华夏基石－乌苏里江制药组织优化与人力资源体系项目建议书2005

机密 华夏基石人力资源顾问有限公司 O., 乌苏里江药业集团 组织优化与人力资源体系建设 咨询项目建议书 （二零零五年三月，北京，中国 ） 华夏基石向乌苏里江药业集团公司（以下简称：乌苏里江药业）提交的咨询方案、建议书等，乌苏里江药业负有保密义务，未经华夏基石许可，不得向第三方透露，华夏基石拥有该项目建议书的全部版权及知识产权。 在项目谈判阶段及实施过程中，凡涉及双方公司需要保密的内容，由一方提出，另外一方应积极响应，严格遵守。 该建议书基于我们对乌苏里江药业的初步了解，而非最终结论。在调查访问的基础上，我们将形成系统的诊断报告，据此我们有可能对项目设计思路和计划进行更切合实际的调整，在项目进展中，我们亦会随时检验、修正项目的方向与方法，以求形成最佳的适合乌苏里江药业的解决方案。 本项目人员系按照 3月 30日前项目启动而定；如项目实际启动时间拖后，在确保项目小组资质水平相当的前提下，华夏基石保持调整项目小组人员的权利。 如我司提供服务，建议乌苏里江药业指派专人参与咨询小组工作或负责与咨询小组对接。 华夏基石不赞成乌苏里江药业邀请外聘专家、顾问参与本项目成果评审。 对本项目建议书如有疑问，请与华夏基石联系，联系人：段磊 电话： 0101,72,73 手机：邮件： 别声明 1。项目背景 2。需求定义 3。项目总体设计思路 4。项目计划 7。 项目报价 8。 项目组织与人员配备 10。 华夏基石人力资源顾问有限公司简介 目 录 9。 项目运作管理 5。 组织、职位体系设计阶段方案 6。绩效、薪酬体系设计阶段方案 企业精神 诚实、执着、融智、创新 企业目标 开创市场名牌，打造百年老店，跻身行业前列，拓展国际市场 企业使命 关爱健康，呵护生命，诚信服务，报效社会，让乌苏里江药业为您托起明天的太阳。 公司 目背景 乌苏里江药业集团简介企业目标系统 乌苏里江药业集团总部座落于黑龙江省乌苏里江之濒、边疆要塞虎林市，是一家集研发、生产、销售为一体的中外合资企业集团。公司现拥有虎林、哈尔滨、佳木斯、宝清、迎春五个药品生产基地和一所药物研究院，占地面积共 90万平方米，建筑面积达 公司成立于 1988年， 1994年与美国李氏国际集团组建了中美合资乌苏里江制药有限公司， 1998年公司进行了股份制改造。近几年来，公司产值和利润以年均 40%的速度增长，已成为国内上升势头强劲的企业之一。 2003年，公司实现产值 现工业增加值 利润 1266万元，税金 1912万元，进入全国中药行业利税 50强。 公司现已完成企业发展的战略性布置，形成具有多剂型、多品种的制药企业集团，公司有以虎林总部及佳木斯分公司为主的中药提取及大容量、小容量注射剂生产基地；有以哈尔滨分公司为主的固体制剂生产基地；有以迎春分公司为主的化学合成药生产基地；以宝清分公司为主的口服液生产基地。公司年生产能力达：小容量注射剂 8亿支，大容量注射剂 3000万瓶，口服液 1亿支，片剂 40亿片，胶囊 30亿粒，颗粒剂 5000万袋，软胶囊 5亿粒，滴丸 5亿粒，中药材提取 3000吨，合成原料药 100吨，企业的小容量注射剂、大容量注射剂、片剂、胶囊、颗粒剂、软胶囊、滴丸、中药提取、化学原料药车间全部通过 有品种 216个，其中国家级新药 9个。主导品种刺五加注射液先后获黑龙江省科技进步奖，省名牌产品，省十大杰出品牌，东北三省百家畅销品牌等殊荣，产品畅销全国，其它主要产品有双黄连注射液、灯盏花注射液、乳腺康注射液、硫酸奈替米星葡萄糖注射液、快敢当、立拓感、参茸加口服液、刺五加胶囊、北豆根胶囊、痹痛宁胶囊、罗珍胶囊等。 公司拥有一只高素质、高效率的营销队伍，形成了以北京为中心，分布于全国各省市地区（除港澳台和西藏）的营销网络，分有处方药、普药及 2002年公司销售额达 品销往全国各地。 项目背景 乌苏里江药业集团简介企业状况 项目背景 乌苏里江药业集团简介集团架构 1。项目背景 2。需求定义 3。项目总体设计思路 4。项目计划 7。 项目报价 8。 项目组织与人员配备 10。 华夏基石人力资源顾问有限公司简介 目 录 9。 项目运作管理 5。 组织、职位体系设计阶段方案 6。绩效、薪酬体系设计阶段方案 需求定义 基于双方高层对于乌苏里江药业发展现状的共识，以及对于现阶段企业管理问题的基本判断，本项目的需求定义为： 一、在企业从国有到合资、再到股份制的改革过程中，员工意识、管理手段的变革没有跟上所有制变革的步伐，使得所有制的优势实际上没有得到充分的发挥，企业的潜力有待挖掘； 二、企业的快速发展，尤其是集团化格局的形成，对于企业的管理机制、制度、流程、技术提出了新的要求，促使企业必须完成由业务管理型向资本经营型的转变； 三、医药行业属于高科技行业，所面临的竞争异常日益激烈，在这种前提下，建立基于持久的技术优势与市场优势的核心竞争能力，是企业打造百年老店、跻身行业前列、拓展国际市场的关键； 四、从中国民营企业的实践来看，能否建立良好的价值创造、价值评价和价值分配机制，吸引和留住核心人才，往往是企业实现长远发展的关键，而这一切的实现有赖于科学的人才管理体系的导入。 华夏基石初步判断 1。项目背景 2。需求定义 3。项目总体设计思路 4。项目计划 7。 项目报价 8。 项目组织与人员配备 10。 华夏基石人力资源顾问有限公司简介 目 录 9。 项目运作管理 5。 组织、职位体系设计阶段方案 6。绩效、薪酬体系设计阶段方案 基于上述共识及判断，双方将第一阶段合作的项目内容初步界定为： 组织优化： 对组织结构及集团的管控模式进行研究及优化，建立基于未来的、行业领先的组织模式与管控体系，全面提升组织的运行效率与管控能力； 在此基础上，建立系统、规范的职位管理体系，明确部门、岗位职责与任职标准； 人力资源体系建设： 基于职位管理体系，建立与企业实际相符的、切实可行的考核体系，通过考核体系的推行重塑管理，提升员工的责任意识，保障企业战略目标的实现； 建立兼顾内部公平、外部公平与自我公平，兼顾长期与短期激励，兼顾企业与个人利益的薪酬体系，搭建企业与员工之间的利益共同体关系。 华夏基石初步判断 总体设计思路 0 基于华夏基石对于企业现状的了解，项目结构设计中所遵循的原则包括： 稳定原则：必须无条件保证企业经营活动不受影响； 战略领先原则：项目的实施要支持企业战略目标与经营计划的实现； 资源优化原则：应有利于企业资源的优化与动态管理，包括：人、财、物、信息资源； 发育总部原则：总部应进一步发展其应有的支持、协调、管控功能； 精简原则：组织的设计力求扁平，部门力求精简，努力提高人均产能； 先进原则：项目所应用的技术应建立在对国内外标杆企业研究的基础上，应具有行业最高水平； 尊重历史原则：尊重企业既有的组织习性与优良传统； 阶段实现原则：因地制宜，分步实施，分阶段实现项目任务； 责权利对等原则：明确各层级、各岗位的责任、授权、监控、考核、分配，实现“价值创造价值评价价值分配”全价值链的合理化； 公正公平原则：无论从组织设计，还是业绩、薪酬管理，努力向“三个公平”（内部公平、外部公平、自我公平）靠拢；薪酬的提供应在劳动力市场具有竞争力。 总体设计思路 华夏基石初步判断 1 项目完成后，预期达成的目标状态包括： 集团本部能够更好地发挥策略管理、资本经营、宏观控制的功能。实现资源的优化配置与利用； 统合集团的人力资源管理体系，建立标准，实现规范管理与严格控制； 下属企业责、权、利明确，处于集团的有效控制体系管理之下，并且能够充分地发挥其自主作用，支持企业战略目标的实现： 绩效管理不再是花架子、摆样子，而是成为每个层级、每一位员工的行为驱动因素，企业的战略责任不再是领导一肩挑，而是人人有担子，人人有压力； 薪酬管理体系可以达到如下目标： 在一定的范围内，能够确保企业延揽到需要的人才； 企业能够保持核心人才，有重点地激励核心人才，充分调动核心人才的积极性； 能够将员工的利益与企业的长期发展结合起来，使员工树立长期为企业服务、爱岗敬业的事业观； 通过人力成本预算，使得企业能够对人力成本这一关键成本构成因素实施控制，确保企业利润目标的实现。 帮助客户培养一支能够应用现代人力资源管理技术于企业运行的人事管理干部队伍。 华夏基石初步判断 总体设计思路 2 1。项目背景 2。需求定义 3。项目总体设计思路 4。项目计划 7。 项目报价 8。 项目组织与人员配备 10。 华夏基石人力资源顾问有限公司简介 9。 项目运作管理 目 录 5。 组织、职位体系设计阶段方案 6。绩效、薪酬体系设计阶段方案 3 主要活动 1 组织设计 3 绩效管理体系设计 调研 调研结果研讨与目标定义 标杆企业研究 组织结构方案设计 组织结构方案研讨及确定 核心管理流程汇编与分权手册 总部绩效管理体系设计 分支机构（试点）绩效管理体系 培训与推广 2 职位体系设计 4月 5月 6月 7月 4 薪酬体系设计 岗位梳理 核心岗位职责编写 岗位职责编写辅导 岗位职责评审 岗位体系管理办法设计 薪酬结构设计 职位评估 固定薪酬系统设计 浮动薪酬系统设计 长期激励系统设计 人力成本预算与控制策略 5 项目总汇报 4 1。项目背景 2。需求定义 3。项目总体设计思路 4。项目计划 5。组织、职位体系设计阶段方案 6。绩效、薪酬体系设计阶段方案 7。 项目报价 8。 项目组织与人员配备 10。 华夏基石人力资源顾问有限公司简介 目 录 9。 项目运作管理 5 失效组织与卓越组织的区别 决策迟缓或质量不高； 不能创造性地对环境变化做出反应； 明显过多的冲突； 职责、相互关系不清晰； 不愿授权或授权过多； 有权无责或有责无权； 参谋机构、职能权力和直线管理人员的权力混乱，指挥不统一； 直线部门认为服务部门相对多余，或服务部门以部门职能而不是以服务为目的； 过多地按人的因素修改组织结构； 过于复杂，管理层级多，管理跨度小。 简化的形式和精简的人员 组织系统相当简化，没有冗员，不存在官僚制，为简化组织、提高适应性而分成若干小型的事业部。 提高企业主地位的分权化 通过分权鼓励创新和变革，保持较小的基层组织单位以形成归属意识和提高沟通效率。 权衡业绩衡量的财务与非财务因素 组织的卓越性依赖于多种能力和价值。权衡财务与非财务的衡量方法有助于管理者和所有雇员在关键战略目标上密切合作。 6 在组织结构中需要什么样的变革？ 服务目标客户的最佳组织方式是什么？ 什么样的结构能最好地实现客户价值？ 什么样地结构可带来最好的经济效益？ 为了使组织正常运作，需要进行什么样的流程变革？ 新流程中要求什么样的绩效水平？ 结构与流程的联系是什么？ 在新的组织中需要什么样的能力？ 这些能力应该在哪些组织中？ 我们怎样去获取 /开发这些能力？ 在整体文化中需要什么样的变革？ 为使员工提高绩效，还需要哪些变革？（比如：培训、团队目标设置等） 在新的组织中，什么是主要的决策流程？需要对当前组织做哪些变革？ 在新的组织中，每一个高层领导要负的责任是什么？ 为保证新的组织有效运作，高层领导需要做什么？ 为有效地推行新组织运作，需要进行哪些基础架构地变革？ 信息系统 沟通系统 测评与绩效系统 组织体系要素 结构 流程 人员与文化 领导 基础架构 组织设计中的关注点 7 一、组织设计阶段技术方案 外部标杆研究 组织设计目标 与框架定义 内部调研 组织结构 方案设计 组织方案 讨论及评估 关键流程及 分权手册汇编 1 2 6 5 4 3 8 组织设计阶段 内部调研 1 目标 工作内容与工作方法 交付成果 力资源系统、文化系统的基本运行状况； 括但不限于：企业现有的各类制度、文献、流程资料； 获得充足的数据，拟对企业内部人员进行较大比例的访谈，访谈对象将包括：全体高管、总部职能部门负责人、分支机构负责人、部分基层干部、骨干员工； 用华夏基石 乌苏里江药业组织问题研讨 9 外部标杆 研究 2 目标 工作内容与工作方法 交付成果 括但不限于：企业战略、工作规划、行业研究报告、客户调查记录等； 药产业历史案例资料； 范围收集医药产业典范企业的组织机构设置及运行情况； 业战略、商业经济、客户需求、竞争环境对组织变革的影响。 医药产业标杆企业组织架构研究 组织设计阶段 0 组织设计目标 与框架定义 3 目标 工作内容与工作方法 交付成果 由外向内 ” 和 “ 由内向外 ” 的调研，重新定义和归纳组织存在的问题； 定组织优化的原则。 讨组织优化的相关目标及原则。 乌苏里江药业组织优化目标及优化原则 组织设计阶段 1 组织变革的基本方针 变革后的成果 组织变革有利于强化责任 经过组织变革以后，部门的责任和岗位责任都有所加强 组织变革有利于简化工作流程 简化流程就是提高运营效率 组织变革有利于提高效率和降低成本 提高了效率，降低了成本 组织变革有利于信息的交流 企业之间的沟通加强了，各部门之间、上下级之间、平级之间的信息交流更通畅了 组织变革有利于培养人才 变革以后大量的新人脱颖而出，企业不断培养出一批批的优秀人才，达到了企业变革的目的 其他企业的组织优化目标与组织设计原则示例 例：华为组织变革的基本方针 组织设计目标 与框架定义 3 组织设计原则 导向 权责 效率 市场导向原则 责权对等原则 统一指挥原则 目标导向原则 集权分权原则 分工协作原则 流程导向原则 执行监督分设原则 协调有效原则 合理管理幅度原则 均衡发展原则 组织设计原则 组织设计阶段 2 组织结构 方案设计 4 目标 工作内容与工作方法 交付成果 20 30个）； 乌苏里江药业组织设计方案 20 计至少二套组织结构方案。 组织设计阶段 3 组织结构 方案设计 4 流程图样本与流程图要素 说明： 右图是业务流程图的样本，明确了业务流程的部门和步骤，其主要要素是： 业务流程涉及的部门 工作内容及步骤 部门间的相互关系 业务文件 工作步骤 业务部门 业务文件 工作内容 组织设计阶段 4 组织结构 方案设计 4 流程评估模型 竞争性 在成本、速度、 质量、灵活性和 服务等方面的 竞争性） 一致性 流程实施效果与 管理目标 是否一致 依赖性 流程所依赖 的关系 控制性 控制是定量 还是定性 振荡性 流程始终点之 间的振荡情况 匹配性 与战略 是否匹配 流程 组织设计阶段 5 组织方案讨论 及评估 5 目标 工作内容与工作方法 交付成果 最终确定； 乌苏里江药业组织机构方案 乌苏里江药业部门职责汇编 组织设计阶段 6 部门职责确立的方法 侧重于对部门职责内容的界定； 它要回答的是“该部门需要通过完成什么样的职责，来为组织创造价值？”。 侧重于对每项工作职责中的角色与权限进行理顺； 它要回答的是“在每项工作职责中，该部门应该扮演什么样的角色？” 基于战略的职责分解 基于流程的职责分析 完整的部门职责 侧重于对现实中优秀企业部门职责的研究； 它要回答的是“同类企业中的优秀者如何分解其部门职责，我们可以从中得到什么启发？” 基于外部的标杆研究 组织方案讨论 及评估 5 组织设计阶段 7 目标 工作内容与工作方法 交付成果 乌苏里江药业关键管理流程手册 ， 乌苏里江药业管理分权手册 ， 乌苏里江药业内控体系工作规则 新的组织结构之下的部门运作提供依据； 确上下级的权力边界； 关键管理流程 及分权手册汇编 6 组织设计阶段 8 权限的分类 针对工作任务方面 针对经济费用方面 针对人事方面 工作权限 经济权限 人事权限 权限 关键管理流程 及分权手册汇编 6 组织设计阶段 9 权限分配体系样例 五级 办理权 /执行权 /操作权 /建议权 四级 拟定权 /监督权 /检查权 一级 否决权 /更改权 二级 审批权 /决定权 /修正权 三级 设计权 /处理权 /改进权 /报审权 常规工作的执行办理权。 经上级领导分配后的工作的具体操办权。 对工作方式、事务处理方法改变的建议权。 对非保密工作的咨询、了解、关注权。 常规工作的拟定工作计划、拟定工作方式权。 对管辖范围内的工作或下属工作的监督权、检查权。 主办工作，在规章制度范围之内选择工作方法权。 对管辖范围内的工作或下属工作的设计、改进权。 对管理范围内的事项的处理权。 审核工作，并向上级报送审批。 对工作或事项处理做出最终的决定性意见。 对既定的制定、工作或事项的指导、修改、指正权。 对管辖范围内的工作进行监督、审核、批准或处理。 参与对管辖范围外的工作或事项的处理。 随时抽查、检查工作。 推翻或更改既定制度、工作或事项。 进行体制改革，建立新的重大机制。 关键管理流程 及分权手册汇编 6 组织设计阶段 0 权限分配表样例 权限类型 权限级别 工作权限 (有章可循的工作 ) 经济权限 (能够以货币计量 ) 人事权限 (人事制度范围之内 ) 一级 否决权 /更改权 20000元以上 任免权 二级 审批权 /决定权 /修正权 5001调动权 分配权 三级 设计权 /处理权 /改进权 /报审权 1001评估权 奖惩权 四级 拟定权 /监督权 /检查权 500建议权 提名权 五级 办理权 /执行权 /操作权 /建议权 500元以下 工作指挥权 关键管理流程 及分权手册汇编 6 组织设计阶段 1 二、职位体系设计阶段技术方案 岗位体系梳理 核心岗位职位 说明编写 培训及其他岗位 职位说明编写 9 8 7 职位说明书 评审及汇编 10 职位管理 制度建设 11 2 目标 工作内容与工作方法 交付成果 定岗位明细； 乌苏里江药业岗位清单 岗位体系梳理 1 职位体系设计阶段 3 目标 工作内容与工作方法 交付成果 全面建立职位管理体系打下基础； 关键岗位。 乌苏里江药业核心岗位职位说明书 核心岗位 职责编写 2 职位体系设计阶段 4 职位说明书样板 一、基本信息 职位名称 薪酬管理高级主管 所在部门 人力资源部 目前任职者 职位等级 工作代码 工作分析员 分析时间 2001年 11月 有效期 2年 二、职位目的 根据国家和公司的工资管理规定，执行薪酬制度，建立考核体系，规范劳动合同管理，合理支付薪酬及兑现相关待遇，以达到激励、约束员工的目的。 三、职位位置 四、工作联系 联系对象（部门或单位） 联系主要内容 与公司总部各部门 财务部 薪酬 、 经营者年薪考核及兑现 经营部 经营者年薪考核测算 其他各部门 员工绩效考核 与子公司 各分子公司以及生产厂 经营者年薪、工资制度及计划、机构设置、定员 与公司外部单位 国家劳动及社会保障部市劳动及社会保障局 人才索取 外部咨询 、 培训机构 咨询事宜 五、职位职责 序号 职责 1 起草和实施控股子公司经营管理者年薪制管理办法 ， 有效实现总部对控股子公司经营者的激励和约束 。 2 起草公司系统工资制度及工资总额挂钩考核办法 ， 核定控股子公司的工资计划 ， 从宏观调控方面加强对工资总额的控制 ， 降低企业成本 。 3 起草并执行总部薪酬管理制度 ， 以实现总部劳资待遇管理的有序化和规范化 。 4 审核控股子公司的机构设置 、 定岗定编 ， 规范控股子公司人员招聘的业务流程 ， 保证新进人员素质 。 5 起草并实施劳动合同管理办法 ， 以规范劳动关系 。 6 审核公司劳动工资统计及保险报表和分析说明 ， 督促保险及统计主管及时上报 。 核心岗位 职责编写 2 5 职位说明书编写 基本信息： 关于职位的基本信息，是一职位区别于其他职位的基本标志 . 职位基本信息 职位分析的基本信息 职位名称 职位代码 所在部门 直接上级的职位名称 工作地点 现任任职者的姓名 该职位的职位等级 该职位的薪点范围 职位分析的时间 职位说明书的有效期 职位分析员人名或代码 职位目的： 是指用非常简洁和明确的一句话来表述该职位存在的价值和理由。对该职位目的的获取一般都通过战略分解的方式而得到，并且工作概要的书写要遵循其严格的规范 。 工作依据 工作行动 工作对象 工作目的 根据公司的销售战略 利用和调动销售资源 ， 管理销售过程 、 销售组织 、 关系， 开拓和维护市场 ， 以促进公司经营目标和销售目标的实现 销售部经理 核心岗位 职责编写 2 职位体系设计阶段 6 职位说明书编写 工作职责： 主要指该职位通过一系列什么样的活动来实现组织的目标，并取得什么样的工作成果。工作职责的分析，主要有两种方法：基于战略的职责分解、基于流程的职责分析。 工作职责的特征 成果导向： 它是成果为导向 ， 而非以过程为导向 。 即它要表达的是该职位要完成什么工作 ， 以及为什么要完成这些工作 ， 而非如何完成这些工作 。 完备性： 它表达了该职位所要取得的所有关键成果 。 稳定性： 工作职责仅仅包含该职位的稳定性的工作内容 ， 而不包含上级那些临时授予的 、 动态性的工作内容 。 独立性： 每一项工作职责都直接指向一个唯一的工作成果 ， 不允许职责与职责之间的交叉与重叠 。 系统性： 同一职位的若干项工作职责之间必然存在着某种逻辑关系，而非任务的简单拼凑与组合。 工作关系： 主要包括两部分：一部分是该职位在组织中的位置，用组织图来进行反映；另一部分是该职位任职者在工作过程中，与组织内部和外部各单位之间的工作联系，包括联系的对象、联系的方式、联系的内容和联系的频次。 核心岗位 职位说明编写 2 职位体系设计阶段 7 培训及其他岗位 职位说明编写 3 目标 工作内容与工作方法 交付成果 乌苏里江药业职位说明书初稿 验； 职位体系设计阶段 8 职位说明书 评审及汇编 4 目标 工作内容与工作方法 交付成果 乌苏里江药业职位说明书汇编 收编写完成的职位说明书。 职位体系设计阶段 9 职位管理 制度建设 5 目标 工作内容与工作方法 交付成果 效地运行下去。 乌苏里江药业职位体系管理办法 任划分； 充、管理； 酬、招聘、培训等方面的应用。 职位体系设计阶段 0 1。项目背景 2。需求定义 3。项目总体设计思路 4。项目计划 7。 项目报价 8。 项目组织与人员配备 10。 华夏基石人力资源顾问有限公司简介 目 录 9。 项目运作管理 5。 组织、职位体系设计阶段方案 6。绩效、薪酬体系设计阶段方案 1 职位管理、业绩管理、员工管理共同构成紧密联系的人力资源核心体系， 即 3是本项目人力资源体系设计的核心环节 职业发展 薪酬管理 职位评估 业绩管理 目标设定 职位管理 业绩管理 员工管理 工作分析 2 绩效 管理 绩效 管理 绩效 管理 绩效 管理 改进 目标（季度） 目标（年） 辅导 检查 辅导 改进 绩效管理是呼唤经营者责任意识，驱使企业向既定目标发展的动力体系。 3 目标体系 绩效考核制度 经营检讨 薪酬与激励制度 人力资源管理制度 绩效改 进循环 战略规划 经营管理目标与计划 绩效监控 绩效考核 考核结果用于 分配和激励 华夏基石绩效管理理念 4 三、绩效管理体系设计阶段技术方案 设计集团中 高层绩效管 理体系 建立集团级、 分公司级部 门指标库 设计分支机构 绩效管理体系 1 3 2 辅导、试点 及推广 4 5 建立集团级、 分公司级部门 指标库 1 目标 工作内容与工作方法 交付成果 职责、关键成功因素、战略目标三个维度寻找指标来源； 业战略、核心业务及管理流程、部门职责、历史考核资料； 业先进企业的考核指标库； 药、制造行业客户考核指标设计资料； 乌苏里江药业集团级考核指标库 乌苏里江药业事业部级考核指标库 绩效管理体系设计阶段 6 基于战略的 企业愿景和使命 企业战略规划 成功关键因素（ 战略性财务 落实 对接 经营检讨机制 常规 改进 其他人力资源管理模块 建立集团级、 分公司级部门 指标库 1 绩效管理体系设计阶段 7 果图法示例 公司 目标 部门目标 1 部门目标 2 部门目标 3 部门目标 4 业务单元 功能定位 / 部门职责 个人业绩目标 n 个人业绩目标 n 建立集团级、 分公司级部门 指标库 1 绩效管理体系设计阶段 8 基于流程的 关键点 1 职责 目标 关键点 2 关键点 3 关键点 4 关键点 5 业绩 标准 职责流程 建立集团级、 分公司级部门 指标库 1 绩效管理体系设计阶段 9 部门 建立集团级、 分公司级部门 指标库 1 绩效管理体系设计阶段 0 公司战略目标 部门目标 个人目标 由上向下分解目标 由下向上汇总业绩 处于企业的不同层级，业绩评价侧重不同。 基层员工 中层管理 高层管理 董事会 个人 效率 流程 效率 决策 质量 责任 管理层级 建立集团级、 分公司级部门 指标库 1 绩效管理体系设计阶段 1 要点： 要点： 要点： 组织绩效 团队绩效 个体绩效 建立集团级、 分公司级部门 指标库 1 绩效管理体系设计阶段 2 设计集团中高层 绩效管理体系 2 目标 工作内容与工作方法 交付成果 立集团中高层的科学的评价与驱动机制。 团领导、集团本部部门负责人、分支机构核心管理者。对上述人员的考核直接对企业的战略目标的达成起关键作用； 度、表单，参考相关企业的案例。 乌苏里江药业集团中高层绩效管理办法 绩效管理体系设计阶段 3 业绩管理手册示范 第一 章 总论 1 1绩效考评意义 1 2绩效考评原则 1 3绩效考评周期 1 4绩效考评者 1 5被考评者 第二章 绩效考评内容 2 1绩效考评体系 2 2绩效考评标准 2 3业绩考评 2 4能力考评 2 5态度考评 2 6工作业绩、工作能力、工作态度权重分配 第三章 绩效考评实施 3 1绩效考评领导小组 3 2绩效考评者训练 3 4绩效考评实施过程 第四章 绩效考评结果运用 4 1员工薪酬调整 4 2员工晋升 4 3员工培训 4 4特殊情况处理 第五章 绩效考评制度修订 5 1绩效考评制度修订委员会 5 2绩效考评内容修订 第六章 绩效考评文件使用与保存 6 1绩效考评文件保存格式 6 2绩效考评文件分类编号 6 3绩效考评文件保存方法 6 4绩效考评文件查阅权限 第七章 绩效考评申诉 7 1申诉条件 7 2申诉形式 7 3申诉处理 设计集团中高层 绩效管理体系 2 绩效管理体系设计阶段 4 设计分支机构 绩效管理体系 3 目标 工作内容与工作方法 交付成果 现对于整个集团的人力系统的统筹管理。 1个分支机构为例，建立从部门到员工的全面绩效管理体系； 助推动。 乌苏里江药业集团分支机构绩效管理办法 绩效管理体系设计阶段 5 辅导、试点 及推广 4 目标 工作内容与工作方法 交付成果 绩效管理全面落地。 训人员； 的绩效管理体系全面上线运行。 乌苏里江药业集团分支机构绩效培训 乌苏里江药业集团分支机构绩效推广计划 绩效管理体系设计阶段 6 四、薪酬体系设计阶段技术方案 薪酬策略 确定 职位评估 基础工资 设计 业绩工资及 奖金设计 4 3 2 1 长期激励方案 设计 5 人力成本预算 及控制策略 6 7 确定 薪酬策略 1 目标 工作内容与工作方法 交付成果 括薪酬导向、薪酬构成、薪酬水平、付薪依据，等等，指导薪酬体系设计。 乌苏里江药业薪酬策略 薪酬体系设计阶段 8 薪酬曲线比较 0 50,000 100,000 150,000 200,000 250,000 300,000 350,000 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 职等 人民币每年75 25 公司的具体数据 (中位值 ) 贵公司的薪资整体分布 确定 薪酬策略 1 薪酬体系设计阶段 9 典型企业的薪酬构成 副总经理 级别 基本 工资 部门经理 员工 2级 4级 8级 + 季度 业绩奖金 + 年终 效益奖金 + 特殊奖励 + 补贴 + 公司福利 + 特殊津贴 由工资级别和季度业绩考评成绩决定 由工资级别和公司本年营业收入决定 总经理对本年度工作业绩优异的员工的奖励 工龄贴 医疗贴 电话贴 职称贴 交通贴 按国家相关福利制度执行 公司引进高级管理人才所提供的津贴 确定 薪酬策略 1 薪酬体系设计阶段 0 薪酬策略组合 一个公司的薪酬制度必须适应自身发展的战略要求，必须能促进企业的持续发展，因此，在设计薪酬制度时不能只关注眼前存在问题的解决，要运用系统化方法和结构化设计，保证薪酬制度的适应性和内驱力。 市场 职位 能力 绩效 四种价值导向模式 中层 高层 基层 工资 奖金 股利 薪酬 结构设计（示意） 确定 薪酬策略 1 薪酬体系设计阶段 1 职位评估 2 目标 工作内容与工作方法 交付成果 建立一个公平、具有内部一致性的薪酬体系提供依据。 乌苏里江药业职位评估报告 薪酬体系设计阶段 2 三要素评分方法与中心职位的确定 通用评分方法 进行职种界定，根据中心职位纵向和横向分布抽取样本职位。 例：财务职位族 财务总监 总部财务经理 分公司财务经理 会计 中心职位 知识深度 管理范围 人际关系技能 知能 思考的环境 思考的挑战 解决问题 行动的自由 影响范围 影响性质 应负职责 职位评估 2 薪酬体系设计阶段 3 评分表样例 序号 职位 知能 思考力 应负职责 外形 总分 等级1 董事长 E （ 528 ） G + 5 （ 460 ）（ 87% ） H - （ 800 ） 788 242 总经理 E (52 8) G 4+ (350 )(66 %) G (60 8) 486 233 营销副总 E + 60) F