温州民企人力资源管理变革方向探析.doc

温州民企人力资源管理变革方向探析 浙江东方学院01企业管理班 严 钱 （经济技术开发区甬江路 浙江温州 325011）摘 要：众所周知当今世界的竞争归根结底是人才的竞争。本文从具有中国民营企业代表性的温州民营企业的人力资源管理现状和所存在的问题入手剖析去我国民营企业在人力资源管理上普遍所存在的问题，并结合这些问题探讨民营企业人力资源管理的变革方向。关键词：温州民企 人力资源管理 现状 变革 上个世纪九十年代，温州的十万推销大军涌向全国各地，深入山区、下到农村，甚至历尽千辛万苦漂洋过海到大洋彼岸推销温州产品。通过这支温州推销大军的不断努力，温州产品、温州企业、温州人不仅在国内有了名气在国际市场上也逐渐有了知名度。温州产品、温州企业、温州人慢慢在激烈的市场竞争中站稳了脚跟，也逐渐形成了温州所特有的经济模式“温州模式”。由于温州产品的成功、温州企业的成功、温州人的成功，“温州模式”开始引起了社会各界的高度关注，同时也引起了国内许多经济学家的高度关注。全国各地的政府机关、企业事业单位纷纷派代表到温州参观、考察，学习“温州模式”，全国各地掀起了效仿“温州模式”的经济热潮。 九八年以来，国内各地的经济发展迅速特别是东南沿海地区的发展更为惊人。大都成功的企业各自都有一套先进的管理理念、拥有国外先进的生产设备、高素质的管理人才和良好的企业文化。此时温州原先发展起来的一些中小型企业在竞争中挫败下来了，只有少部分企业在激烈的竞争中挣扎着站了起来发展成了现在国内了不起的大集团。为什么温州的许多中小型企业会在这次竞争中败北或者很难取更大发展呢？这个问题可能对于行内来说并不是难回答的，但大多数人会回答是这个企业的管理不行。这是一个较为笼统的回答，因为一个企业在实际运作过程的各项管理都是属于企业管理范畴中的一个方面，而在这些企业中到底是哪些方面的管理失败最终导致了这些企业的败北或者使其难以有大的发展呢？ 大家都知道企业管理的真谛是管理人，而人力资源是公司最大的资源，员工的劳动是利润的源泉。尽管现在世界上有名的大公司经营的业务千差万别，但是其取得成功的秘诀，都是卓有成效的人力资源开发和管理。一个公司就像是或大或小的航船，董事长或总经理就像是航船的舵手，他需要操纵好人力资源这个方向盘自己的和员工的，激起他们的斗志，规范他们的行为，发掘他们身体里的全部潜力，共同驶向成功的彼岸。 人力资源管理是使人和组织紧密地凝聚为一体，以便使各自的目标都得到实现的过程。 20世纪后半叶以来，世界的经济和技术发展经历了深刻的变革，知识革命的浪潮汹涌澎湃。随着知识成为现代社会的主要推动力量，作为知识的载体人，被推到了前所未有的高度，世界迎来了一个人力资源管理的崭新时代，特别是80年代中期以来，人事管理领域发生了一系列的变化；“人是最宝贵的资源”、“以人为中心的管理”、“人本主义管理”的提法四处可见。许多国家的企业掀起了“翻牌”运动，纷纷把“人事部”改为了“人力资源部”，中国人也不例外。各国尤其是发达国家教育经费和企业培训费用激增，人力资源管理蓬勃发展。 人力资源管理从传统的人事管理演化而来，被称为现代人事管理。人事管理自产生以来，一直受到人们的重视。在现代社会中，不论是对国家、机关的管理还是企业、事业的管理，都日趋复杂，其管理成效越来越取决于人的因素和对人的管理水平。因此，人力资源管理处于特殊重要地位，发挥着特殊重要的作用。一、 温州民企人力资源管理的现状面对日趋激烈和复杂的竞争形势，特别是我国加入，当初都是依靠“胆大”或者“吃苦耐劳”起家的温民营企业家们，已经感到单凭自己的力量已经不足以应对目前的状况。于是大部分温州企业已经意识到了人才的重要性，也很愿意用高薪聘请能人来企业工作。但是大部分的温州民企人力资源管理的整体观念非常薄弱，招人、用人、留人等方面工作程序和运作机制均有相当问题。、 企业的决策权过于集中 大多数甚至全部大大小小温州民营企业都是从家庭作坊起家的。因此刚刚起家时大多数温州民企其内部的组织形式：老总是自己，副总是儿子，会计是老婆，出纳是儿媳形成了一个家族制统治的组织结构。这样的企业组织结构在一定程度上也影响了企业的生存和发展：企业中重要的职位，大部分上层职位都由企业主的亲戚或好友控制着，你是外人无论你有多大才能都无法进入这些岗位。这样的企业当其发展一到一定规模时就很难再有大的作为了。国有国法，家有家规，企业也是这样，企业有其独立的管理制度。在温州很多民营企业中，特别是处于不断发展壮大过程中的民营企业由于企业内部管理制度的不完善造成甩处理问题的时候总是“人治”化成份居多，事事皆由老板说了算。同时日子长久了以后在企业内部管理层存在比较普遍问题：管理人员自视很高，相互之间不服气管理层次职权及分配不明晰，谁也管不了谁，协调性差，有问题就找老板，只有老板说了才算。老板只有事必躬亲，眉毛胡子一把抓，忙得寝食难安但还是有很多重要的事情无法兼顾；对下属来讲，反正万事由老板做主，等着老板下达命令。、企业家自身的素质偏低 温州的大部分企业家的素质普遍偏低。大部分企业家只有初中甚至只有小学的文化程度使他们在头脑中形成了一个观念没有文化也能办成大事，因此这些企业家们也不重视对企业内部员工文化素质的培养，不重视企业人力资本的建设。目前大多数温州中小型民营企业对人力的认识尚处于人力资源阶段。把人当作资本，考虑人力的持续发展，重视通过培训和激励并重等多种“投资”手段来提高人的价值还需要一个过程。有的虽然理论上这样讲，但实际情况又是另外一回事。像温州许多企业中完人才激励机制与约束机制不够完善，不善于运用人才持股制、制订全新的人才薪酬方案与晋升方案、改变人才考核方法与评估制度等方法来有效的吸引人才、培养人才和留住人才。没有人力资本的投资观念，许多中小型温州民营企业没有专项的人才培训教育经费，企业内部更没有有效的培训教育机制，没有良好的员工再学习环境。除了一些集团化发展的企业及一些从事高科技行业的企业人才素质较高外，大部分中小型企业的管理人才学历偏低。许多企业的老板不追求自身能力的不断提高，如有的技术出身的老板不愿意系统学习管理、营销、资本运营等知识；原来只有初中、高中文化的老板往往片面强调自身的丰富经验而不愿意加强理论和系统的学习。当初开始创办企业时在好的机遇下，靠着自己的一股蛮劲才生存了下来但是随着市场竞争的日益激烈，管理经验的不断进步，市场机制的逐渐完善，企业家们创业初的思维方式，办事方法已经不能再适应现代企业发展的要求了。温州民营企业家自身的素质不提高则会大大地影响人力资源管理的发展。、薪酬管理存在误区 温州民营企业在薪酬管理中存在许多误区，诸如认为员工得到的取决于付出的，“高工资一定可以吸引并留住人才”。有的企业家一个人来制定本企业的薪酬制度，使得有的老板可能产生一个误解，认为：员工对待遇的要求总是越高越好。其实，不管对待薪资待遇还是对待奖惩制度（温州大部分企业实施的一般是每个月只给你一些仅够维持生活的生活费主要是看你一年来对公司的贡献年终来发放相当数量的奖金但是这种奖金对于员工来具有一定的风险具有不确定性），我们本着的原则决不能是无原则的“越高越好”或“只奖不惩”或“奖惩失衡”，那样在公司内部就助长了“少干活多拿钱，不干活最好也多拿钱”，“多干多错，少干少错，不干不错，干脆我就少干或不干”的不良风气，而且严重打击了好些遵守公司规章制度工作勤奋努力的员工的积极性。这种由老板一个人“拍板”的薪酬决策其科学性较差，往往也会违返薪酬管理的公平原则，这种由老板一个人“拍板”的薪酬制度有其适用的局限性，随着企业规模的扩大，老板不可能清楚了解每一个员工的绩效。很多时候，员工所希望的并不仅仅是高薪水或经常性奖励，他们希望的是企业能够为他们创造一个公平、合理的竞争与成长环境。所以这种由老板一个人“拍板”的薪酬制度随着企业规模的扩大其实施必然会越来越困难。、对员工的培训开发力度不够 一方面，温州大多数中小型企业决策层对培训工作持有不正确的态度。多数创业者都是不轻易服人的，在他们眼中，现在社会上形形色色的培训班都是骗钱的，没什么用。大多数企业主都有急功近利的思想而任何短期的独立培训是不会有立竿见影的效果的。对中低的管理者，决策层担心企业对他们没严格的约束机制，一旦接受培训后这些人跳槽，企业岂不是人财两空了。另一方面，温州大多数中小型民营企业在培训开发方面，缺乏系统性、长期性，特别是涉及培训费的分摊和追偿缺乏有效的办法，使得人员培训费用的投入水平低，效益不够显著。从而使企业文化建设与员工素质提高成空谈，管理者队伍建设不能取得实质性进展。、人员流失严重，难以控制 现在温州中小型民营企业，多数企业前景不明朗或内部管理混乱，员工职业生涯计划难以实现，工作压力大，缺乏职业安全感，个别企业薪酬结构不合理，工作标准过高等原因都不同程度地导致员工跳槽。还有个别企业家认为劳动力市场对企业是敞开大门的，企业在任何时候都可以招到需要的员工，因此不在乎员工的高流失率，他们没有意识到这些人的流失不仅带走了商业技术秘密，带走了客户资源，使企业蒙受直接经济损失，而且增加了企业人力资源的重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响了在职员工的稳定性和效忠心。如不加以控制，最终将影响企业持续发展的潜力和竞争力。人员流失的控制一般通过事业、待遇、感情和合同（法律）留人，但温州企业对人员流失的控制，缺乏事业、待遇和感情留人的足够条件，用不尽公平的合同控制作用甚微。 以上五个方面的人力资源管理问题是现阶段温州大部分中小型民营企业所普遍存在的，是温州民营企业在人力资源管理的发展道路上所必须改变的。 二、温州民企的人力资源管理策略温州民营企业在人力资源管理方面应该怎样去改革，怎样去革新才更有利于温州民营企业人力资源的合理利用，才更有利于温州民营企业在今后道路上自身的发展？下面我们探讨温州民营企业的人力资源管理变革的方向。、 将权力制约原则贯彻到温州民营企业决策管理中 温州很多民营企业在发展到一定规模后，原先和老板一起打江山的一班“兄弟”由于创业初期的业绩，现在已经坐在了公司的高层管理的位置上但是随着企业的不断发展他们中的有些人很可能从能力到思想都已经不适应企业发展的需要了。此时，很多老板不好意思要求他们去提高素质和能力，更不好意思是调换他们的位置，因为怕落得个“狡兔死，猎狗烹”的坏名声。其实，公司应进行合理的分权。一方面，在企业内部要建立起权责明晰，相互监督，彼此制约，有效沟通，高度协调的机制。重要的职权要由不同部门人员来行使，这样更能够吸引真正有才能的人，为企业留住更好的人才；另一方面，应制定系统的规章制度，明确每个部门各层管理人员的目标，权力与职责，促使各部门职权能正常实施，达到预定效果的措施。只有这样才不至于使其行使权力履行职责时由于一些非客观因素的阻碍而未能达到预定的效果。 天正集团对于温州人而言并不是一个陌生的名字。其老总高天乐先生“杯酒释兵权”的做法非常值得我们温州民营企业家们学习和借鉴。那是一个很平常的早晨，高总和其一起打江山的一帮老“兄弟”们照例在宽大的会议室里召开早会。天正集团当初就是靠这帮“兄弟”们打拼出来的，所以这些人现在都是集团的元老级，虽然文化程度不高但个个身居高层管理的要职致使很多有能之士无法进来，使企业人才奇缺企业发展缓慢。高总很早就有了以岗位来吸引人才留住人才的想法，就在这个早会上高总终于袒露了自己的想法。刚说完，下面坐着的元老们面面相觑，然后有叹惜的，有愤怒的，有生气的，有不服气的，大家都说：“虽然我们文化程度不高但是我们是过来人，我们有经验，我们会拼，创业初不也是靠我们这股拼劲才把企业搞起来的吗？”高总冷静得看了看这帮往日的兄弟们虽然从容貌上比以前苍老了点但是仍然斗志十足。高总指了指会议桌上的一台笔记本电脑又说“你们之中谁能够用这个东西，我就仍然留用他并且高薪用他”。这次大家又一次面面相觑。高总又接着说：“现在时代变了单拼是办不好企业的，我们企业要有大的发展要有好的前途就必须要用现代的管理方法，用现代的科技手段，用现代的人才来管理这个企业。我之所以这么做并不是想赶大家走啊，而是想让咱们的企业有更大的发展啊。“说罢，众人再一次面面相觑。然后都点头表示同意高总的观点。但是公司是大家流血流汗打拼出来的所以都希望能够留在公司中继续为公司服务，有的甚至愿意做公司的后勤工作打扫公司的卫生。最后高总拿来了酒给大家一一倒满，大家同时一饮而尽。现在天正集团成为了国内著名的大集团。天正集团的这一步不仅是民营企业向现代规范化的人力资源管理改革迈出的一大步，更重要的是为我们温州企业甚至全省、全国的民营企业家们在民营企业今后人力资源如何规范化发展指明了方向，特别是以家庭小作坊经营管理方式起家的温州的民营企业。、 提高温州民营企业家的自身素质 一方面，企业应将决策层“送出去”参加有关现代企业管理方面的培训。在温州民营企业中，老板的思想不改变，其他人改变没用，可以为外出培训的企业领导创造充分的鼓动气氛，并且企业要选择正规的、有实力的、有影响的培训师和实用的培训课程，不要灌输理论性极强的东西要追求其实际应用性，要有可操作性，要让参加培训的领导管理层感觉这个培训参加得“值”；另一方面，温州的企业家们应该走出一个思想的误区所有权和经营权不能分离。一个人的能力是极有限的，特别是大多数的民营企业家并没有接受过专门的企业管理的训练，但是他们实践感受比较丰富而理论水平比较缺乏。当企业逐步发展壮大的时候，温州很多中小型民营企业的企业家们会觉得心有余而力不足。此时，企业家们便应适时退居二线。同时可以通过聘请职业经理人等方式让那些拥有较多管理水平，技术水平的人由他们全权负责企业的决策、管理等诸多方面的工作。、 建立科学的薪酬管理体系 观念的变革在人力资源管理的变革中则是重中之重，是变革的先驱，温州民营企业要走出薪酬管理的误区，必须首先从观念上突破。树立人才资源是企业的第一资源，人力资本是企业第一资本的观念。树立现代的薪酬管理理念，尽快从传统的工资管理转变到现代的薪酬管理，即从收入分配向人力资源投资理论转变。 温州民营企业要想建立科学的薪酬管理体系，决策者就必须学习掌握企业薪酬理论、薪酬设计、薪酬政策、薪酬体系的有关知识和国外优秀企业模式的优点，制定出符合本企业的薪酬制度。温州大部分中小型企业必须理顺企业内部的关系，改变家庭制的企业治理结构，实现所有权与经营权的分离，建立现代企业制度，特别要在员工招聘、培训、绩效考核、薪酬支付等方面形成规范的规章制度。 通过科学的绩效考核与评估体系来对员工的薪资待遇及奖惩进行量化界定，本着公平、公正、合理的原则在不违背公司利益的大前提下，建立有公信力的薪酬及奖惩制度，以真正达到“服人”的目的。但是我们必须注意：待遇和奖惩直接关系到员工的利益，所以在奖惩制度的界定以及实施上，一定要非常得慎重。、 注意加强对企业内部员工的培训、开发及任用 人才有了，就还要有一定时间去培育，能人往往会带有些骄气，就需要用团队文化去熏陶他们。有些人很诚恳，但能力有差距，就要鼓励他们学习、进取，不要怕犯错误，大胆干，年青人往往双重性格比较多，有勤奋好学肯干的一面，还有自由主义的一面，那我们就必须纠正他们自由散漫的一面。真正的人才是可遇而不可求的，但是人才也是可以培养的，只要千方百计育人，就可以把不学习反思的人培养成善于学习善于反思的人，不顾全大局的培养成顾全大局的。因此，我们企业应该为企业的员工提供更多的培训机会和岗位锻炼的机会。育人是一件长期的，重要的事更是我们企业领导的责任。我们企业可以聘请管理顾问并由他们推荐人力资源经理，在企业内逐步建立自己的增员、选才和训练系统，以加大对企业现有员工的培养、开发、利用。 用人一直是温州企业的一个难题，同时也是所有民营企业在企业管理中的难题。用人切忌任人唯亲，自己的亲戚朋友最好不要进入干部层特别是高级干部层。要忌用庸才，慎用骄才。这一点，我国方太集团做得非常成功，方太和温州大部分企业一样是一个家族企业，但方太又是属于现代意义的家族制企业。虽然，方太由于占有公司绝大部分的股权决定了家族在公司中的地位，企业决策高度集中，但方太除了董事长、副董事长、总经理外，从总经理助理到普通的管理者都是从外地引进的硕士生和本科生。同样因为其的独特的经营方式虚拟经营而闻名于国内的温州民营企业美特斯邦威在用人机制上也有其独到的一面，其“疑人不用，用人要疑”的用人方针也是促使其在全国同行中遥遥领先，促使公司迅猛发展的重要制胜法宝。、 增强企业吸引力，降低员工流失率 一方面，企业要为员工发展创造好的环境，增强自身吸引力。同时，也必须制定相关的制度，对员工流动进行管理和控制。企业可以实行劳动合同制管理。在合同期内，企业不能无故辞退员工，员工也不能擅自离开企业，否则违约方须向另一方交纳违约赔偿金。企业还可以建立职