如何合理制订与运用返利制度推荐

如何合理制订与运用返利制度推荐在现代企业销售管理中，返利作为一种常规性的销售管理办法得到了越来越多的企业青睐，可在实际操作过程中由于部分企业对“返利 ”的理解不够深入或较为片面，往往存在着为 “返利 ”而返利的情况， 认为返利就是根据经销商的打款给予一定比例的回款，从而使得返利这一本来十分有效的销售管理办法实际运用的效果大打折扣，甚至助涨了诸如串货、甩货等渠道恶习。在此笔者不虑浅陋从返利制度的好处、运用时机、制订及执行返利制度注意事项四个方面谈谈对如何合理制订与运用返利制度的一点看法。一：返利的好处如前文所述在很多企业中存在着为“返利 ”而返利的情况，混然不知一个合理的返利制度对销售促进及市场推广巨大的作用。总体说来实行一个合理精确的返利制度能够对企业起到如下几个方面的好处：1：提升销量正如大家所知，所有的返利制度都会给经销商制订一定的销售指标，通常情况下销售指标总是定得比代理商正常运作市场的情况销量略高，在代理商完成该任务后给予代理商一定的额外奖励，因此代理商自然会付出比没有返利制度时更多的努力从而提高销量。另外我们也可以从如下一个虚拟的极端案例中看到返利制度给代理商带来的变化从而影响销量：现假设某代理商老王经营a 产品， a 产品企业成本为2000 元， 给代理商的出货价为5000 元，代理商-可编辑修改 -的零售价为 10000 元。本月已销售两件a，在月底时有人只愿意出5000 元向老王购买a，因为该生意无利可图故老王放弃。经过简单的计算我们可以知道老王本月经营a 产品毛利为（ 10000 5000 ）*2=10000 元，而 a 企业本月在老王所在市场毛利为（5000 2000 ）*2=6000 元。现 a 企业制订返利制度，承诺老王若每月能销售两件以上a 产品，则每件产品给老王返利500 元。同样本月老王已销售两件 a ，在月底时又有人只愿意出 5000 元向代老王购买 a 。这时老王若仍放弃该笔业务， 则其本月经营 a 产品毛利仍为（ 10000 5000 ） *2=10000 元，若老王承接该笔业务则其本月经营 a 产品毛利为（ 10000 5000 ）*2+（ 5000 5000 ）*1+500*3=11500 元，由此我们知道老王在这种情况下肯定会选择第二种方案，而在这种情况下 a 企业的收益又如何呢？ a 企业本月在老王所在市场毛利为（ 5000 20 00 ）*3 500*3=7500 元，同样大于在没有返利制度时的收益。由此我们可以看出一个合理精确的返利制度是能在相当程度上调动代理商的经营积极性，并让代理商按照企业的设想调整经营思路，从而提升产品的销量。2：加强企业销售管理执行力近年来 “执行力 ”成为一个热门的管理词汇，有关 “执行力 ”的书籍屡见不鲜， 这从一个侧面说明了目前大多数企业管理中执行存在着较大的问题，企业自已的员工执行力都存在着很大的问题，更不要说是和企业处于完全平等地位上的代理商了。公司千辛万苦制定出各种营销政策，在对代理商“动之以情，晓之以理” 后，往往还有部分代理商我行我素按照自已一套办，按笔者多年的渠道管理经验对这部分代理商若不能切实触动他们的钱袋子，想让他们执行公司的营销政策是比较难的，在这种情况下可把代理商对营销政策的配合情况纳入返利考核内容，直接与代理商所能获得的返款额挂钩从而提高代理商对企业销售管理制度的执行力。3：巧妙传达企业营销思路企业销售管理制度属于企业可以与代理商明文约定且代理商必须遵守的内容，那么在实际销售管理中还存在着企业希望代理商做到但不好明说和强行要求的营销要求，比如专卖、新品上市等等，这时企业可将这部分要求也纳入返利考核内容，精明的代理商自然可从中瞧出端睨从而配合企业的营销工作。4：挤压竞争对手当代理商同时经营企业的竞品时，返利制度中合理的返款额的设置会从代理商处争取较多的资源经营 本公司的产品， 另外在一些要求专卖的行业中因为返款天生的滞后性会大大延缓竞争对手的网络拓展速度。5：平衡生产线产能诚如我们所知市场上大多产品是存在着一定的季节性的，淡旺季销量差距较大，再加上如果代理商的库存管理水平一般，仓库起不到蓄水池作用，从而导致代理商下到工厂的订单量如同“抽风般 ”不稳定，这无疑给要求平稳运行的生产线带来了不少麻烦，针对这种情况在制定返利制度中各时段销售指标时可适当考虑工厂的生产能力，从而强迫代理商调整本身的库存以平衡订单，即可在一定程度上缓解这一矛盾。6：增加代理商考评的公平性出于激励代理商的目的，企业往往会在召开年度营销会议或平时的内部通讯中对部分代理商进行奖励， 奖励的根据往往过分看重销量，这无疑对那些代理区域较小的代理商不公，而一个全面考核代理商销量及综合市场表现的返利考核制度，则可以客观的给每位代理商一个准确的考核得分，从而一目了然的看出代理商的高下优劣。二：实行返利制度的时机在了解了返利制度能给企业带来的好处后，那么一个企业何时开始实行返利制度便成为一个现实的问题，一般来说在以下几种情况下企业可*虑开始实行返利制度：1：销量增长方式由渠道数量增加转变为渠道深度加深一般而言一个企业在刚开始开拓市场时，市场一片空白，这时企业的当务之急是迅速跑马圈地开发渠道提升销量，此时没有必要也不可能去进行通路的精耕细作，这阶段由于渠道数量迅速增加，企业的销量往往也高速增长。而当渠道广度到达一定阶段后，销量增长方式自然转变为对通路的精耕细作，也即由增量增长转变为存量增长。企业对代理商的管理逐渐由单纯输出产品到同时输出服务、信息、价值观时，为保证代理商对公司新营销思路的配合，就需要用返利制度来为企业对通路的精耕细作保驾护航了。2：销售管理由结果导向向过程导向转变时一直以来评估代理商是结果导向还是过程导向便是一个争论不休的话题，结果导向是唯销量马首是瞻，而过程导向在考核代理商销量的同时还要考查店面形象、价格执行以及售后服务等等。一般而言在企业发展到一定阶段后，作为品牌所有者的企业在看重即时销量的同时，也往往开始对品牌美誉度、客户满意度等相关产品长期市场表现的因素越发重视，而代理商的墙头草文化，普遍存在的投机心理往往只重短期利益，有可能对市场进行损害性开发从而损害企业的长远利益。在这种情况下企业可采用返利制度作为手段来加强对代理商销售过程的管理，保证品牌长远利益。3：公司有重大战略性的营销政策出台时伴随着市场的发展，企业根据市场形势可能需要推出新品、进行品牌延伸、更改店面形象等等，这些工作若没有代理商的大力支持是很难进行下去的，这时便可根据自已的需要设置相应的返利制度考核内容以确保重大战略性的营销政策的有效执行。4：因渠道规模快速增大，先前市场管理模式渐渐力不从心时一般在渠道拓展初期，为了强调渠道拓展的速度，在渠道管理中往往没有什么成形的销售管理制度，而且此时销售人员数量往往较少，故一般采用拍脑袋的管理办法。而随着渠道拓展到了一定广度之后，渠道的稳定取代速度成为第一要素，在加上此时销售人员的创造性劳动减少而程序性工作加多，一般此时也会有新的销售人员加入公司，先前的拍脑袋管理办法已无法保证日渐庞大渠道的稳定性，而此时一个合适的返利制度会成为对代理商进行程序性管理的有效工具。三：如何确定返利考核内容其实无论返利考核内容怎么变化，其都要考虑到返利考核对代理商的控制、激励、引导等基本功能， 一般而言企业可从如下四个方面考虑返利考核内容设置：1：根据行业的特点不同的行业对代理商的要求是完全不同的，比如某些产品要求代理商以专卖店的形式运作市场，那对代理商的返利考核内容自然要加上代理商的专卖店考核。而某些采用密集分销方式的产品对其的考核肯定要有铺货率的内容。再如某些需要售后服务的产品，代理商的售后服务水平也需纳入代理商的返利考核内容。总之各行业要根据本行业自身特点找出代理商开发市场的一些 “关键绩效指标 ”，再根据具体情况赋与相应的权重纳入返利考核内容即可。2：根据企业市场开拓阶段当企业刚开始开发市场时，销量自然是最重要甚至是唯一的重点，若在此时实行返利制度则其中销量考核自然是其中权重最大甚至是考核的全部，而随着市场开拓的进展销售进入稳定阶段