库存管理应用与案例 PPT课件

1 库存管理应用与案例 第六章 2 案例 詹姆 JAM 电子是一家生产诸如工业继电器等产品的韩国制造企业 公司在远东地区的五个国家拥有五家制造工厂 公司总部在汉城 美国詹姆公司是詹姆的一个子公司 为美国国内提供配送和服务功能 供应詹姆电子大约生产2500种不同的产品 所有这些产品都是在远东制造的 产成品储存在韩国的一个中心仓库 然后从这里运往不同的国家 在美国销售的产品是通过海运运到芝加哥的仓库的 近年来 美国詹姆公司已经感觉到竞争大大加剧了 并感受到来自于其顾客要求提高服务水平和降低成本的巨大压力 正如其库存经理所说 目前的服务水平处于历史最低水平 只有大约70 的定单能够准时交货 另一方面 库存却不断地堆积起来 大多是没有需求的产品 他指出服务水平低的几个原因 3 案例 预测顾客需求存在着很大的困难 供应链存在着很长的提前期 美国仓库的定单一般6到7个星期才能交货 公司处理大量的库存 2500种产品 汉城总部给美国子公司很低的优先权 存在问题总结 高需求变动性 长提前期 不可靠的供应过程以及大量库存数 4 本章的主要问题 服务水平与库存水平之间存在着什么关系提前期和提前期的变动性对库存水平有什么影响什么是有效的库存管理策略 5 1库存管理概述 库存 就是库存物资 凡是处在储存状态的物资 都可称为库存物资 简称库存 包括 储备库存周转库存 库存管理就是对库存物资的管理 主要包括 库存业务管理库存物资品种与数量的管理库存成本管理库存量的控制管理 库存管理的目标 保障供应 成本低 6 库存的利弊分析 作用预防不确定的 随机的需求变动 调节供求差异 保证生产经营活动的正常进行 为了以经济批量订货 可以满足季节性需求 促销活动 节假日等的需求变化 客观的要求 库存带来的弊端占用大量资金 发生库存成本 带来其他一些管理上的问题 7 库存的分类 按其在生产过程和配送过程中所处的状态分类 原材料库存 在制品库存 维修库存和产成品库存按库存的作用分 周转库存 由批量购入或批量生产而周期性地形成的库存 安全库存 为了应付需求 生产周期或供应周期等可能发生的不测变化而设置的一定数量的库存 调节库存 是用于调节需求或供应的不均衡 生产速度与供应速度不均衡 各个生产阶段的产出不均衡而设置的库存 在途库存 指处于运输以及停放在相邻两个工作地之间或相邻两个组织之间的库存 8 2总体库存决策 1 控制周转率通过周转率来管理的办法是库存总量管理中最常见的方法 周转率就是产品的年销售额与同期库存平均投资额的比率 其中物流渠道中各个层面的销售和库存投资按产品存放地计算价值 即库存周转率 某库存成本下的年销售额 平均库存投资由于该方法的简洁性和数据的易得性 该方法运用较广泛 不同类别的产品会有不同的周转率 通过确定要达到的库存周转率 可以对一定销售水平下的总库存投资进行控制 9 ABC分类法就是依据库存品的数量和其库存价值将库存物品分为3类 并分别采取不同的策略进行管理 利用ABC分类法 可以将库存物资进行分类 并进行重点管理 这样做能够把有限的资源进行最合理的分配 既保证了对少数品种的有效管理 从而保证了绝大部分的效益 又能照顾到一般 A类 少数项目的价值占整个库存量总值比例很高 通常15 20 的项目占75 80 的总值B类 数量多而价值不高 通常30 40 的项目占5 10 的总值C类 数量很多而价值总量很少 通常40 50 的项目占5 10 的总值 2 ABC分类控制法 10 11 确定ABC分类的标准 工业企业 按项目所占库存金额分类 分别计算存货品种累积数目占品种总数的比例与其存货金额累计数所占库存总金额的比例 如 存货品种累积数约占品种总数的5 10 但金额占库存总金额的比例达到70 左右 设为A类 品种累积数占品种总数的20 30 而金额占库存总金额的20 左右 设为B类 品种累积数占品种总数的60 70 而金额占库存总金额的15 以下为C类 按项目年消耗金额分类 分别计算每种物品年消耗金额占全部物品消耗总金额的比例 与各类物品品种数占全部品种数的比例 12 确定ABC分类的标准 商业企业考察商业企业的主要指标就是销售额 因此在对商业企业库存物品进行ABC分类时考虑的一个因素可设为销售额 使用储存品种与销售额这两个相关因素作为分类时的计算对象 13 ABC分类的应用步骤 进行统计分析 选定一个合适的统计期比较靠近当前销售比较正常 处于正常情况 分别统计出所有各种物资在统计期中的销售量 使用量 单价及销售 使用 金额按金额由大到小的顺序排队 并计算累计金额与累计百分数 根据百分数确定A B C类物资 14 15 ABC方法的基本法则 16 库存的目标 各部门互斥的目标 3库存控制系统 17 各部门对库存的态度 18 3库存控制系统 库存控制系统是解决订货时间和订货数量问题的常规联动系统 库存控制需要解决 如何优化库存成本 怎样平衡生产与销售计划 来满足一定的交货要求 怎样避免浪费 避免不必要的库存 怎样避免需求损失和利润损失 19 影响库存策略的主要因素 顾客需求库存补充的提前期产品种类数库存成本需求 补给 约束和成本是任何库存系统都共有的组成部分 20 成本 成本是指维持库存和不维持库存所花费的代价 目前 人们已经采取了多种措施来降低库存 包括推行准时制JIT管理 时间压缩管理和快速反应管理 尽管如此 各环节在库存上的投资仍相当高 购入成本 两种含义 一是单位购入价格 购价加上运费 二是单位生产成本 直接人工费 直接材料费和工厂管理费用 订购 生产准备成本 储存成本 持有成本 缺货成本 21 库存决策中的成本结构 购买费 购买物资的原价运杂费 为进货所花费的全部运输费用 包括运费 包装费 装卸费 租赁费 延时费 货损货差等 22 库存决策中的成本结构 订货费 指订货过程中发生的与订货有关的全部费用 包括差旅费 订货手续费 通信费 招待费以及订货人员有关费用 特点 总订货费用与订货次数有关 23 库存决策中的成本结构 保管费 保管过程中为物资保管所花费的全部费用 包括入 出库时的装卸搬运堆码检验费用 保管用具用料费用 仓库房租水电费用 保管人员有关费用 保管过程中的货损货差 保管物资的资金成本 特点 与被保管物资的数量和时间有关持有成本一般用单位商品单位时间的库存费用 或用单位商品在单位时间占该项物资单位购买成本的百分数表示 24 库存决策中的成本结构 缺货费 仓库因为没有现货供应而丧失了销售机会造成的损失 一般包括影响生产 停工待料或用代用品 的损失费 减少的利润 信誉的损失费等 补货费 为了吸引顾客 需要花费招待费 感情费 回扣费 或是优惠服务 优惠价格等所花费的费用 25 例 某饮料配送中心 主营啤酒的批发配送 同时经营一些白酒 碳酸饮料等产品 作为配送中心的大宗货种 某品牌啤酒就占该配送中心总营业品种的40 平均库存达50000件 每件啤酒的购买成本为8元 因此该啤酒就占了配送中心40万元的资金 由于此品牌啤酒的重要性 配送中心经理打算运用库存模型重新考虑它的库存策略 即要确定该啤酒每次订货的最佳数量是多少 什么时候向该生产商发出订单 26 例 库存成本分析 订购费用该配送中心完成一次订货所需的通信费用 纸张费用和交通费用等就构成了该啤酒的订购费用 该配送中心经理估计啤酒每次的订货费用为Co 32元单位购买成本 C 8元库存持有成本 每件啤酒每年占用资金而发生的资金成本和非资金成本分别为购买成本的18 和7 所以 每件啤酒的年库存持有成本Ch 8 18 7 2元 缺货费用 本例中忽略不计 总库存成本 总订购费用 总购买成本 总库存持有成本 总缺货费用 27 库存控制管理 库存控制一般可以分为20多个模型 但总体上可以分为两大系统 定量订货系统和定期订货系统 因此 定量订货法和定期订货法是库存控制中的基本方法 28 库存控制的关键问题 何时必须补充库存 订购点 订货时机所谓订购点 是指库存量降至某一数量时 应即刻请购补充的点或界限 高 则库存增加 相对增加了库存成本和空间占用成本 低 则将造成缺货 甚至流失客户 影响信誉 因此 订购点的掌握非常重要 必须补充多少库存 订购批量的问题订购量是指为补充某种物资的存储量而向供货厂商一次订货或采购的数量 应维持多少库存 库存基准的问题库存基准包括最低库存量和最高库存量 29 定量订货法 定量订货法 就是预先确定一个订货点和订货批量 随时检查库存 当库存下降到订货点时就发出订货 订货批量取经济订货批量关键是 确定订货点确定订货批量 30 31 订货点的确定 订货点就是发出定货的时机 在定量订货系统中 把发出订货时仓库里该品种的实际库存量叫订货点 它是一个决策变量 是直接控制库存水平的一个关键变量 订货点的大小取决于两个因素 销售速率订货提前期在确定性条件下订货点 订货提前期 销售速率 32 经济订购批量公式 经济批量法 EOQ 订购批量 花费一次订货费用所采购的某种产品的数量 经济订购批量 EconomicOrderQuantity从库存总费用最小的原则出发从库存总费用最小的原则出发确定的订货批量 33 思考 库存费用包括那些 随库存量增加而增加的费用资金成本库存保管费物质变质和陈旧税收和保险 随库存量增加而减少的费用订货费生产管理费缺货损失费 库存总费用 库存保管费 订货费用 物资本身价值 34 经济订购批量由确定性模型而来 35 EOQ基于如下假设 不允许发生缺货瞬时交货 库存降至零可及时补充 需求连续 均衡 是一常数每次订货量 订货费不变单位存储费不变没有数量折扣 36 库存总费用 库存总费用 库存保管费 订货费用 物资本身价值 37 38 例 某工厂生产需要甲种物资 其年需求量为365t 物资的成本为每吨500元 存储费的成本每年为20 保管费率 每次订货需定购费20元 试用E O Q公式计算出每次订货数量 年订购次数及所需费用 39 解 40 假设每次订货提前期为2天 问库存降到多少时发出订货命令 订货点 41 练习 例 某公司以单价10元每年购入某种零部件8000个 每次订货费用为30元 单位部件年库存保管费率为30 若每次订货提前期为2周 试求经济订货批量 全年库存总费用 年订货次数和订货点 42 解 单位库存保管费c1 10 x30 3元 年 43 随机型存储模型 提前期 销售速率 或叫需求速率 都可能是随机的订货点 提前期需求量 安全库存量 其中 为安全系数 由库存满足率决定库存满足率 就是由库存物资现货供应满足用户的程度 也称服务率或服务水平 这里记为p 缺货率 或缺货水平 就是实际发生的提前期需求量超过订货点库存水平的概率 44 随机型存储模型 主要安全系数表 45 定期订货法 定期订货法 是预先确定一个订货周期T 和一个最高库存量Qmax 周期性地检查库存 发出订货 订货批量的大小使订货后的名义库存量达到额定的最高库存量Qmax 关键 订货周期的确定订货批量的确定 46 47 定期订货法 订货周期的确定可以根据经济订货周期来确定也可根据具体情况进行调整 如 根据自然日历习惯 例如以周 月 季根据企业的生产周期或供应周期订货批量的确定订货批量Qi Qmax QKi Ii BiQKi 检查库存时存于仓库的物资数量Ii 已订未到物资数量Bi 已经售出而尚未发货的物资数量 48 定量订货法和定期订货法的比较 定量订货点法的优点有1 管理简便 订购时间和订购量不受人为判断的影响 保证库存 管理的准确性2 由于订购量一定 便于安排库内的作业活动 节约理货费用3 便于按经济订购批量订购 节约库存总成本定量订货法的缺点有1 不便于对库存进行严格的管理2 订购之前的各项计划比较复杂 定量订货法的适用范围包括1 单价比较便宜 而且不便于少量订购的物品 如螺栓 螺母等C类物资2 需求预测比较困难的物品3 品种数量多 库存管理事务量大的物品4 消费量计算复杂的物品以及通用性强 需求总量比较稳定的物品等 49 定量订货法和定期订货法的比较 定期库存控制法适用1 消费金额高 需要实施严密管理的重要物品2 根据市场的状况和经营方针 需要经常调整生产或采购数量的物品3 需求量变动幅度大 而且变动具有周期性 可以正确判断的物品4 建筑工程 出口等可以确定的物品5 设计变更风险大的物品6 多种商品采购可以节省费用的情况7 需要定期制造的物品等 50 定量订货法和定期订货法的比较 定期订货法更能直接反映需求的变化 定量订货法相对更死板一些 定量订货法用于非重要零件的情况比较多 51 常见的库存控制系统种类 连续库存控制系统 每当库存余额小于等于订货点时就发出固定批量的订货 连续库存控制系统需要对库存进行经常或连续盘点 优点 安全库存较少 对滞销商品较少花费精力 缺点 往往不能实现联合订货 导致运输成本高 需保持连续的库存记录 资料处理量大 双堆和三堆系统 双堆库存系统属于固定订货量系统 要求将再订货点库存和安全库存放在第二个箱子里 平时使用的库存放在第一个箱子里 如果第一个箱子空了 则提醒库存管理人员该进行补充订货了 有时安全库存会单独放在第三个箱子里 这时就成了三箱系统 52 常见的库存控制系统种类 定期库存系统 每隔固定的时间就检查库存 决定库存余额并发出订货 订货量等于最高库存水平与库存余额的差 优点 一次办理多种物品的订货 订货费用低 易获得价格折扣和提高运输工具使用效率 缺点是安全库存较多 最大 最小系统 又称为非强制补充供货系统 是连续系统和定期系统的混合物 每隔固定的时间就检查库存 当库存余额小于等于订货点时就发出订货 订货量等于最高库存水平和库存余额的差 库存物料需求计划 MRP 库存系统 该系统广泛地运用于计划生产 由于属于材料和零件的物品被最终产品所耗用 故存货水准均根据使用最终物品表示的需求量来得出 53 库存控制系统常见的种类 库存系统的特点 54 存货掩盖了各种问题 PoorQuality UnreliableSupplier MachineBreakdown InefficientLayout BadDesign LengthySetups 准时制 JIT 库存 55 制造的浪费 生产过量的浪费 理由是为了使人和机器不闲置 等待的浪费 因缺料 移动的浪费 因材料搬運 库存的浪费 为了掩盖問題 动作的浪费 不良的布置或训练 制造不良品的浪费 由于品质问题 制程本身的浪费 不良的制程设计 56 减低存货水准以发现问题 PoorQuality UnreliableSupplier MachineBreakdown InefficientLayout BadDesign LengthySetups 57 JIT 一次减一点 准时制库存是维持系统完整运行所需的最少库存 为了实现准时制库存 管理必须从削减库存开始 使那些有问题和有差错的库存暴露出来 JIT不是大跃进 是在控制之下 一次一点点的 永不中断的改善 在JIT的观念中 重要的不是重复的生产相同产品 而是以相同的制程重复的生产不同产品 58 解决问题的成因并重复此程序 PoorQuality UnreliableSupplier MachineBreakdown InefficientLayout BadDesign LengthySetups 59 4供应链管理库存控制策略 VMI VendorManagedInventory 管理系统JMI JointManagedInventory 联合管理库存策略QR QuickResponse 快速反应ECR EffectiveCustomerResponse 有效顾客响应 60 引子 台湾宏碁电脑董事长施振荣在少年时代 曾经帮着母亲卖鸭蛋和文具 鸭蛋3元1斤 只能赚3角 只有10 的利润 而且容易变质 没有及时卖出就会坏掉 造成经济上的损失 文具的利润高 做10元的生意至少可以赚4元 利润超过40 而且文具摆着不会坏 看起来卖文具比卖鸭蛋赚钱 61 引子 但事实上 施振荣后来讲述经验说 卖鸭蛋远比卖文具赚得多 鸭蛋虽然利润薄 但最多两天就周转一次 文具虽然利润高 但有时半年甚至一年都卖不掉 不但积压成本 利润更早被利息腐蚀一空 鸭蛋利薄多销 所以利润远远大于周转慢的文具 施振荣后来将卖鸭蛋的经验运用到宏基 建立了 薄利多销模式 即产品售价定得比同行低 虽然利润低 但客户量增加 资金周转快 库存少 经营成本大为降低 实际获利大于同行 62 引子 施振荣母子卖鸭蛋的门道 背后有着商业的一个普遍定理 资产收益率 利润率 周转率 但是许多中国人往往会问 什么样的生意最赚钱 无疑他们都把眼睛盯在了利润率上而忽视了周转率 即集中在了利润空间大的项目 行业 上 但利润率大的项目 往往会因价高而周转较慢 此时资金一旦不能良性地 快速地周转起来 终端零售商自己不但会被库存压死 而且整个产业链也会发生危机 63 牛鞭效应 在供应链中 某种产品的零售数量是比较稳定的 但是随着往供应链上游前进 需求变化程度不断增加的现象 64 65 牛鞭效应的主要因素 需求预测供应链中成员根据其下游成员的需求来预测下一阶段的需求量 当下游企业需求持续增加时 它预测将继续增加 突然下降时 因为库存的原因 下降得更快 提前期因为从订货到收到货物有一段时间 并且这段时间也有不确定性批量订货考虑到成本的因素 零售商使用的是批量订货的方法 因此批发商看到的是一个歪曲的和高度变动的需求 价格波动零售商设法在低价时多存储商品 例如对市场的分析 促销打折活动等 定单的膨胀零售商和分销商怀疑一种产品可能会短缺 到时供应商的供货量会对订货量打折 因此提出一个较大的定货量 66 例 啤酒游戏与库存管理 零售商发现一种 情人啤酒 好卖 于是加大了每周一次的报给批发商的要货量 但批发商向制造商要求增加发货 要4周以后才能得到满足 因制造商扩大生产需要时间 于是 零售商在这等待的5周里 不断地心急火燎地增加要货 此时 批发商会误认为终端热销 于是他会头脑发热成倍地放大向制造商的要货量 此时制造商也会躁动不安地认为终端旺销 于是他也极大地放大产能 扩大产量 整个产业链被一种逐级放大的错误信息刺激得热火朝天 最后货大量压到终端之时 零售商才会发现市场的实际需求 竟然只有自己堆积如山的库存的一小部分 此时他会突然停止要货 但批发商的库存早已多少倍地增加 而制造商还正在日夜不停地加速生产呢 67 例 啤酒游戏与库存管理 最后的结局是 整个产业链上的流动资金 都变成了可怕的 沉沦资本 变成了没人要的 死货 而不能周转 厂家 商家 全都亏本 68 例 啤酒游戏与库存管理 乐百氏果冻之败 就败在 信息逐级放大 效应导致的库存积压上 1997年乐百氏决意从果冻市场分一杯羹 8月份乐百氏果冻上市初期市场反应果真热烈 销售渠道一片急呼 要货 要货 1998年春节前后 市场似乎到了疯狂的顶峰 一个省区往往几十个车皮地要货 何伯权头脑发热了 马上扩大产能 生产线从2条增加到4条 6条 8条 等生产线上的48台机器全部安装完毕投产之时 终端突然全面宣告滞销 原有的乐百氏果冻全拥挤在渠道里 并没有到消费者手中 正常的资金周转没能形成 乐百氏很快掉进了甜蜜的 果冻漩涡 市场迅速垮掉 数亿资金 血本无归 69 例 啤酒游戏与库存管理 同样的原因 使中国家电行业哀鸿遍野 2004年全国空调库存超过800万台 整个行业库存沉淀的资金在120亿元以上 有人由此预言 这样的库存必然导致大量的企业资金链断裂 果不其然 2004年空调品牌比2003年减少了近90个 而且每一个倒闭的品牌背后都陪葬了大量的经销商 所以美的信奉一句话 宁可少卖 不多库存 库存一多 资金周转就会减慢 库存再多 资金周转就是做梦 70 减少牛鞭效应的措施 减少不确定性共享信息 为供应链各成员提供实际顾客需求的全部信息 减少变动性通过利用如 天天低价 等策略来减少顾客需求的变动性 缩短提前期战略伙伴关系制造商自己根据各种信息 确定生产 库存 向零售商运输产品 而不依赖零售商发出的定单 减少渠道的层次 71 1 VMI的概念 在20世纪80年代以后 全球性市场竞争日趋激烈 企业为了提高竞争力 不断寻求各种措施提高企业对市场需求的响应速度 VMI便是其中一种 供应商管理用户库存 VendorManagedInventory VMI 是一种在用户和供应商之间的合作性策略 以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性 在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存 这样的目标框架被经常性监督和修正 以产生一种连续改进的环境 实施VMI的关键是要求上下游企业相互信任 信息共享 从而对市场的需求作出较正确的预测 72 降低存货 加快项目实施进程 通过集体采购降低采购单价 通过需求合作关系的建立减少总采购量 减少供应商的数目 通过改进供应商之间 供应商与用户之间的流程节约采购时间 提高供应链的持续改进能力 加强供应商的伙伴关系 降低存货过期的风险 与供应商合作改进产品性能 提高产品质量 通过用户对供应商的授权 促进供应商与用户之间的交流 降低采购订单 发票 付款 运输 收货等交易成本 综合而言 VMI可以 73 美的的供应商管理库存 价格大战 库存灾难 产能过剩 利润滑坡 过度竞争压力之下 除进行产品和市场创新外 挤压成本成为众多空调三商舍此无它的存活之道 在广东地区 美的为终端经销商安装金算盘财务进销存软件 这是美的日益浮出水面的 业务链条前移 策略 实现 供应商管理库存 以下简称VMI 和 管理经销商库存 中的一个步骤 74 美的的供应商管理库存 美的虽多年名列空调产业的 三甲 之位 但是不无一朝城门失守之忧 近年来 在降低市场费用 裁员 压低采购价格等方面 美的频繁变招 其路数始终围绕着成本与效率 长期以来 美的空调一直自认成绩不错 但是依然有最少5 7天的零部件库存和几十万台的成品库存 75 美的的供应商管理库存 在强敌如云的市场中 这一数字仍然不能让美的熟寐 相对其他产业的优秀标杆们 这一存货水准甚至有些让其 汗颜 例如 戴尔 DELL 等跨国公司的供应链管理就让美的大为心仪 美的在2002销售年度开始 也开始导入供应商管理库存 VMI 美的作为供应链里的 链主 通常也叫核心企业 供应商则追求及时供货 JIT 76 美的的供应商管理库存 对于美的来说 较为稳定的供应商共有300多家 零配件 出口 内销产品 加起来一共有三万多种 但是 60 的供货商是在美的总部顺德周围 还有部分供应商是车程三天以内的地方 如广东的清远一带 因此 只有15 的供应商距离美的较远 77 美的的供应商管理库存 对于这15 的远程供应商 美的在顺德总部 美的出口机型都在顺德生产 建立了很多仓库 然后把仓库分成很多片 运输距离长 运货时间3 5天的 的外地供应商一般都会在美的的这个仓库里租赁一片区 仓库所有权归美的 并把零配件放到片区里面储备 78 美的的供应商管理库存 在美的需要用到这些零配件的时候 就会通知供应商 然后进行资金划拨 取货等工作 这时 零配件的产权才由供应商转移到美的手上 在此之前 所有的库存成本都由供应商承担 79 美的的供应商管理库存 此外 美的在ORACLER的ERP 企业资源管理 基础上与供应商建立了直接的交货平台 供应商在自己的办公地点 就能看到美的订单内容 品种 型号 数量和交货时间等等 供应商不用也安装一整套ORACLE的ERP系统 而是通过互联页 WEB 的方式 登录到美的公司的页面上 80 美的的供应商管理库存 原来供应商与美的每次采购交易 要签订的协议非常多 而现在进行大量的简化 美的在每年年初时确定供货商 并签下总协方式 当价格确定供货商 并签下总协议 当价格确定下来以后 美的就在网上发布每次的采购信息 然后由供应商确认信息 一张采购订单就已经合法化 81 美的的供应商管理库存 实施VMI后 供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单 做一些适当的库存即可 美的有比较强的ERP系统 可以提前预告供货的情况 告诉供应商需要的品种和数量 供应商不用备很多货 一般满足三天的需求即可 VMI以后 美的零部件库存也由原来平均的5 7天存货水平 大幅降低为3天左右 而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本 82 二 联合管理库存策略 1 JMI的基本思想2 JMI的优点3 JMI的实施策略 83 传统的供应链活动过程模型 84 基于协调中心联合库存管理的供应链系统模型 85 联合库存管理 JointManagedInventory JMI 是指由供应商和用户联合管理库存 联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运做模式导致的需求放大现象 提高供应链的同步化程度的一种有效方法 联合库存管理和供应商管理用户库存不同 它强调双方同时参与 共同制定库存计划 使供应链过程中的每个库存管理者 供应商 制造商 分销商 都从相互之间的协调性考虑 保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致 从而消除了需求变异放大现象 任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果 库存管理不再是各自为政的独立运作过程 而是变成供需连接的纽带和协调中心分销中心的联合库存功能是联合库存管理思想的体现 并进一步发展成基于协调中心的联合库存管理系统 JMI是一种风险分担的库存管理模式 1 JMI的基本思想 86 供应链活动过程模型 87 基于协调中心联合库存管理的供应链过程模型 88 2 JMI的优点 为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证 减少了供应链中的需求扭曲现象 降低了库存的不确定性 提高了供应链的稳定性 库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带 可以暴露供应链管理中的缺陷 为改进供应链管理水平提供依据 为实现零库存管理 准时采购以及精细供应链管理创造了条件 进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则 89 3 JMI的实施策略 1 建立供需协调管理机制 2 发挥两种资源计划系统的作用 3 建立快速响应系统 4 发挥第三方物流系统的作用 90 快速反应 QR 一 快速反应的概念 一 快速反应的由来1985 1986年KurtSalmon协会进行了供应链分析 结果发现 尽管在整个产业链的某些环节存在着生