集团公司绩效考核实施方案.doc

集团公司20 年度绩效考核实施方案第一部分 绩效考核的基本原则、方法一、绩效考核的目的1、通过绩效考核，奖优罚劣，促进员工改进工作绩效；2、为层级晋升与职位调整提供依据；3、为人力资源规划提供基础信息。二、绩效考核的基本原则1、客观性原则：企业的考核实行与经济指标、管理指标挂钩；集团职能部门的考核实行与集团经济指标、关键业绩指标挂钩。以客观数据及事实为依据进行考核；2、透明性原则：评价指标体系、评价过程、评价结果要透明；3、反馈性原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题做出合理解释或及时修正；4、激励原则：力求通过正面激励、负面激励、物质激励、非物质激励等形式给予肯定或表扬，指出缺点与不足，以改进工作，激发其积极性；5、申诉原则：对于评价中的不合理行为，被考评人员有权向集团绩效考评委员会及至总裁进行申诉；6、限制性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不涉及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。三、绩效考评委员会主任： 王文彪成员：尹成国、张立君、赵建国、王文治、杜美厚、赵美树、刘文明、何凤莲、郭维亮、折霜炯、王钟涛。 四、考核范围：集团公司高级管理层（高管、中高管）、五大经营实体总经理、集团各职能部门经理、副经理、一般管理人员以及集团外派管理人员。对于集团公司高管、中高管、部门经理、员工、财务系统人员由集团公司人力资源中心牵头负责组织考核或收集资料。对于集团公司部门（季度工作完成情况）、五大经营实体的经营业绩的考核由总管理处牵头负责组织，查实并收集提供相关资料。五、绩效考核周期1、公司绩效考核包括月度绩效考核、季度绩效考核和年度绩效考核三个方面的考核。2、月度考核生产一线员工，一年进行十二次。3、季度考核：集团公司高管、中高管、部门经理、各经营实体总经理、集团公司一般管理人员，一年进行四次；年度考核集团公司全体管理人员，一年进行一次。4、生产工人的月度考评由企业自行安排。季度考核时间安排：中高管以上人员季度末次月18日；部门经理季度末次月19日；一般员工季度末次月20日。年终考核与四季度考核同步进行。六、绩效考核内容及方法（一）集团公司高级管理层考核总裁、高级副总裁、中高管工资总额的50%为绩效工资。绩效考核的内容及权重为： 1、财务构面：净利润完成率（集团公司实际完成与计划的百分比）由集团财务管理部负责提供。2、内部运营构面：年度及季度主要工作（关键绩效指标）完成情况由人力资源中心牵头，总管理处、督审委参与负责材料收集、统计；绩效考评委员会组织打分（见附表一及表二）。3、客户构面：满意度。其中：（1）直接上级满意度由人力资源中心负责收集资料，直接上级打分（见附表三）。（2）分管部门加权得分由人力资源中心牵头，总管理处、督审委参与负责材料收集、统计。此项得分为其分管部门考核期最终得分的加权平均值（见附表四）。考评人员使用季度/述职报告内容及绩效评估标准表等对被考评人员的各个指标做出评价、打分。季度总分=财务构面得分+内部运营构面得分+客户构面得分（见附表五）；年度得分=季度加权平均得分。季度、年度绩效考核内容及权重衔接表：季度年度财务构面（50%）净利润完成率50%财务构面（50%）净利润完成率50%内部运营构面（30%）关键业绩指标30%内部运营构面（30%）全年绩效考评加权得分占30%。客户构面（20%）直接上级满意度10%客户构面（20%）直接上级满意度20%分管部门加权得分占10%（二）部门经理绩效考核的内容及方法：工资总额的40%为绩效工资，绩效考核的内容及权重为：1、总管理处、人力资源中心、财务管理部、资金管理部、会计核算部、督审委、投行中心等七个部门：（1）财务构面：净利润完成率由集团财务管理部负责提供。（2）内部运营构面：部门主要工作完成情况由人力资源中心牵头、总管理处、督审委参与负责材料收集、统计，由绩效考核评委员会打分（见附表六及表七）。（3）客户构面：直接上级满意度（见附表八）、下属企业服务满意度或协作部门满意度（见附表九）由人力资源中心牵头、总管理处、督审委参与负责材料收集、统计。（4）学习与成长：部门团队建设情况、部门员工学习成长情况由人力资源中心、督审委负责材料收集、统计（见附表十）。季度、年度绩效考核内容及权重衔接表：季度年度财务构面（35%）净利润完成率30%部门费用控制5%财务构面（30%）部门费用控制5%净利润完成率30%部门费用控制5%内部运营构面（40%）关键业绩指标40%内部运营构面（45%）全年绩效考评加权得分占45%学习与成长（10%）部门团队建设情况5%客户构面（20%）直接上级满意度15%下属企业服务满意度或协作部门满意度5%部门员工学习成长情况5%客户构面（15%）直接上级满意度10%下属企业服务满意度或协作部门满意度5%2、北京行政中心、集团办公室、信息技术部、技术中心、项目工程管理部等五个部门：（1）财务构面：净利润完成率由集团财务管理部负责提供。（2）内部运营构面：部门主要工作完成情况。由人力资源中心负责材料收集，绩效考评委员会打分（见附表十一及表七）。（3）客户构面：直接上级满意度（见附表八）、下属企业服务满意度或协作部门满意度（见附表九）由人力资源中心牵头、总管理处、督审委参与负责材料收集、统计。（4）学习与成长：部门团队建设情况、部门员工学习成长情况由人力资源中心、督审委负责材料收集、统计（见附表十）。季度、年度绩效考核内容及权重衔接表：季度年度财务构面（25%）净利润完成率20%部门费用控制5%财务构面（30%）净利润完成率30%部门费用控制5%内部运营构面（50%）关键业绩指标50%内部运营构面（50%）全年绩效考评加权得分占50%学习与成长（10%）部门团队建设情况5%客户构面（15%）直接上级满意度15%下属企业服务满意度或协作部门满意度5%部门员工学习成长情况5%客户构面（15%）直接上级满意度10%下属企业服务满意度或协作部门满意度5%3、物产资源部、工会：（1）财务构面：净利润完成率，由集团财务管理部提供。（2）内部运营构面：部门主要工作完成情况由人力资源中心负责收集资料，由绩效考核评委员会打分（见附表十二及表七）。（3）客户构面：直接上级满意度（包括业务水平、应变能力、执行能力、计划能力四项指标）（见附表八）、下属企业服务满意度或协作部门满意度（见附表九）。（4）学习与成长构面：部门团队建设情况、部门员工学习成长情况（见附表十）。在部门考核中，下属企业服务满意度或协作部门满意度（提供服务的态度、质量、及时性、部门员工整体素质、部门间的协调沟通能力）由集团公司人力资源中心牵头，总管理处、督审委配合，组织集团公司部门经理及二级公司各部门经理以无记名方式、集中统一打分，当场汇总并公布结果。部门团队建设由集团公司人力资源中心牵头组织实施。由人力资源中心牵头、总管理处、督审委派员（不少于1名）到各部门组织考评会议，按已设计好内容、表格由全体部门人员采取无记名方式打分，当场汇总结果并经部门经理签字确认。考评人使用季度/述职报告内容及绩效评估标准表、职能部门满意度调查打分表等对被考评人的各个指标做出评价、打分。季度总分=财务构面得分+内部运营构面得分+客户构面得分+学习与成长构面得分（见附表十三）；年度得分=季度加权平均得分。季度、年度绩效考核内容及权重衔接表：季度年度财务构面（15%）净利润完成率10%部门费用控制5%财务构面（20%）净利润完成率20%部门费用控制5%内部运营构面（60%）关键业绩指标60%内部运营构面（60%）全年绩效考评加权得分占60%学习与成长（10%）部门团队建设情况5%客户构面（15%）直接上级满意度15%部门员工学习成长情况5%。客户构面（15%）直接上级满意度10%下属企业服务满意度或协作部门满意度5%（三）五大经营实体绩效考核的内容及组成：（1）金威建设集团：财务构面：净利润、主营业务收入、经营性现金净流量、应收账款；由集团公司财务管理部负责提供。内部运营构面：房地产销售计划完成率；主要工程项目进度计划完成情况；制度流程建设及执行力、生产安全。客户构面：市场占有率、客户满意度（内外部客户）。学习与成长：员工的培养、培训计划完成率，员工流失率，产品研发与技术进步计划完成情况。季度年度财务构面（60%）净利润完成率40%财务构面（70%）净利润完成率50%主营业务收入8%主营业务收入10%经营性现金净流量6%经营性现金净流量5%应收账款6%应收账款5%内部运营构面（20%）房地产销售计划完成率占5%内部运营构面（10%）全年绩效考评加权得分占10%主要工程项目进度计划完成情况占5%制度流程建设及执行力7%、生产安全占3%客户构面（10%）直接上级满意度10%客户构面（10%）直接上级满意度10%学习与成长（10%）员工培训完成率3%学习与成长（10%）员工的培养、培训计划完成率3%，员工流失率占4%员工流失率4%技术与产品研发计划完成3%技术与产品研发计划完成3%季度总分=财务构面得分+内部运营构面得分+客户构面得分+学习与成长构面得分；年度得分=季度加权平均得分。（2）股份公司：财务构面：净利润、经营性现金净流量、销售收入、每股净资产，由集团公司财务管理部负责提供。内部运营构面：主要产品质量计划完成率或ISO（GMP、GAP、GSP）认证；主要产品产量计划完成率；主要产品成本计划完成率（制造成本）与制度流程建设及执行力、生产安全 。客户构面：市场占有率、客户满意度（内外部客户）。学习与成长：员工的培养、培训计划完成率，员工流失率，产品研发与技术进步计划完成情况。季度总分=财务构面得分+内部运营构面得分+客户构面得分+学习与成长构面得分；年度得分=季度加权平均得分。季度年度财务构面（60%）净利润完成率占40%财务构面（70%）净利润完成率50%销售收入占5%销售收入占5%经营性现金净流量占7%经营性现金净流量占7%应收账款8%应收账款8%内部运营构面（20%）主要产品质量计划完成率或ISO（GMP、GAP、GSP）认证占2%内部运营构面（10%）全年绩效考评加权得分占10%主要产品产量计划完成率占4%客户构面（10%）直接上级满意度10%主要产品成本计划完成率（制造成本）占4%制度流程建设及执行力5%生产安全占5%客户构面（10%）直接上级满意度10%学习与成长（10%）员工的培养、培训计划完成4%率，员工流失率占4%学习与成长（10%）员工培训完成率4%技术与产品研发计划完成2%员工流失率4%技术与产品研发计划完成2%（3）亿利化学财务构面：销售收入、经营性现金流量，由集团公司财务管理部负责提供。内部运营构面： PVC产量、烧碱产量、电石单耗、环保项目、污水项目、电石项目、内部运营体系及制度流程建设；客户构面：市场占有率、客户满意度（内外部客户）；学习与成长：员工培训；总分=财务构面得分+内部运营构面得分+客户构面得分+学习与成长构面得分。季度年度财务构面20%销售收入10%财务构面20%销售收入10%经营性现金净流量10%经营性现金净流量10%内部运营构面70%PVC产量、烧碱产量40%内部运营构面70%全年绩效考评加权得分占70%电石单耗10%环保项目5%电石项目5%污水项目5%内部运营体系及制度流程建设5%客户构面（5%）市场占有率5%客户构面5%直接上级满意度10%学习与成长5%员工培训5%学习与成长5%员工培训5%（4）沙产业事业部财务构面：净利润、经营性现金净流量、应收账款,由集团公司财务管理部负责提供。内部运营构面： 种植计划完成率、托管企业经营计划完成率、制度流程及执行力、安全生产管理。客户构面：市场占有率、客户满意度（内外部客户）学习与成长：员工的培养、培训计划完成率，员工流失率，产品研发与技术进步计划完成情况。季度年度财务构面（60%）净利润完成率40%财务构面（70%）净利润完成率50%主营业务收入8%主营业务收入10%经营性现金净流量6%经营性现金净流量5%应收账款6%应收账款5%内部运营构面（20%）种植计划完成率5%内部运营构面（10%）全年绩效考评加权得分占10%托管企业经营计划完成率5%制度流程建设及执行力7%生产安全占3%客户构面（10%）直接上级满意度10%客户构面（10%）直接上级满意度10%学习与成长（10%）员工培训完成率5%学习与成长（10%）员工的培养、培训计划完成率3%员工流失率2%员工流失率占4%甘草及新能源项目研发引进计划3%产品研发与技术进步计划完成情况占3%（5）煤炭事业部财务构面：净利润、经营性现金净流量、应收账款,由集团公司财务管理部负责提供。内部运营构面： 净利润完成率、主营业务收入、经营性现金净流量；客户构面：市场占有率、客户满意度（内外部客户）学习与成长：员工的培养、培训计划完成率，员工流失率，产品研发与技术进步计划完成情况。季度年度财务构面（60%）净利润完成率40%财务构面（70%）净利润完成率40%主营业务收入10%主营业务收入10%经营性现金净流量10%经营性现金净流量20%内部运营构面（20%）销量完成率5%内部运营构面（10%）全年绩效考评加权得分占20%运量完成率5%制度流程建设及执行力7%生产安全占3%客户构面（10%）直接上级满意度10%客户构面（10%）直接上级满意度10%学习与成长（10%）员工培训完成率5%学习与成长（10%）员工的培养、培训计划完成率3%员工流失率占4%员工流失率2%产品研发与技术进步计划完成情况占3%技术与产品研发计划完成3%（四）一般员工绩效考核内容及方法工资总额的20%为绩效工资，绩效考核的内容及权重为：1、净利润指标（集团公司实际完成与计划的百分比）：占20%权重。由集团财务管理部负责提供。2、关键业绩指标考核得分占80%权重：（1）部门经理考核评价占50%，由部门经理组织绩效考评会议，员工集中进行述职，直接上级参与考评（见附表十四）。（2）部门内部员工的相互考评占30%，由集团公司人力资源中心牵头，总管理处、督审委配合组织实施。由人力资源中心、总管理处、督审委（每个部门不少于1名）到各部门组织考评会议，按已设计好内容、表格由部门全体员工采取无记名方式相互打分，当场汇总结果并经部门经理签字确认。（见附表十五）考评人员在日常管理中应注意绩效的追踪与管理，做好持续的绩效沟通和对工作表现的记录（见附表十六）。考评人员使用员工绩效评估标准表对被考核人的各个指标做出评价、打分。季度总分=关键业绩指标得分+净利润指标完成考核得分年度得分=季度加权平均得分原则上部门员工的平均得分不予超出部门得分，同时要求部门内员工考核得分必须有差异。七、绩效考核结果的兑现与应用由人力资源中心依据绩效考核会议，出具绩效考核报告，并依据考核结果兑现当期绩效工资。八、绩效考评结果分类总分在91100分为优秀（绩效工资系数：分值95时为1.3， 91分值95时为1.2）。81-90分为合格（绩效工资系数： 85分值90时为1.0，81分值85时为0.9）。60-80分为需改进（绩效工资系数：70分值80时为0.8， 60分值70时为0.7）。60分（绩效工资系数：为0.6）以下为不合格（待岗）。九、绩效考核的反馈各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考评人对绩效考核的各方面意见，填写绩效考评面谈表，通过绩效反馈面谈使被考评人了解考评人对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面，并将面谈表汇总上报直线主管审阅后交人力资源中心归档存查。十、绩效考核的总结召开季度绩效管理总结会，将季度绩效考评结果告知员工，进行绩效反馈，让有绩效的员工达到预定的目的，同时改进无绩效员工的绩效。十一、绩效考核结果的应用 （一）季度 1、人力资源中心依据考核结果兑现当期绩效工资； 2、将绩效考核的结果作为工资调整、教育培训的依据；3、层级晋升与职位调整的依据。（二）、年度1、年终对各类被考评人员的全年绩效考评结果进行排序并张榜公布。2、绩效工资的奖惩兑现（1）二级公司绩效工资考核奖惩兑现：按2008年集团与各二级公司签订的绩效管理目标责任书兑现。（2）员工年终绩效考核兑现对全年考核评为优秀者，奖励年度绩效工资总额20%，同时按亿利资源集团公司薪酬管理方案予以考核结果应用兑现；（3）为奖励先进、鞭策后进，对集团公司部门排序在前三名的分别给予如下特别奖励：第一名奖励3万元，第二名奖励2万元，第三名奖励1万元；对倒数第一、二名在全集团公司范围内通报批评。（4）集团公司高管、中高管业绩考评成绩连续三次末位后两名且年度内有一次考评分数为不合格（总得分为60分以下），自动降职或调离使用。（5）公司部门业绩考评成绩连续三次排在末位，部门经理、副经理降职或调离。十二、绩效考核的档案保管与督查各层级考核提供的资料，考核结果由人力资源中心、总管理处存档、由督审委对绩效考核的过程与结果进行不定期的督查。第二部分 绩效会议一、考核方式与时间安排：通过月度计划执行月跟进考评、季度工作述职考核、年度综合业绩考核三种方式围绕计划、执行、评估、反馈四个环节进行。1、各高级管理层、二级企业总经理、二级公司副总经理、各职能部门经理、副经理在每季度末的一周内将季度工作总结（标准表格格式）及述职报告报送至集团公司人力资源中心。2、对员工培养和使用情况、二级企业及相关部门满意度/外部客户满意度调查情况，应于每季度末次月15日前由人力资源中心、督审委进行组织实施，并于17日报送考评结果。3、企业管理指标现场检查考核情况，应于每季度末的15日内前由总管理处牵头组织有关部门考核并出具考核报告给人力资源中心。4、经济指标应于每月末的15日前由集团财务管理部统计完成并提交报告给人力资源中心。以上绩效考核资料由人力资源中心汇总整理后在每季度末的18日前统一报送绩效考评委员会及每位成员，以确保在每季度末的25日内完成季度及年终绩效考核工作。二、述职报告在季度绩效考评会上，各被考评人准备的述职报告需对季度及年度工作进行述职：1、季度工作计划完成情况陈述（1）上季度绩效考评委员会提出的建议及改进情况的汇报 （2）本季度重点工作目标完成情况（3）本季度工作中存在的问题及解决措施和下季度重点工作（不超过五条）按排。本季度工作中存在的问题及解决措施下季度重点工作（不超过五条）（4）需要集团公司支持与帮助事项2、本年度部门工作陈述（1）08年度绩效管理目标责任书各项指标完成情况：关键业绩工作内容完成情况部门费用使用情况（2）一年来部门工作的经验与教训主要业绩分析（成功事例，提炼经验）主要问题分析（失败事例，总结教训）能力提升要点及方法（本人及所带领团队）（3）一年来的部门职能发挥及团队建设的自我评价。（4）自评等级（5）下一年度主要工作目标确定及基于此目标所需要的资源配置二级公司在述职时应对公司全年度经济指完成情况及管理指标完成情况陈述。三、绩效评估会议（一）会议材料的准备由人力资源中心牵头组织相关责任人于会前将资料准备完毕。（二）会议时间中高管以上人员每季度的次月18日；部门经理19日；一般员工20日。会议前3天向被考评人发出通知，以便做好相应的准备及行程安排。（三）绩效会议绩效考评委员会根据提供的季度总结、自身述职、工作(所完成的报告)的抽查、员工（部门及个人的职能描述、工作的计划及执行情况、工作日志的填写情况）抽查考核等情况进行无记名打分，并与被考评人员就考评中存在的问题与不足进行互动沟通，同时提出改进意见，由参与考评的工作人员进行记录汇总，被考评人员签字确认。集团公司督察部门将定期对其整改情况进行跟进、督察、反馈。董事会总管理处财务中心董事会（总裁办公会）总管理部、各企业、各业务单元、各部门总管理处（部）总管理处（部）考评委员会人力资源部1111111111签订绩效责任状分解落实目标计划兑 现 通 报经营目标与经营计划战略目标确定（年度）否A总裁（总经理）企业总裁（总经理）总管理处（部）与企业沟通循环结果审定沟通确认绩效考评结果考核评价跟进、检查、反馈、调度“年度经营计划与总财务预算方案”审定经营预算财务预算汇总否分解指标、落实保障措施、确定绩效方案财务预算细分、考量战略目标与资源配置上诉绩效管理工作流程图目标制定审核批准分解、落实、检查、跟进、反馈考核评价绩效兑现二级企业绩效考核流程图实施主体过程分解说明集团财务中心总管理处二级企业财务部门、总管理部总管理处企业、集团主管领导集团总管理处集团人力资源部考核结果汇总、审核考核结果沟通确认兑现绩效工资11确定年度经营总目标111111沟通确认通 报与二级企业相关部门共同确定总管理处/管理部二级财务部门人力资源部门二级企业总管理部各企业各企业二级企业年度经营目标分解跟进、检查、反馈专项目标实施结果确认实施结果汇总考核、评价目标实施年度经营目标按月/季分解企业根据变化或企业重大调整修订和完善目标考评委员会申诉无效结果反馈企业，由总管理处汇总管理。集团财务、法务审计、人力资源部门提供数据上诉由主管领导确认，集团总管理处备案第一阶段；目标制定第二阶段：分解、落实、跟进、检查、反馈第三阶段：考核评价绩效兑现集团公司部门绩效考评流程