外资超市的价格促销策略.doc

外资超市的价格促销策略美国的沃尔玛、法国的家乐福、德国的麦德龙、荷兰的万客隆、日本的佳世客和洋华堂等，这些跨国集团凭着雄厚的资金力量、多年的零售经营经验、先进的管理方法和管理手段，在中国零售业异军突起，正逐渐成长为一股越来越强大的势力。2000年中国零售业排行榜上，家乐福已升至第三位，沃尔玛也进入前十名。这些跨国集团的进入，促使中国零售企业在一个世界级水平的平台上展开竞争，并对国内零售企业的经营带来了巨大的冲击和压力。从目前进入的外资零售企业来看，大部分是采取大型综合超市和仓储式商店这种零售业态，并以低价格、多品种、大型停车场为其主要竞争优势。其中，外资零售企业的价格策略尤为突出，成为他们抢占中国零售市场的有力武器。外资零售企业采取低价竞争策略是有其一定的成本优势作为基础的，由于外资零售企业一次性采购批量大，具有全球性的议价能力，且实行直接从厂家采购、买断进货、定期结算、回购外销，因而能获得极为优惠的商品进价；再加上其相对较少的人力成本、高效率的物流配送、尽量缩减的广告宣传、偏离商业中心的商店选址和简单朴实的商场装修，使得其经营费用也相当低。因此，外商的低价竞争是建立在全方位降低经营成本的基础上实施的，与我国前些年商界刮起的“十点利”、“八点利”的那种纯粹在利润上做文章的降价竞争有着本质的区别。然而，在对外资零售企业的价格进行全面、深入、细致的剖析后，就会发现其低价策略的表现形式十分灵活多样，并不仅仅是在低成本上直接低定价那样简单。而且，许多商品的价格与国内零售企业并无多大区别，却能给人们形成低价印象，这其中奥秘何在？原来，外资零售企业除了切实奉行“低费用、低毛利、低价格”的经营原则之外，更重要的还在于他们着眼于消费者心理感受所形成的效应，娴熟运用定价艺术，采用高超的价格策略，实施完善的价格管理，这些均值得国内零售企业借鉴。先入为主努力营造价格低廉的第一印象先入为主是人们对一切事物形成第一印象的一般规律，而第一印象一旦形成，往往会在头脑中留下深刻烙印，形成思维定式，产生较长时间的持续效应。作为商家，其市场定位不论是以价格低廉作为竞争优势，或是以优质服务作为竞争优势，还是以时尚潮流作为竞争优势，要想把自己的定位准确告诉消费者，必须在开业之初便着力营造这一形象，以期形成消费者的第一印象。外资零售企业在这方面十分重视，往往在开业初的一段时间把商品价格定得很低，给消费者造成一种十分“便宜”的印象，此后再有计划地逐步提高某些商品价格，使消费者在形成第一印象之后不知不觉地忽略了商品价格上调的事实。这种做法不同于国内零售企业开业初的价格促销，国内企业往往大肆宣传开业时的让利促销，很容易在消费者心中形成开业过后价格会大幅上调的印象，完全起不到价格促销的长期效果。实行差别毛利率定价法低价策略并不意味着所有商品都实行最低毛利和最低价格。对不同商品采取差别毛利率定位，既能保证较高的利润水平，又能达到低价促销的效果。被人们称为“价格最大破坏者”的美国“超级市场之父”迈克尔卡伦在创新一种零售业态的同时，也创新了一种定价方法。他在商品定价时即采用了差别毛利率定价法，他的做法是：27左右的品种按进价出售，18左右的品种在进价上加5毛利出售，27左右的品种在进价上加成15出售，剩下的28的品种按进价加成20出售，所有商品平均毛利率在9左右。目前，外资零售企业均采用这种定价策略，如一般食品杂货商品所加毛利率仅为5至6，生鲜食品的毛利率为15至16，百货商品毛利率为15至25，它们的零售价格大部分比其他商场低10左右，一部分与其他商场持平，从而保证了商场的低价定位和赢利水平。严格控制敏感商品价格水平据有关调查资料表明，70的消费者的购买决定是在商场作出的，而他们只对部分商品在不同商场的价格有记忆，这部分有记忆的商品被称之为敏感商品。敏感商品往往是消费者使用量大、购买频率高、最受欢迎、省时、便利的商品，实行低价销售，可在市场上拥有绝对竞争优势，并树立价格便宜的良好形象。外资零售企业十分注重控制“敏感商品”的毛利率，他们在靠全面低价策略打开市场后，随后则靠敏感商品的低价来巩固和发展市场。他们往往进行深入详细的调研工作，经过精确计算确定无利、低盈利、高盈利的商品范围，长期保持大约10左右的敏感商品实施较低的定价政策，用这部分敏感商品的低价位维持并强化其定位形象，并带动90左右的正常价格的商品销售，从而达到以点带面，以小带大的促销目的。精心挑选“磁石”商品常年不断进行特价促销外资零售企业每隔一段时间都会搞一次例行促销活动，而促销活动的主要内容就是价格促销，他们往往会选择一些商品以非常低廉的特价形式招徕顾客，节假日、双休日更是促销的大好时机，且常年不断，周期性循环，一方面吸引大量的顾客光临，同时持续反复地向消费者传送价格低廉的冲击波，形成强烈的低价印象。用来作为特价的商品也叫“磁石”商品，主要由两种类型商品组成：一类是低值易耗、需求量大、周转快、购买频率高的商品，由于这类特价商品消费者经常购买，价格耳熟能详，又便于比较，往往成为外资零售企业价格特别低廉的标志性商品；另一类是消费者购买频率不高，周转较慢，在价格刺激下偶而购买的商品，这类商品主要是为了引发消费者购买欲望、加速商品周转而特价销售的。采用多种促销降价策略不断变化价格注意点外资零售企业除了直接采用降价促销方式外，还特别擅长运用攻心战术，实施心理价格策略，制定能拨动消费者心弦的价格。如商场内商品价格每每标为8、9等所谓“神奇数字”，使消费者一方面产生吉利的好感，另一方面对价格产生一种错觉。某种商品定价为29元，消费者会认为只是20多元而非30元，便宜一个价位，无形中刺激了消费者购买欲望。又如，外资零售企业还经营在某个特定时间提供优惠商品刺激消费者狂热购买活动，如限定下午4时至6时面包1个1元。这种活动以价格为诉求重点，利用消费者贪小便宜的心理，刺激其在特定时段内采购特定优惠商品。不同的包装和商品分量也常用作辅助价格促销，例如某种品牌的奶粉为500克装，定价为930元，又推出一种450克装的产品，定价为85元，后者一时销路看好，因为消费者对重量的敏感要远远低于价格，尽管两种包装的商品单价相差无几，但后者却更容易吸引消费者注意。此外，外资零售企业还经常推出特惠包装、捆绑包装、奉送赠品、买二送一、优惠券等措施，尽管这些都是常用的陈年招式，但效果依然良好，为消费者所接受。将低价促销策略与其他促销策略联合使用，增强促销效果外资零售企业在实施低价策略时，往往会将其与其他促销手段结合起来运用，如充分利用店内POP广告、堆头陈列等方法营造商品价格低廉的卖场气氛。他们尤为重视特价品的陈列，将最吸引人的特价品放置在商场入口特设的陈列架上，其余的则分别陈列在店内各处，力求使消费者走完商场一周，才能全部看完商场推出的特价品，这样无形中延长了消费者的逗留时间，促使消费者在寻找特价商品时顺便购买其他的非特价品，这才是他们热衷于特价品促销的真正原因。在营造卖场气氛上，一些外资企业几乎到了“草木皆兵”的地步，卖场内到处贴有不同颜色的POP标志，显示某种商品以特价出售，以唤起消费者的购买欲。遇到圣诞节、元旦、春节等大节日，更是张灯结彩，大肆宣传，大幅度降价，将价格促销策略发挥到了极致，显示出其游刃有余的娴熟促销技巧。 武汉中商百货的本土化营销战略 年，黄冈中商百货开业的那一天，员工们将一箱箱的可口可乐摆在促销地点，等待顾客来免费拿取。但当天的结果让中商各级营销人员大吃一惊：来领可乐的顾客根本不像他们想象的那样蜂拥而至，冷落的场面让中商百货连锁公司总经理李鸽珍对此营销举措作出一个评语：“很失败！” 地方性失败李鸽珍道出他们当时的惊讶原因：尽管已经考虑到了营销本土化的因素，但中商百货从总部到分店都没有对可口可乐的吸引力产生怀疑，或者说：一旦可口可乐这个强势品牌成为营销活动的中心，营销策划者们就认为本次活动能拉来大批顾客。而且以往经验已经证明，例如在武汉，中商在门口派发可口可乐，其热闹的场面“甚至需要经警出面维持秩序”，武汉三镇都大受震动。另外，中商曾在另一地方分店模仿武汉总店搞“人体艺术彩绘秀”（本案例详见后文），大获成功，这也增加了策划者的信心。 那么，是什么问题直接导致了该次营销的失败呢？ 根据在武汉的实施方案，黄冈中商百货的营销部选择了当地的“市民报纸”，刊登了广告，说某日中商百货开店大庆，凡剪下该报页脚报花的市民，可凭此去中商百货门口领取免费可乐。李鸽珍说，问题就出在这里了。黄冈尽管地处新建的京九铁路线上的中段要地，但这里本是革命老区，农业人口居多，城镇中人口的农村背景也很深，而且经济的初步发展并没能迅速提高当地的人均可支配收入，因而影响到文化产业的提升，尤其是具有现代气质的文化产业。报纸就是一例。 黄冈当地报纸虽然表面上发行量不小，但办报水平绝没有达到真正的“市民”程度，只是在机构订阅上占优势。而市民这一边呢，第一是觉得报纸不好看；第二，按照市场调研人员的话说：黄冈市民尚未养成经常消费并阅读报纸的习惯，甚至大部分人的生活水平也没达到每天买报的层次他们最大的娱乐是凑足钱，买台电视，晚上舒舒服服地躺在床上观看那些轻松的节目。在这种情况下，报纸甚至到不了大多数黄冈居民手中，他们又能到哪里去剪报花换可口可乐？ 另外，我们发现，许多公司的营销人员都会犯的一个毛病是：有了强势品牌的参与，其光芒就会很容易地闪耀在营销策划案的主要位置上，因此遮住了其他细节。但在上述失败后，中商的营销人才认识到，强势品牌的光芒未必能照到任何地方。李鸽珍说：作为后发的一个地级市，黄冈人对可口可乐的品牌认知都是一件很可怀疑的事，更何况品牌认同。“这里的消费意识也是需要培养的。” “本土化”总结在中商的事后总结中写道：一个地区的百货店必须要能反映一个地区的生活水平，必须要能担当起“都市橱窗”的角色，这一点是由百货的业态特征所决定的它的货色必须足，档次也必须全。也正是因为这一点，发展百货异地连锁，远比发展以主要经营日用食品等通用商品的超市连锁难得多，风险也大得多。目前，不少百货业的同行在实施异地连锁扩张时纷纷受挫，我们认为，“水土不服”无不是其中的一大重要原因。实际上，实施本土化战略也是实行专业化管理的需要。 基于这种认识，中商百货在异地连锁中导入了本土化运作的经营战略，这包含四个方面的内容： 连锁分店营业基础经营定位本土化 我们认为，商场的市场定位不必拘泥于某种格式，只要合乎当地消费潮流就行。 例如，我们在发展沙市店时，外界普遍认为沙市是一个二级城市（甚至后来成为荆州市的一个区），消费力和消费层次都一般。但凭借我们的实际接触，发现这里的情况很不错，当地市民的消费观念比较超前，对金盾、船王等知名品牌认知度较强，并且，喜好在大型商场里购买日用食品和家电。 其实沙市的市场好是有历史的，它在湖北一向被称为“小上海”。这里的轻工业相当发达，像日化、纺织品等产品，在中南地区，乃至整个中国，都很有名（例如活力）。在历史上，曾不断有大批上海企业迁到沙市，致使这里的上海人也很多他们的消费观念拉动了其他市民，因此可以说沙市的消费力局面非常好。用一句俗语：“沙市人的穿戴都非常洋气。” 这对于连锁经营来说是一个值得挖掘的独特现象：沙市的消费观念相对于其周边地区来说是超前的，在我们商业人士看来，这个市场仅次于武汉。 于是，我们就把沙市店按“一体两翼”（即以穿着为主体，以家电和超市为两翼）的模式、高中低的档次进行构架，较成功地适合了当地的消费特征，使沙市店发展成为当地江汉平原的“五连冠”。 商品采购本土化 商品采购的本土化直接决定了连锁门店的市场能力。在这一点上，中商百货所采取的总部授权采购（指对有着鲜活要求、价小的商品如食品、生鲜等总部授权到各门店自行采购）和门店建议采购（指对于适合当地消费的当地商品，门店可向总部建议采购）实际就是本土化战略的运用。如，在中商百货沙市店，其地方服饰品牌“哥弟”被建议引进后，销售排名在近三年一直为前三位，成为沙市店的骨干品牌。 典型案例 “佐尔美时装”在中商 佐尔美是汉派服装的知名品牌，是全国女装十强品牌之一。其年销售额过亿元（武汉地区高达多万元），在武汉市家亿元商场女装销售中名列榜首，其占有率达。据年数据显示：“佐尔美”在全国女装行业中，产品综合占有率居全国第四，销售量居全国第二。然而佐尔美依然知道本地“首席”的位置并不容易坐牢，于是他们想进一步贴近当地市场。 中商基于不同门店的本土化采购策略与佐尔美的想法不谋而合。由此，出现在中商百货武汉店和黄冈店的佐尔美服装是非常不同的。以女士西服为例，武汉店中的佐尔美以褐色、黑色为主，原因是：在武汉，消费理念与上海等地有近似性，人们对西服的穿着场合很重视，褐色黑色乃正宗西服流行色，色调稳重，正适合职业女性在正式或高档场合穿；而在黄冈，这里农业人口居多，他们对西服有刚萌发的消费需求，但黄冈店调查显示：他们对西服的色彩要求主要是亮丽，以色彩摆脱其日常生活的单调环境。因此，在黄冈店中，佐尔美的品种以红色、粉红、青色、嫩绿及鹅黄为主。 到今天，佐尔美在中商各店的销售仍居首席。 营销策划本土化 “一方水土一方人”，每个地域都有不同的消费特性，需要用不同的营销策略来启动。在此方面我们有过深刻的认识。如在黄冈店的营销失败就深刻地显示了营销本土化的重要性。 而中商百货在黄冈的第二步营销策略的成功，则代表着以灵活性针对本土特色的成功由于黄冈当时地方电视台的落后，黄冈人几乎只爱看中央台和省台的节目，但要让中商在这些媒体上登广告，简直是得不偿失。总部的营销人员这时想到了在大都市中，超市连锁常用的促销手段广告。李鸽珍回忆道：这下好了，黄冈人不是不订报吗？我给你把“报纸”送上门去，而且这“报纸”印刷得非常精美，上面充满了百货店开业酬宾的信息，这时候，你看不看？黄冈人的确看了，他们没有想到：竟有这么新颖的商家中商黄冈店开始热闹起来。 针对中国各地的社会文化差距，有时翻版在一类城市过时的营销举措效果也会很好，这时只要注意举措的通俗性和信息传达率就够了。在武汉，三年前，中商百货第一次引进“人体艺术彩绘秀”做促销，结果使得店前水泄不通。但是，“这种促销也只能火一两次，而且也只能火一个时期。要放在现在搞，那就不是艺术展，而是让人腻烦的噱头了。”李鸽珍说。但在今年的荆门店，完完整整地袭用了武汉当年的策划案，经过媒体的先期轰炸后（当地有效媒体较多），表演当天，原定点开门，点时，李鸽珍和当地分店的员工到门口一看，“已经挤到水泄不通的地步了”。 荆门也以农业人口居多，他们普遍认为看人体彩绘是“开眼界”的事情。由于人体彩绘既有轰动效应，又有艺术性和品位性，对中商荆门店的知名度提升起了很大作用。而聘请模特和人体彩绘设计师，并加上其他费用，总共只花费了万元左右。 中商营销人由此对营销本土化体会深刻：在总部成功的策略，在地方不一定成功；而在总部已过时的策略，在地方不一定没有作用。 人力资源本土化 中商百货的异地店，除了个别人员是由总部指派外，其他的员工均来自于当地，人员本土化促进了连锁店的本土化经营，在当地培养出了大批的后续骨干力量，有力地保证了异地连锁经营的持续性。这与中商的组织架构内涵是相对应的。 （中国商贸文/马绝尘 李鸽珍 张 斌）日本连锁企业的经营策略 在日本，数不胜数、一家紧邻一家的连锁店让人眼花缭乱。企业为追求利润最大化，似八仙过海，各显其能。其经营策略更是花样不断翻新，如：(1)开店的策略。要想办好一家连锁店，不能只凭主观愿望，而需要做好周密的前期准备工作。总部在店铺扩张前，要对未来店铺所在地的区域特征，包括商业人口、户数、就业比率，甚至还有第一产业、第二产业和第三产业的就业比率等进行详细调查。此外，还应清楚地掌握有关竞争对手的状况，竞争店铺的开业时间、店铺面积、销售额等都要了解得清清楚楚。伊藤洋华堂的集中开店策略可以说别具一格。他们在某一个区域内密集地开几家店铺，互相在商图内有所交叉，目的就是让其他的连锁集团在这里无法立足；与其让竞争对手到这里开店，不如自己把地盘先占了。如他们在千叶县一个半径2公里的地区内就开了六七家商店，形成了一个密集的店铺网，其他公司看到这样的网，绝不会试图进来分一杯羹。像这样的集中开店事先必须做好大量调查准备工作。伊藤洋华堂的原则是，不管建多少店铺，一定要争取获得最高利润，而且还要为将来的竞争做好准备。他们在开店前先确定店长这一层的人选，然后调查部门首先要调查附近的竞争对手，研究一下竞争店铺商品的陈列也很重要，因为要考虑到店铺陈列如何区别于其他商店，还要对居民区进行间询调查、观察上下班的人如何穿着、进行年龄统计等，有了这些详尽的调查就会尽可能地避免决策失误。在商店开始营业前一周，总部要来人和店长一起进行柜台检查，开业前三天再进行一次检查，在开业时还要按照广告宣传单进行最后的确认。除了自己开店外，伊藤洋华堂主要依靠加盟店和兼并其他企业来发展自己的规模。著名的711便利店便是通过 1991年收购美国修士兰公司而一跃成为世界上店铺数最多的连锁店的。1994年，伊藤洋华堂还兼并了日本的3家公司，使集团像滚雪球般发展壮大.(2)配送中心社会化连锁经营离不开配送中心。配送中心有自建配送中心和社会化配送中心，是自建配送中心，还是借助外部力量?日本两者兼而有之，而且效果都不错。伊藤洋华堂集团就没有投资建立配送中心，而是利用社会配送中心为集团的店铺服务，他们在全国不同的地点都有委托的配送中心，不仅仅是配送中心，这个集团把所有附带的行业都委托给专业部门，自己只从事零售业和餐饮业，从不在其他领域插手。与伊藤洋华堂不同，西友公司则建立了自己的物流配送系统，不过，这个配送中心不仅承担为本公司店铺配送的业务，还同时为社会上其他企业配送商品。东京附近的西友公司府中配送中心象一家大工厂，里面从上到下都是像流水线一样的机器传送带。没有上传送带的商品成箱地码放在5层的货架上，起码高度有6米多。这个配送中心的货场有65 万平方米，全部是机器操作的分类场也有316万平方米。其流水线平均每小时要分162万箱货物，为全国250家连锁店提供商品。府中配送中心里的很多服装都是不装箱的，而是挂在 “Z”形衣架上运到商店，这就减少了店里对衣服重新熨烫整型的工作。象家用电器等大件商品往往不用通过店铺，而是配送中心与商店家电柜台的电脑联网，需要时由距离最近的仓库直接发货，预约安装服务的时间后直接送到顾客家里。这个号称“永远不休息”的配送中心给自己提出的要求就是安全、迅速，在最快的时间内把商品准确地送给用户。府中配送中心是西友集团在全国十多家物流网络中的一个，这个物流网络是西友集团的重要组成部分。配送中心一天24小时都在工作，每天要处理20万箱商品，如果把这些箱子探起来就相当于珠穆朗玛峰的6倍。而这里每天开出去的运货车达l000多辆，走的路程加起来要绕地球两周。他们每周送两次服装、三次家庭日用品，加工食品保证在商店要货的第二天送到，生鲜食品则是每天送货。(3)十六个店员的万米商场。在一些人的印象中，零售业是劳动密集型行业，人多点不要紧。其实，连锁业同样需要减人增效。只要加强内部管理，完全可以做到这一点。位于东京品川的大荣会员商店的停车场能停放550辆汽车。这家1万多平米的仓储式商店前前后后只有16个店员，临时工也只有200人，劳动力节省了，商品的价格自然会大大降低。那么其工作是如何运转的呢?我们看一下商店购物车的管理就可略知一二。原来，“管理”购物车的是一枚一百日元的硬币，一辆紧挨一辆的小车是锁在一起的，人们推车时，往锁孔里放一枚一百日元的硬币即可开锁，用完后把车放回原处锁好，硬币便自动退出来。有了这枚硬币，人们用完的小车就不会随手扔在停车场不管了。小小的硬币为商店节省了管理购物车的人力开支。(4)店员脖子上的“小黑板”。连锁店要减人增效，必须运用现代化的管理手段。日本的商店基本上都使用POS 机，如西友公司从80年代末开始使用POS机，工作效率比以前提高了3倍以上。近几年，在日本一些商店到处可见挂有一个“小黑板”的售货员，店员不时用笔在上面划来划去。“小黑板”是一个使用电池的电子显示器，它也是一个和全店电脑联网的终端机，售货员用的笔也不是普通的笔，它就象电脑的鼠标，需要进哪些商品、商品的型号、进货数量等等只要用这支“笔”在显示屏幕上点出来，就可以把信息传到总部，再由总部传给工厂。使用这种叫做“GT，的订货终端机有很多好处，因为商店总部与各店铺之间采用了电脑管理，每一个店铺也同样用电脑对商品销售情况进行统计，因此，在这个终端机上可以在几秒钟内查出某个柜台某种商品昨天的销售情况，这个情况同样可以及时反馈到总部。(5)对顾客负责。日本连锁店之所以取得良好的效益，关键的点就是时时处处对顾客负责。冷柜，是超市里重要的设施，作为日本的第二大超市冷柜制造商，中野冷机株式会社为伊藤洋华堂、西友、大荣等很多著名的连锁企业供应制冷设备。他们还为超市制冷系统的安全合理使用设计了专门的教材。在日本的超市里，冷柜的摆放和使用都十分严格。如在西友公司新座店，为了不影响视线，都用的是高度较低的冷柜，来到店里的顾客一眼就可以望到底。冷柜上面的吊灯设计得也十分考究，照得柜里的冻鱼冻肉格外鲜亮。分配到生鲜柜的新店员进店第一天最重要的是学习如何使用冷藏设备，而保持冷柜的清洁卫生最为重要。冷柜的温度每天要确定3次，然后再填写专门的表格。中央控制系统要有专人操作，别人不能动。店员下班时还要最后确认冷柜的温度，同时检查通风孔是否被堵住。这一切都是为了最大限度地保证商品的质量与鲜度。日本的连锁店，各项操作规程都有非常严格的规定，不仅在卖场，就是在后面的工作和仓库也同样。在一个叫做 “沙米多”的商店的加工车间，超市里卖的肉、鱼、菜等从批发市场上买来后都要先在这里进行加工、包装后才能摆到货架上、冷柜里，因此，加工车间的人员比卖场的人员要多这里的空间不大、略显拥挤，但这里的整洁干净让人叹为观止。车间的操作管理十分严格，操作间的架子上贴有用品摆放标签，任何用品都不能随意摆放。地上标着表示通道的白线，任何人或物都不能堵塞通道。每一位工作人员都是一路小跑，十分紧张。店里的卫生要求很高，但如果设专人去搞卫生很不经济，店里每个月有两次请清洁公司来打扫卫生，平时都是大家一起及时清扫和整理。干净卫生是销售和加工食品的第一要求，在大家看得到的卖场是这样，在大家看不到的加工车间也同样要求，商店必须对顾客负责。日本连锁店对顾客的服务已经不仅体现在态度的好坏以及店员自身的素质等，而且还体现在商店里各项严格的操作制度上，对顾客负责就是对商店负责，这就是企业的生命。在日本的连锁店里，无论是在卖场还是在员工的办公室、休息室，都能看到“让顾客满意”的标语，伊藤洋华堂集团的总经理伊藤敏文明确提出“从顾客的立场出发”，但谁都清楚，从这里出发，终点便是最大限度获得利润1发展企业。(6)以销售为中心。日本的连锁店，商品质量要求严格，服务质量一丝不苟，而推行各种措施的最终目的则是以销售为中心。开业不到一年的西友新座店是日本最近发展起来的一种很有特色的新型超市，目前在日本只有两家。这家位于崎玉县的商店面积有2000多平方米，经营5000多个品种。传统超市以销售生鲜食品为主，而这里有的面积用来经营日用品、药品、五金工具。新座店的仓库设计十分独特，仓库呈环形围绕卖场而设，每一种商品都选择离货柜最近的位置，这样上货时减少了距离，也避免影响顾客购物。新座店的卖场以白色为主调，墙壁、地面都是乳白色，显得整洁、柔和明亮，货区的标志十分醒目。在最突出位置陈列的总是当时最畅销的商品。店长认为如果把不好卖的东西摆在门口，不仅这些东西卖不出去，还影响了其他商品的销售。新座超市还在出口处免费为顾客提供冰块，让生鲜食品在顾客回家的路上仍然能最大限度地保持新鲜。这家商店的店长每天最重要的一件事就是对当日的销售高峰和销售额作出预测，包括高峰到来的时间、商品、销售额等。他的依据就是当日的天气预报、商圈内的社区活动、传统的节假日，甚至附近中小学举行运动会他也要关注，预测的目的是为了选择当日重点促销的商品，并且合理地调配店员，积极引导顾客购买。经营者围绕促销所做的各种努力，都意味着统计表上反映销售额的曲线将会不断上升。 顾客服务营销策略：顾客教育 现代连锁经营企业不仅充当着生产者和消费者之间的商品组织者和交换者，而且也应是消费知识的传播者和生活质量的倡导者。所谓顾客教育策略就是充分利用企业的信息传播媒体和各种途径如员工的说服向消费者介绍消费知识，说服消费者，引导消费者进行消费的一种顾客服务营销策略。顾客教育的意义是十分明显的：首先，开展顾客教育，可吸引众多消费者学习新的商品知识和建立良好的生活方式，接受科学的消费观念，培养健康的消费习惯。特别对于技术复杂的商品与服务，如电脑、乐器、多功能电器、化妆美容等，通过专家、服务人员的讲解、信息及情感沟通，可以加速消费者的接受过程，直接转化为消费者的需求冲动。如商店在向消费者推销化妆品时，可以先为消费者做个简单的皮肤测试，指出皮肤的属性后，告诉他应该使用什么样的化妆品，然后告诉他应怎样调理，怎样按摩，先用什么后用什么，这一系列教育实践之后，消费者大多数会情不自禁地进行消费。其次，顾客教育既是传播新知识新生活的过程，也是贴近市场、把握消费者需求的契机。因为消费教育是一种信息沟通过程。对于新的商品、新的时尚、新的消费方式，进行组织讲解与传播，消费者反应非常明显。宣讲者需要当场示范和答问，听众势必提出最为关心的问题，这些问题恰恰是商家所要了解的消费动态和真实需要。再次，顾客教育采用多种方式鼓励消费者参与，如设奖问答，积极听取顾客的意见、建议，吸收更多消费者进行方方面面的营销设计，保持与顾客的长期联系等，自然会贴近顾客、感化顾客、培养顾客的参与兴趣。同样，顾客也可以在参与之中获得满足，增强自信，坚定对企业、产品和服务的信念。这相对于参与其他促销活动来说，影响面广，聚合性强，效果会更持久。顾客教育的方式通常有：(1)组织化教育。即由连锁经营店铺采取某种组织形式，对已集合起来的消费者宣讲解答有关消费方面的问题。由企业出资提供固定的场所、稳定的师资力量，长期开展有关商品知识的介绍活动。针对消费热点、新的生活方式、消费者购物活动中存在的问题等，商场专家及时进行专题讲解与分析，同时穿插说明企业经营观念、方针与特色，帮助消费者识别商品和经营者，诱导消费者稳定的购物倾向。这种方式能够及时帮助消费者解决购物难题，颇受欢迎，商业效果明显。如一些连锁经营超市，经常举办一些诸如皮革商品知识进修学校和电子琴学习班等，都在消费者心目中产生积极影响。(2)松散式宣讲。这种方式基本在经营活动现场进行。宣讲对象是进店者和过路者。服务人员进行现场导购、讲解、问答与示范活动，以此来达到介绍商品、传递信息、沟通感情、促进销售的目的。由于接受对象及心理不同，因此宣讲效果好坏取决于服务态度和服务人员的素质。实践证明，服务人员以宁静谦和的服务行为带来的效果是显著的。此外，赠送书面材料、现场有奖问答等，在吸引消费者注意力、诱发消费者参与意识和学习兴趣等方面，也能产生积级的效果。 (3)其它方式教育。如借助于热线电话、寄送材料和接待专访等形式，向消费者提供消费信息，解答顾客关心的问题等。 连锁经营的定位策略 在进行市场定位、确定连锁企业目标市场时，还应考虑其定位策略的组合，以真正体现其定位特色。一般而言，连锁经营市场定位策略主要有以下两种类型：（）集中型市场定位策略。集中型市场定位是连锁经营企业只确定一个特殊的服务消费层，使企业在一个较小的市场上得到较大的市场占有率。如上海华联连锁超市确定以工薪阶层为自己主要的服务对象，以这一消费层顾客的开门七件事所需来组织商品和设置服务项目，执行低于市场价的商品价格政策，口号是“华联超市工薪阶层的购物天堂”，和“同品质比市场价低25。”由于这一市场定位和连锁超市这一零售业态的特性密切的结合，该连锁超市已成为全国最大的连锁型公司之一。 采用该策略通常可使企业集中自己有限的资源，在特定的细分市场取得领先地位；可以使企业避实就虚，扬长避短，发挥自己的优势，迅速占领市场，扩大市场份额，提高企业经营的知名度，取得较好的经济效益。但也必须指出，采用该策略往往潜伏着较在的风险。因为它的目标市场比较单一和狭小，一旦市场情况发生某种突变，如消费者的需求爱好突变、价格突变或者市场上出现强大的竞争对手，企业就会因为没有回旋余地而立即陷入困境。因此，采用这种策略的连锁经营企业，必须对特定的目标市场十分熟悉和了解，经营的产品或服务和经营措施必须是独创的或处于领先地位。同时还应密切注意市场动向，制定适当的应急措施，以求进可攻，退可守，进退自如。(2)差异型市场定位策略。差异型市场定位就是同时服务于几个不同类型的消费层，或者根据每一个店铺所处地理区域内的消费对象来确定服务内容和服务政策，多方位有针对性地开展有差异的营销活动，满足不同消费者和用户的需求。如日本有一家名叫罗杰斯的连锁自选超市，其所有经营店铺向市场提供5000多种不同规格、不一档次的食品类、日常生活用品类、文化娱乐用品类的商品，应有尽有、琳琅满目，不同的商品和不同的营销策略都是根据不同的实际市场顾客的需要而制定和设计策划的，其目的是为了尽可能地扩大市场销售的份额，最大限度地赚取商业利润。采用该策略可以使企业同时在几个细分市场上占有市场份额，有利于树立企业的良好形象，使消费者心目中觉得该企业能够及时了解他们的需求并能提供称心如意的产品或服务，从而提高他们对企业经营活动的信赖程度和偏爱程度，购买频率也会随之增大；可以减少企业经营的风险。在市场竞争中有更大的回旋余地，利润也比较有保证。但也应该注意到，因为实施该策略，必然使产品品种、销售渠道、市场调研、广告宣传等营销活动不断扩大和多样化，营销成本增加，如果管理活动不到位，往往有可能造成企业经营活动的顾此失彼，从而引起企业经营的困难。市场定位是由顾客对市场的认知而决定的。顾客一旦对产品有了先入为主的印象，任何人也难以改变他们的决定。然而，连锁营销人员却可以去影响市场定位的过程。只要了解市场的运作，连锁营销人员便可以设法影响顾客对产品或服务的认知，创造更强烈的产品或服务形象，采取适当的步骤，使企业与产品或服务在顾客心目中都更值得信赖。建立信赖度是一项缓慢而艰难的工作，但只要连锁营销人员认真研究其市场定位的基本规律，综合运用营销组合策略，就一定能取得成功。 连锁经营管理上的3S原则 连锁经营之所以能在激烈的竞争中迅速发展，其内因是它适应社会化大生产的要求，实现了商业活动的简单化、专业化和标准化，从而获得其他商业形式无可比拟的经济效益。1简单化(Simplification)即将作业流程尽可能地“化繁为简”，减少经验因素对经营的影响。连锁经营扩张讲究的是全盘复制，不能因为门店数量的增加而出现紊乱。连锁系统整体庞大而复杂，必须将财务、货源供求、物流、信息管理等各个子系统简明化，去掉不必要的环节和内容，以提高效率，使“人人会做、人人能做”。为此，要制定出简明扼要的操作手册，职工按手册操作，各司其职，各尽其责。麦当劳公司的第一本操作手册长度有15页，不久之后扩展到38页，1958后多达75页。在作业手册中可以查到麦当劳所有的工作细节。在第三本手册中，麦当劳开始教加盟者进行公式化作业：如何追踪存货，如何准备现金报表，如何准备其他财务报告，如何预测营业额及如何制定工作进度表等。甚至可以在手册中查到如何判断盈亏情况，了解营业额中有多大比例用于雇用人员、有多用于进货、又有多少是办公费用。每个加盟者在根据手册计算出自己的结果后，可以与其他加盟店的结果比较，这样就便于立即发现问题。麦当劳手册的撰写者不厌其烦，尽可能对每一个细节加以规定，这正是手册的精华所在。也正因如此，麦当劳经营原理能够快速全盘复制，全世界上万家分店，多而不乱。2专业化(Specialization)即将一切工作都尽可能地细分专业，在商品方面突出差异化。这种专业化既表现在总部与各成员店及配送中心的专业分工，也表现在各个环节、岗位、人员的专业分工，使得采购、销售、送货、仓储、商品陈列、橱窗装潢、财务、促销、公共关系、经营决策等各个领域都有专人负责。如：(1)采购的专业化。通过聘用或培训专业采购人员来采购商品可使连锁店享有下列好处：对供应商的情况较熟悉，能够选择质优价廉、服务好的供应商作为供货伙伴；了解所采购商品的特点，有很强的采购议价能力。(2)库存的专业化。专业人员负责库存，他们善于合理分配仓库面积，有效地控制仓储条件，如温度、湿度，善于操作有关仓储的软硬件设备，按照“先进先出”等原则收货发货,防止商品库存过久变质，减少商品占库时间。(3)收银的专业化。经过培训的收银员可以迅速地操作收银机，根据商品价格和购买数量完成结算，减少顾客的等待时间。(4)商品陈列的专业化。由经过培训的理货员来陈列商品，善于利用商品的特点与货架位置进行布置，能及时调整商品位置，防止缺货或商品在店内积压过久。(5)店铺经理在店铺管理上的专业化。店铺经理负责每天店铺营业的正常维持，把握销售情况，向配送中心订进货，监督管理各类作业人员，处理店内突发事件。(6)公关法律事务的专业化。连锁店通过聘用公关专家，可以以公众认可的方式与媒体和大众建立良好关系，树立优秀的企业形象；而通过专职律师来处理涉及公司的合同、诉讼等法律事务能确保公司少出法律问题，始终合法经营。 (7)店铺建筑与装饰的专业化。通过专业的房地产专家、建筑师、商店装饰专家的工作，把店铺建在合适的地点，采取与消费者购物行为相一致的装饰方式，使购物环境在色彩、亮度、宽敞度、高度方面维持在一个较高的水准(8)经营决策的专业化。通过资深经理的任用，连锁店在店铺形态选择、发展区域、扩张速度等方面均可实现决策专业化，保证决策的高水平。(9)信息管理的专业化。通过建立或采用配送中心物流管理系统，商品、人事管理系统，条形码系统，财务系统，店铺开发系统，连锁集团数据库系统等信息系统,及时评价营业状况，准确预测销售动态。(10)财务管理的专业化。任用财务专家实现连锁店在融资、资金流通、成本控制方面的高水平营运。(11)教育培训的专门化。设立培训基地，任用专职培训人员，持续地为连锁店培养高素质的员工。3标准化(Standardization)即将一切工作都按规定的标准去做。连锁经营的标准化，表现在两个方面：一是作业标准化。总部、分店及配送中心对商品的订货、采购、配送、销售等各司其职，并且制定规范化规章制度，整个程序严格按照总公司所拟定的流程来完成.二是企业整体形象标准化。商店的开发、设计、设备购置、商品的陈列、广告设计、技术管理等都集中在总部.总部提供连锁店选址、开办前的培训、经营过程中的监督指导和交流等服务，从而保证了各连锁店整体形象的一致性。人们熟知的麦当劳，其全世界的餐厅都有一个金黄色 “M”形的双拱门，都以红色和黄色为主；根据统计，最适合人们从口袋里掏出钱来的高度是92cm，因此，麦当劳柜台设计以92cm为标准；店铺内的布局也基本一致：壁柜全部离地，装有屋顶空调系统；其厨房用具全部是标准化的，如用来装袋用的“V”型薯条铲，可以大大加快薯条的装袋速度；用来煎肉的贝壳式双面煎炉可以将煎肉时间减少一半；所有薯条采用“芝加哥式”炸法，即预先炸3分钟，临时再炸2分钟，从而令薯条更香更脆；在麦当劳与汉堡包一起卖出的可口可乐，据测在4时味道最甜美，于是全世界麦当劳的可口可乐温度，统一规定保持在4；面包厚度在 17cm时，入口味道最美，于是所有的面包做17cm厚；面包中的气孔在5cm时最佳，于是所有面包中的气孔都为 5Cm。连锁企业的基本竞争战略 竞争战略是在市场上企业与竞争对手竞争的基本方针。它的目的是使企业的经营活动能在所有的竞争者中技高一筹，使企业在竞争中占据有利地位。连锁店必须有明确的竞争战略才能在激烈的商战中脱颖而出。连锁店竞争战略包括确定目标市场、确定经营目标、确定竞争优势三个方面。1确定目标市场连锁店目标市场确定有两层含义。一是确定在什么地点开店，也就是把什么区域作为目标市场。二是确定以什么样的顾客作为服务对象。(1)商圈在选择开设新店的位置时，首先要明确商圈的概念。商圈指以店铺为中心，向外延伸一定距离，以此距离为半径画一个圆形的区域，也称为消费圈。商圈的大小依据业态的不同会有所区别。以零售业而言，一般以方圆500m为主商圈，方圆looom为次商圈，不过店铺规模的不同也是影响商圈范围的重要因素。在进行商圈调查时主要从以下几个方面入手：人口、职业、年龄层调查；商圈消费习惯、生活习惯调查；流动人潮调查；网点设施及竞争店调查；商圈未来发展调查等。(2)商务区在确定商圈后，经营者接下来必须确定在商圈的什么区域选定一个地址。通常有三种商务区可供选择：处于公路或街道两旁的独立分布的商店；未规划的商务区；规划的商务区。这三种区域在竞争性商店的数量与构成等方面具有不同的特点。独立分布的商店一般有下列优点：没有直接竞争，租金成本较低，有很大的空间，灵活性大，易于停车。其缺点是：因为消费者大多希望在不同的店铺中比较后购买商品，因此独立分布的商店开始会难以吸引最初的消费者；广告成本高，部分公共设施的支出无法与其他店铺分摊。通常只有大型的零售商才适合在独立分布的商店区开店，因为小商店不可能开发出相应的客流量。未规划的商务区是指没有经过事先规划就有多家商店处在相近位置的区域。未规划的商务区通常有三种情况：中央商务区(CBD)，是一个城市最大的商业区，也是城市的零售中心，区域内拥有大量办公楼和商店，具备充足的文化和娱乐网点，行人和车辆高度集中。中央商务区适合于连锁店总部的选址。次级商务区(SBD)，通常由城市中两条主要的街道相交形成的，一个城市往往有几个次级商务区，每个区域内至少有一个大型百货商店以及其他一些商业服务业网点。对大型城市来说，次级商务区的地位相当重要，但其商店规模一般小于中央商务区的商店，商圈也相对要小。居民商务区(NBD)，通常以满足居民方便购物需要为功能目标，店铺较小，主要以超市和方便店为主，产品和服务有限。规划的商务区是集中管理的，被规划为一个单位，在所提供的商品品种、花色、质量等方面各家商店相互补充，并与商圈中的人口规模与需求相适应。80年代以来。国际上规划的商务区逐步兴起，其主要优点是：由于规划的科学定位，能够为消费者提供适当的产品和服务，合作规划的成本负担可以由各个店铺分担，商品品种丰富，交通便利，客流量大。主要缺点是：营业时间不灵活，竞争较激烈，大店居主导地位等。在店铺的地址选择中，还应综合分析以下两点：一是所要开店区域的市场情况与竞争水平；二是连锁店总店与分店的分布与其开发扩张的区域联系是否密切。在区域选择上通常可以采取下列方式：第一，以现有连锁店的总店或分店为中心区域，呈同心圆方式，向四周扩散；第二，依托与总店、配送中心和现有店铺之间的交通网络进行扩张，在主要交通线交汇处设立网点；第三，依托与连锁店总店配送中心连接的主要交通干道，在其两侧实施带状扩张。在选择区域时，可对有关地区进行商圈分析、区位分析、地点分析，严格按业态所需要的条件确定开店的地点。下面结合一些实际案例进行分析。在我国台湾地区，洋快餐与本地的土快餐在连锁经营领域展开了激烈的竞争。麦当劳的分店多以居民区为目标市场，在地点的选择上注重与物流配送结合；肯德基则以商业区和学校为主要目标市场。台湾本土的快餐连锁店“唯王” 就选择以办公区、商业区为主要的目标市场；而“三高巧福”则选择目前尚无快餐连锁业的区域为目标市场。(3)目标顾客以什么样的人作为顾客是连锁店目标市场决策的另一个重要的方面。大多数经营者认为，顾客群的确定应在地点选定之前，只有这样才能寻找目标顾客最密集的区域开设店铺。在确定以什么样的顾客为目标市场时可以考虑地理因素、心理因素、职业因素、年龄因素和消费行为偏好等多种因素。我们还是以我国台湾地区的快餐连锁业为例，麦当劳以年龄作为划分目标市场的主要依据，其中以年轻人为主；肯德基以家庭全部成员作为目标市场；“唯王”和“三高巧福”则以职业划分作为目标市场划分的依据，选择学生和上班族为主要顾客。发达国家连锁店经常运用5W、1H原理分析消费行为，确定目标市场，这种方法简单易行，主要内容是：What消费者到市场购买何物，进而规划产品。why消费者购买的理由，进而了解消费动机。Who消费者扮演何种角色，了解谁是决策者、购买者、使用者。 When消费者何时购买，了解尖峰、高峰时段、淡季、旺季。Where消费者到哪里购买，了解消费地点。How消费者如何购买，了解消费者个性，社会阶级属性，产品特色等购买模式。目标市场明确是连锁店其他战略决策的基础，只有目标市场明确才能确定企业的竞争优势，确定企业的营销组合。2连锁店经营目标决策对连锁店而言，其目标是追求利润还是追求市场这一点非常重要，追求利润目标的连锁店可能会降低品质和服务水平，特许连锁形式的连锁店可能会大量出售特许权，如果控制不当，这种情况会导致连锁店在市场上的地位不稳定。而为了追求利润，将价格定在较高的水平，又可能引起竞争者纷纷加入，对连锁店的地位和利润构成威胁。因而连锁店应以稳定的市场为目标，在市场增长阶段应追求市场占有率的提高。市场占有率是利润的源泉，没有市场占有率为基础，连锁店的规模优势就发挥不出来。连锁店还要确定企业利润的主要来源。在不同分店中利润主要来源于哪些分店?在不同区域中利润主要来源于哪些区域?在不同产品和服务中利润主要来源于哪些?对主要利润的来源区域、分店、产品要重点保