体系中。3.6流程评价小结从业务流程的初评价方法到业务流程的综合评价方法，覆盖了业务流程的全生命周期。每个方法各有特点，自成一套评价体系。业务流程的初评价方法是针对业务流程的初建模型作出的评价，仅限于流程模型本身；业务流程的重评价方法则是在流程初建模型的基础上进行优化或重组后的前后对比评价，或是在两个业务流程模型之间作出评价的方法；但是业务流程的评价不仅仅局限流程模型本身，更需要从流程执行的全生命周期中所涉及的所有流程主体人员的评价出发进行全面评价，因为业务流程最终还是要运用于实践之中，这样才能真正对一个业务流程作出完整的评价，这样的评价才具有可行性、实践性和价值性。这就是业务流程的综合评价。其中也介绍了两种综合评价方法，一是二级模糊综合评价方法，此方法根据线性代数知识中的矩阵进行求值，需要很专业的数学知识，所以专业度很强，不易得出计算结果，实用性不强；二是二级累计计分评价方法，由上而下的业务流程分析到由下而上的计算方式，十分简单明了，容易掌握，可执行度大，实践性强，故可以广泛应用于各业务流程评价方法中。根据业务流程不同时期的特点，针对评价指标不同对流程进行定性或定量的评价，检查每个指标是否达到了企业所期望或应该达到的要求。如果没有达到，就可以根据这些指标进行分析，找出具体原因，对流程加以改进，进一步优化。如运用流程的初步评价指标，对一个流程初步判断，分析该流程是否符合一个流程规划设计的原则，是否符合企业目前战略发展的需要，若没有达到指标，则对流程进行改进或优化，还可以根据评价结果分析出是否需要对企业的业务流程进行重组。业务流程是企业生产经营活动的一种形式。业务流程不是凭空设计、孤立存在的，它将遵循企业生产经营活动的客观规律。有了量化的指标系统和系统的评价方法，我们就能根据流程的不同特点对症下药，做出较客观公平的业务流程评价，帮助分析出流程的优点和不足之处，从而对流程的再分析和再设计，为流程优化或重组提供详细的说明资料。第4章 业务流程优化策略第4章 业务流程优化策略无论你的组织有多么优秀，也不管你的产品与服务有多么出色，持续改善与追求卓越都是组织的永恒主题。所以业务流程的优化是所有企业无法逃避的永恒主题。4.1业务流程优化提到业务流程优化，就会想到业务流程再造，二者之间有怎样的联系与区别呢？4.1.1 业务流程重组最早提出业务流程重组概念的是由美国管理学家迈克尔.哈默于1990年提出的，他认为：“企业业务流程重组（Business Process Re-engineering，BPR）就是对企业的业务流程做根本性的思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得巨大的改善，并能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业环境。”业务流程重组，也称为业务流程再造，简称流程重组，是20世纪末以来国际上流行的一种新的管理观念和方法，其核心内容可以归结为“重组”：实现横向集成，实行团队工作方式，纵向压缩组织，使组织扁平化，授权员工自行作出决定，推行并行工程；强调顾客导向，以顾客为中心考虑经营目标和战略导向，根据顾客需要考虑应设置哪些经营过程。它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以使这些流程的增值内容最大化，从而获得绩效改善的跃进，激发和增进企业的竞争力。这种方法既适用于一个单独的流程，也适用于整个组织。可见，业务流程重组就是对企业从战略上到工作方式中都进行脱胎换骨的改变，使企业获得重生，以适应21世纪的市场变化对企业的要求。4.1.2 业务流程优化业务流程优化（Business Process Improvement,BPI），简称流程优化，是着眼于基于实际基础，在原有业务流程建立的基础上其流程体系进行逐步改良和调整，通过一段时间的运行，达到提升企业流程绩效的目的。对业务流程优化的理解，可从其与业务流程重组之间的区别来认识。具体可见下表：表4-1 流程优化与流程重组之间的区别流程重组（BPR）流程优化（BPI）基于现有的流程，公司战略发生变化基于现有的流程，公司战略既定质变、突变 量变、渐变 打破原有的束缚 维持现有的框架由上表可知，流程重组比流程优化的改革力度更加巨大，给企业带来的震荡也更加剧烈。若企业不是面临着改革，企业战略的转变，一般情况下都是采用流程优化对企业流程进行改进，以加快企业的响应速度和运作效率，帮助企业内部活动的价值增值，也有助于企业资源的整合。针对中国目前企业目前的管理情况和实际需要来讲，流程优化更适合一般组织的运作惯性。流程优化在目前流程的基础上，主要通过减少流程不必要的非增值环节，去掉不必要的传递、使流程更能适应企业的变化，获得短期效益的快速提升。4.2业务流程优化的目标4.2.1战略目标提升企业的核心竞争力是业务流程优化的战略目标。业务流程的发展过程是一个持续优化的过程。现代企业的运作依赖各种各样的流程，企业流程是一系列相互关联的活动、决策、信息流和物流的结合。流程的每个工作步骤和工作环节都要有完成标准任务的能力，从而强化企业的核心竞争力。企业围绕提高核心竞争力进行业务流程优化。首先，分析原有流程，科学判断其是否影响核心竞争力的发挥。然后，以提高企业核心竞争力为目标，分析竞争对手的实力，充分利用自己长期以来积累的知识和经验，开发新的资源，将流程中的各个环节有机地组织在一起，密切相互间的协作关系，找出增加价值的工作，消除不必要的重复性的工作，减少环节间的延迟，从而优化整个流程。通过流程优化可以提高企业快速响应客户需求的能力，缩短工作的周期，从而节约工作成本，提高企业的市场应对变化的能力。所以优化流程的真正目的并不是流程本身，而是企业的核心竞争力。4.2.2价值目标 企业获得生存和发展依赖于客户的支持，提高顾客的满意度就是企业的价值目标。那企业是以什么样的方式来获取顾客的满意，从而来稳定和扩展自己的市场占有率呢？流程优化就是主要的手段，以流程优化的方式来优化业务流程，缩短周期，节约成本，以快速响应客户的需求。4.2.3最终目标不管企业采取何种管理方式或业务手段，其最终目的都是为了降低成本，实