管理学复习资料.doc

第一部分：管理与管理者1. 管理的基本特征。会区分一项活动是否是管理活动。管理的基本特征:1.目的性，2.组织性，3.经济性，4.动态性，5.人本性，6.创新性，7.科学性8.艺术性管理的定义：管理就是组织中的管理者，通过计划、组织、领导、控制、服务等职能协调组织资源、优化组织配置、实现组织目标的活动过程。2. 会区分管理者与否。管理者：在协作过程中协调他人活动，并对组织完成预期任务负有责任的人。管理者三条件：1. 参与解决问题和作出决策。2. 有人执行他的设想和意图3. 进行计划、组织、领导、控制活动3. 管理者的层次与基本职能、技能要求之间的相关性。由于高层管理者在组织中负有战略决策的重任，因此要求其具有较高的概念技能。高层管理者与组织的作业人员接触比较少，不需要直接指挥现场的作业活动，技术技能要求相对较底；基层管理者在组织中主要的任务是负责指导作业人员，需要在作业现场解决许多具体的作业问题，其技术技能要求较高。中层管理者介于高层管理者与基层管理者之间，其技术技能与概念技能的要求也介于二者之间。4. 高层、基层、中层管理人员的职能范围基层管理者：他们所管辖的仅仅是作业人员而不涉及其他管理者中层管理者：主要执行高层管理人员制定的决策和策略，使高层管理者确定的目标，战略付诸施舍。高层管理者：对组织负有全面责任的管理者5. 管理者角色（人际关系、信息联络与决策三方面的角色），并学会应用到自己身上。（论述题）明茨伯格管理者的角色：人际关系角色：首脑，领导者，联络人信息角色：监控者（获取信息），传播者（传递信息），发言人（发布信息）決策角色：创业者，资源分配者（常态）。危机处理者，谈判者。（冲突）6. 管理者具备哪些基本的技能（论述、选择）1) 概念技能：产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。2) 人际技能：一个人与他人共事、共同完成工作任务的能力，包括领导、激励、排解纠纷和培植协作的精神等。3) 技术技能：一个人运用一定的知识来完成某项组织工作任务的能力，包括方法、程序和技术。第二部分：管理思想的演变1. 科学管理原理（创始人、核心问题、理论假设）1) 创始人：“科学管理之父”泰罗2) 科学管理的中心问题是（提高劳动生产率）。3) 理论假设确定一个“合理的日工作量”v分解动作，测出基本时间、确定适当的操作程序确定最有效的操作方法，并以此为标准完成基本动作的时间+必要的休息时间+延误时间=完成任务的标准时间 合理的日工作量2. 人际关系学说（霍桑试验）1) 企业中的工人是“社会人”，不只是单纯的“经济人”。2) 企业中存在“非正式组织”。3) 满足工人社会欲望和提高工人士气是提高生产效率的关键。3. 权变管理理论的基本思想1) 权变：相机而变、随机制宜、随机应变。管理中运用权变管理，就是要根据具体环境的不同而采取相应不同的管理方式。2) 权变管理思想：组织的管理应根据其所处的内外部环境条件的变化而变化，世界上没有一成不变的，普遍适用的“最佳的”管理理论与方法。3) 要求管理者：不仅需要掌握处理问题的多种模式和方法，还必须清楚这种模式和方法究竟要在什么样的条件下使用才会取得最好的效果。4) 任何管理模式和方法都不可能是普遍最佳的，而只可能是最合适、最适用。适合的，才是最有效的。第三部分：决策1. 决策的分类（战略、战术、确定型（盈亏平衡分析法）、风险型、不确定型、程序化与非程序化决策），个体决策与群体决策的特点对比决策的分类：1) 按决策的影响范围和重要程度不同，分为战略决策和战术决策2) 按决策的主体不同，分为个人决策和集体决策3) 按决策问题的重复程度，分为程序化决策和非程序化决策4) 按决策问题的确定程度不同(按可靠程度分)，分为风险型决策，不确定型决策，确定型决策个体决策与群体决策的特点对比:1) 个体决策：是由企业领导者凭借个人的智慧，经验及所掌握的信息进行的决策2) 集体决策：是有会议机构和上下相结合的决策。2. 经营单位组合分析法该方法是由波士顿公司提出。在确定某个经营单位的活动方向时，应考虑它的相对竞争地位和业务增长率。1) “瘦狗”型：市场份额和业务增长率都很低，带来少量的利润，甚至亏损。放弃2) “幼童”型：业务增长率高，市场占有率低。有希望转“明星”，转不了“明星”就放弃。3) “金牛”型：市场占有率高，但业务增长量低。带来较多利润，需较少的投资，因此大量生产。4) “明星”型：商场占有率和业务增长量都很高，代表最高利润增长率和最佳投资机会，应扩大生产。3. 不同决策类型适用的不同决策方法定性决策方法：定性的程序化决策：借鉴以往处理这类问题的惯例。定性的非程序化决策：头脑风暴法、德尔菲法。定量决策方法：1) 确定型决策方法盈亏平衡分析法：利润=QP-QCV-F盈亏平衡点的产量： Q=F/(P-CV)F: 固定成本P：单价CV ：单位变动成本Q：产量2) 风险型决策方法决策树法：3) 不确定型决策决策方法乐观准则、悲观准则：4) 最大后悔值最小化法4. 结构化问题与非结构化问题结构化程度：是指对某一个过程的环境和规律能否明确的语言清晰地描述。决策问题的类型：按结构化程度可将决策问题分为三种：1) 结构化问题：有规律可循，能用形式化方法描述和求解的一类管理决策问题。2) 非结构化问题：无既定操作规律和确定方法而只有一定指导原则的问题3) 半结构化问题：介于两者之间的，是指有一定规律性但不能完全用程序化方法解决的问题5. 决策影响因素1) 环境：影响着组织决策的频率和内容2) 组织文化组织文化：影响包括决策制定者在内所有成员的思想和行为。此外，组织的信息化程度和组织对环境的应变模式都会影响到决策的制定。3) 决策者的素质和作风决策者的素质和作风：决策者的价值观、知识水平、战略眼光、领导能力、民主作风、对待风险的态度等都会影响决策的过程和结果。第四部分：计划1. 计划工作的内容（5W1H）What 做什么 明确具体任务、要求、中心工作、重点Why 为什么做 明确宗旨、目标、战略、可行性When 何时做 开始时间、完成进度Where 何地做 实施的场所、地点、环境条件，限制因素Who 谁去做 哪个部门负责，哪个部门协助How 怎么做 制定措施、政策和规则，资源分配使用、协调、平衡2. 计划的分类（战略与战术、长期与短期、综合计划与专业计划）1) 按计划的时间长短分类长期计划（一般为5年或 5年以上的计划），中期计划（一般为1年至5年的计划），短期计划（一般为1年或1年以内的计划）2) 按计划综合性程度分类战略计划：一般是由高层管理者制定，决定或变动一个组织的基本目标以及基本政策。战术计划：一般由中层管理者制定，规定总体目标如何实现的细节的计划。解决各组织在未来各个较短时期内的行动方案。作业计划：一般由基层管理者制定，确定计划期间具体的目标，确定工作流程，划分合理的工作单位，分派任务和资源，以及确定权利和资源。3) 按计划涉及的职能分类业务计划：组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进等财务计划：研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行人事计划：分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证4) 按计划的明确性分类具体性计划：具有明确的目标。指导性计划：只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权。3. 目标管理法的实质、特点及目标管理实施的过程1) 目标管理法的实质：重视人的因素。行为科学和管理科学的结合；动机、行 为、目标的结合。你如何看待员工，员工就会如何表现“皮革马利翁”效应。建立目标层次体系和目标网络。通过目标的层层分解和相互协调将责任、权力和利益也进行层层分解，来实现对人的管理。2) 目标管理法的特点：参与管理的一种形式，强调“自我控制”，促使下放权力，注重结果第一。3) 目标管理法的目标管理实施的过程第五部分：组织1. 几种常见的组织结构的特点和适用范围1) 直线制组织结构直线制：从最高层到基层一线人员，通过一条纵向的直接的指挥链连接起来，上下级之间是直线关系。v特点：各种职位按垂直系统直线排列，每个单位或个人只向一个上级负责。v优点：组织关系简明，集中管理，成员目标明确，责权清晰，组织灵活，管理成本低。v缺点：缺乏横向协调。v适用：规模不大，人数较少，生产和管理较为简单的组织。2) 事业部制组织结构事业部制：针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。它以生产目标和结果为基础进行部门的划分和组合。特点：集中政策、分散经营，即在公司总体战略的前提下，各个事业部拥有完整的发展战略及运营决策自主权。优点：有利于最高管理者摆脱日常事务，专心于决策与规划；有利于调动各事业部的积极性和主动性。缺点：资源重复配置，管理费用较高，事业部之间协作较差。适用于：产品多样化，从事多元化经营或市场环境复杂多变，或地理位置分散的大型企业。3) 距阵制组织结构距阵制：它由纵横两套管理系统构成，它把按横向的职能划分的部门和按纵向的产品服务或工程项目划分的部门综合起来形成组织结构。特点：事业部制结构和职能结构同时实现，产品经理和职能经理在组织中拥有同样的职权，成员向两者负责报告4) 网络型组织结构网络型：公司自身保留关键活动，而其他职能，如销售、会计、制造等，进行资源外取；将公司分立开，由一个效的总部来协调或代理。特点：将企业组织内的各项工作（包括生产、销售、财务、会计）通过承包合同的方式交给不同的专门企业去完成，而公司总部只保留为数有限的员工。公司总部的主要工作是制定战略计划、政策以及协调公司与承包企业的关系。因此，网络型组织结构是通过多个企业之间结成密切的、长期联系来实施组织的任务，它也称为集团或公司。对于一些快速发展的行业，尤为兴盛。2. 管理幅度与管理层次（高耸型组织与扁平型组织,其优缺点）管理幅度与管理层次的关系反比关系1) 高耸型组织概念：管理幅度窄的组织。优点：管理较为周密。缺点：加长了信息的传递渠道，影响信息传递的速度和组织活动的效率，而且还使管理人员配备数量增多。2) 扁平型组织概念：管理幅度宽的组织。优点：可以克服窄幅度管理的缺陷。缺点：会降低管理的效能，使管理者对下属不能进行密切监督和有效的控制。3. 组织设计的基本原则（运用）1) 任务目标原则：任何组织都有其特定的目标，组织设计的根本目的就是为了组织的任务和目标的实现。因此，在设计时要以任务目标为中心，以事定规模，以事设机构，以事设职位，以事配人员。组织设计的目的是确保“事事有人做”，而非“人人有事做”。2) 专业化分工原则：把企业的特点与员工特点结合起来，将员工安排在适当的领域中积累知识、发展技能从而不断的提高工作效率。应注意：注意分工的合理性，即分工要符合精干高效的原则。3) 管理幅度原则：管理幅度：一名管理者有效领导直接下属的数量。管理层次：一个组织内所设的行政指挥机构的层次。4) 统一指挥原则：每个下属，应当而且只能向一个上级主管直接负责，即向一个直接主管汇报工作，以避免出现多头领导。5) 权责对等原则权责对等原则：在进行组织设计时。既要明确每一部门的职责范围，又要赋予其完成任务所必须的权力。即当一个人被授予一定的职权，他也应该承担相应的职责。职责：是指为完成一项确定的任务所必须履行的义务（做什么） 等于 职权：是指管理层（上级）拥有的发布命令，要求下属遵从执行的权利6) 柔性经济原则：组织的结构要保持一定的柔性，以减效组织变所造的冲击；组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门设计流程必须合理以达到管理高效率。第六部分：领导1. 领导者的权力来源权力的基础含 义实 例正式权力法定性权力组织内各领导所固有的合法的、正式的权力。车间主任要求工人对不合格产品返工。奖赏性权力提供奖金、提薪、升职、赞扬、理想的工作安排和其他的令人愉悦的东西的权力。上级给予下级称赞、加薪或晋升计划等强制性权力给予扣发工资奖金、降职、批评乃至开除等惩罚性措施的权力。交警对违反交通规则者的罚款。个人权力专家性权力由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力。律师、大学教授和企业中的工程师可能拥有相当大的影响力。感召、参考权力与个人品质、魅力、经历、背景等相关的权力。名人的影响力、市长夫人的影响力。2. 菲德勒模型中影响领导工作的环境因素对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本因素是职位权力、任务结构和上下级关系。3. 领导方式的对比（专制式和民主式）1) 专制式领导方式：领导者独自负责决策，然后命令下属予以执行，并要求下属不容置疑地遵从命令。优点：决策制定和执行速度快，可以使问题在较短的时间内得到解决缺点：下属依赖性大，领导者负担较重，容易抑制下属的创造性和工作积极性。2) 民主式（群体参与式）：领导者在采取行动方案或作出决策之前听取下属的意见，或者吸收下属参与决策的制定。优点：有利于集思广益，制定出质量更好的决策，同时还能使决策得到认可和接受，从而减少执行的阻力，并增进部属的自尊心和自信心，提高他们的工作热诚和工作满足感。缺点：决策制定过程长，耗用时间多，领导者周旋于各派意见之间，容易优柔寡断、唯唯诺诺。4. 领导生命周期理论（运用）领导生命周期理论：依被领导者素质而权变的领导方式。有效的领导取决于下属的成熟度以及由此而确定的领导风格。5. 管理方格理论(识记、运用)1.1型称为贫乏型管理，即用最少的努力来完成任务和维持人际关系，对职工对生产都不关心1.9型称为俱乐部式管理，即充分注意搞好人际关系，导致和谐的组织气氛，但生产任务的不到关心。9.1型称为任务式管理，有效地组织与安排生产，而将个人因素的干扰降到最低程度，以求得到效率。9.9型称为团队式管理，即对生产和人都极为关心，生产任务完成得好，职工关系和谐，士气旺盛，职工利益与企业目标互相结合，大家齐心协力完成任务。5.5型称为中庸式管理，即对人与生产都有适度的关心，保持工作与满足人们需要的平衡，既有正常的效率完成任务，又保持一定的士气。9.9型团队式管理是最为理想的领导方式。第七部分：激励1. 激励的概念和过程激励的概念：激励是旨在调动员工积极性，使其潜能得到最大限度发挥的一项重要的领导工作。激励的过程：2. 马斯洛需要层次理论需要层次理论主要试图回答这样的问题：决定人的行为的尚未得到满足的需要是些什么内容？两个基本观点：1) 人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。2) 人的需要都有层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。管理启示：1) 正确认识被管理者需要的多层次性；2) 找出受时代、环境及个人条件差异影响的优势需要，有针对性地进行激励。马斯洛需要层次论的应用1) 生理需要：物质报酬2) 安全需要：工作保障、医疗福利、安全的工作条件3) 社交需要：推动良好人际关系和组织社会活动4) 尊重需要：晋升、认可成就5) 自我实现需要：为员工提供最大程度上发挥其技能和能力的机会。3. X、Y理论关于人性的两种截然不同的观点：一种是消极的X理论；另一种是积极的Y理论。通过观察管理者处理员工工作关系的方式，发现管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，而管理者又根据这些假设来塑造他们自己对下属的行为方式。4. 双因素理论对管理工作的启示：1) 双因素理论告诉我们，要调动员工的积极性，固然要处理好保健因素，使职工不致产生不满情绪，但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，使之努力工作。2) 可以指导企业工资、奖金的发放工作。3) 注重工作设计对员工的激励作用。5. 成就需要理论1) 成就需要：追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力2) 权力需要：左右他人以某种方式行为的需要3) 归属需要：建立友好和亲密的人际关系的愿望1) 高成就需要者的特征：（1）追求个人成就、工作的成功而非报酬本身，从工作完成中得到很大的满足，喜欢表现自己。（2）不喜欢靠运气成功，设置中等挑战性的目标，成机率为50%时绩效最高。（3）喜欢长时间的工作，很少休息，即使失败也不会过沮丧（4）愿意承担责任，渴望及时获得工作绩效反馈。（5）全神贯注于完成自己的任务，只管自己做好，在经营自己的事业或独当一面时更易成功。2) 高权力需要者的特点：喜欢影响和控制别人，喜欢承担责任，喜欢竞争性的环境，重视地位与威望，总是追求领导者的地位。3) 高归属需要者的特点：寻求有意，喜欢合作而非竞争。6. 期望理论努力绩效奖赏个人目标期望理论对管理者的启示：1) 领导的责任是帮助下属满足需要，同时实现组织目标 2) 领导必须尽力发现下属在技能和能力方面与工作需求之间的对称性。3) 为了提高激励，可以按下属的需要界定组织提供的结果，并确保每个下属有能力和条件(时间和设备)得到这些结果。7. 公平理论1) 美国心理学家亚当斯在1965年首先提出来，也称社会比较理论。其基础是：员工不是在真空中工作，他们总是在进行比较，比较的结果对他们在工作中的努力程度有影响。2) 公平理论认为组织中员工不仅关心从自己的工作努力中所得的绝对报酬，而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系。8. 强化理论强化理论是由美国心理学家斯金纳首先提出的。该理论认为人的行为是其所受刺激的函数。 如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现，若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。根据强化的性质和目的，强化可以分为正强化和负强化两大类型。第八部分：沟通1. 口头沟通、书面沟通的优缺点沟通方式举 例优 点缺 点口头会谈、讨论、会议、演说、电话等沟通灵活，传递和反馈快速，信息量大传递信息缺乏正式渠道，易失真且核实困难书面布告、通知、刊物、报告、传真等沟通正式，信息可长期保存，并能核实传递信息效率低，缺乏反馈非语言音调、表情、肢体动作等信息意义明确，内涵丰富，含义隐含灵活传送距离有限，表达内容简单，界限含糊电子化E-Mail、QQ、MSN、企业内联网、外联网、远程会议系统等信息传递快速便捷、容量大、廉价，不受空间距离限制，可多人接受信息情感交流差2. 正式沟通与非正式沟通（非正式信息沟通产生的原因），各自的优缺点1) 正式沟通优点：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，保持权威性；缺点：刻板，速度慢，也有扭曲失真的可能。2) 非正式沟通非正式