汉普咨询-ErpInChina咨询报告-PPT

H a n C o n s u l t i n g ( C h i n a ) L t d . 准备应用 心存疑虑 已经应用 消极抱怨 已经应用 积极探索 长期关注 下一步的走向 致力于推广 市场的艰难 回顾 展望 日程 2类难点分析 2种力量制衡 3个热点分析 2点基本意见 日程 2类难点分析 2种力量制衡 3个热点分析 2点基本意见 2类难点分析 用的成功 效果： 如何预测及评估？ 风险： 如何识别与防范？ 效果：如何预测及评估？ 体制改革计划 。 市场 拓展计划 投融资计划 战略规划 客户 关系管理套改进 影响企业发展的重点课题 现状调研 战略指导 研发创新计划 设备管理计划 方案设计 上线准备 流程切换 设定范围 财务管理 应商 关系管理 同 研发 略管理 力 资源管理识管理 销理念 客户关系管理 销售体系 品牌形象 预算管理 费用控制 成本核算 财务管理 技术走向跟踪 多业务和个性化业务 销售 研发 采购 财务 工程建设计划 持续改进 供应商联盟 采购过程监控 生产 企业 门户管理金 计划 人力资源发展计划 组织职能调整 绩效考核 薪资 /奖惩 培训 岗位设计 制度规范 报表 切入 重点识别 方案沟通 行业特殊业务系统 新业务 拓展计划 计划排程 效果：如何预测及评估？ 客观上认同 面的资源管理 ; 同时主观不能接受： 全面的资源管理。 只有： 面的资源管理（需要规划与协同，而咨询机构不显在的承担此项任务） 不能定量，能否通过比较来说话？ 某企业的横向比较： 理想水平、国际水平、国内水平、行业水平 纵向比较： 现状水平、预期水平、建成水平、持续跟踪水平 不能只是“成功酬谢”，能否建立过程监控指标？ （某企业的索酬、索赔、跳闸） 管理无所谓先进，模式无所谓先进， 风险：如何识别与防范？（ 200多种） 项目启动 企业调研 持续改进 上线切换 方案设计 上线准备 阶段名称 风险识别 客户的可能心理 客户可能采取的积极态度 客户可能采取的消极态度 咨询方可能采取的积极态度 咨询方可能采取的消极态度 风险防范或问题化解可能采取的措施 “思维混沌 ” 对未来变革的猜测与兴奋 积极自学观望、怀疑变革 主动告知，消除紧张与困惑心理 忽视受众反馈，匆忙“ 任务驱动 ” 关注受众感受，建立顺畅的正式沟通渠道 “个性淹没 ” 咨询并不神秘，顾问并非全才 以管理视角，真实反映现状 视角错误或回避重点 个性化、使用方便的信息提取工具 千篇一律的表面问询 专人全程了解调研反映的问题 /期望 /阻力 “理念空心 ” 工作量大，期望能是交钥匙工程 正视变革，主动学习，积极参与 强调困难，消极应付 积极指导，调动积极性，推动各项工作的理顺 越俎代庖；命令施压 细化估算劳动量，吸引受益者参与 “期望泡沫 ” 问题确实存在，期待彻底解决 亲自参与，主动思考，抓大放小 设计方案的 “ 审定者 ” 行业专家、 理专家的复合小组 既有模式套用，改进平凡 事先进行设计方案沟通，同时坚持既定目标 “中场退出 ” 实施已经结束，开始“ 反弹 ” 持续的评估、改进与创新 回到 “ 灰色通道 ” 的老路 帮助建立内部团队，协助制定运作机制 忽略客户关怀与项目回访 评估改进效果，建立持续改进的信心 “目标侵蚀 ” 不过是信息电子化，工作量更大 发挥主动性，积极解决问题 被动应用，依赖心理 辅助应用，并填补方案盲点 规避参与；回避当初预定目标 对并行中的问题有心理准备，积极化解 日程 2类难点分析 2种力量制衡 3个热点分析 2点基本意见 0 2种力量制衡 中小型应用 差别化应用 短期见效 开放性集成 1 所期望的： 性化门户 知识积累 信息安全存取 内外部协同 伴 客户 供应商 管理者 2 日程 2类难点分析 2种力量制衡 3个热点分析 2点基本意见 3 3个热点分析 :协同商务平台 （ 供应商合作伙伴分销商供应商合作伙伴分销商员工、内部资源管理员工、内部资源管理客户客户董事会/股东董事会/股东供应链管理 4 内部协同 需求： 随着电子商务的出现，人们有能力从单纯关注交易这一节点向关注商务全过程转移，这将涉及整个供应链上各方业务之间的协作。 在企业内部，有各部门之间的业务协同、不同的业务指标和目标之间的协同以及各种资源约束的协同。这主要体现在： 不同部门计划之间、 各层次计划之间 不同周期计划之间 多股东间的协同 库存、生产、销售、财务部门计划间的协同 公司战略、战术、运作层次计划间的协同 长短期计划间的协同等 5 外部协同 在供应链上，企业为了满足客户和市场的需求，通常需要有三个层次的计划： 需求计划 (提供预期市场需求，分析客户购买方式和发展总规模，进行协同预测等 ) 供应计划 (为了满足需求，将企业资源与需求进行定位和最佳配置 ) 满足需求计划 (或执行计划，真正有效地实现需求的满足，是一系列的执行过程 )。 6 3个热点分析 :协同商务平台 （ 供应商合作伙伴分销商供应商合作伙伴分销商员工、内部资源管理员工、内部资源管理客户客户董事会/股东董事会/股东供应链管理 7 回归信息应用的本质 结构化数据 应用集成（ 业系统 / ） 所有结构化与非结构化数据 （信息集成） 公文 项目 人事 情报 客户 高效流转 动态掌握 实时分析 全面记录 知识转化 神经系统 行业 系统 统 统 决策层 管理层 执行层 8 关键是 I”，而不是 T” 9 协同商务的特点 个性化、单入口的存取 不仅仅是结构化信息，而且包括非结构化信息 大量自助服务 简单易用、经费可控 开放性强，避免“集成陷阱” 0 协同商务解决的典型组成部分 一个数据库中存储和管理各种信息和（现有）业务。 成的访问客户信息，这包含了传统的 你的客户集成到你的服务、销售、产品和财务组织中，真正获得对客户 360度的观察。 注你的产品、服务和价格的管理。并通过 理与项目相关的活动，并从中观察组织的效能。 了传统的 对与角色和安全权限相关的员工和信息的维护。 过 动进行数据的收集和处理。在线分析组织的效能。 了具有传统的订货功能， 证全部的内部和外部商务流程的电子管理，进而提高组织的效率。 1 协同商务的精华：集成的知识 开放的门户 企业员工之间、与合作伙伴和顾客之间都需要多种形式的信息交流，如何以最简单的方式向内部和外部提供信息？ 公司不同的部门和众多的员工拥有大量的数据，如何知道他们的数据的不同特点并将合适的信息提供给最需要的人？ 怎样把企业的客户和 企业复杂的申请和工作流程，怎样让你的员工不再把时间和精力花费在并不创造价值的成本中心？ 面对形形色色的知识资源，怎样使得你的员工有效寻找和利用这些资源？ 公司里 1000多人，并且很多都在外地分公司，怎么才能认识他们并和他们保持联系呢？ 企业的固定资产，怎样才能有效管理？怎么把员工所拥有的固定资产和人力资源管理集成起来？ 各个分公司，各个部门的不同员工参加同一个项目？怎么才能保证项目的有效运行并保证信息的及时和统一？ 员工的各种申请，总有很多的财务控制，怎么把财务系统和企业的工作流紧密结合起来？ 2 国内外研究现状 知识管理、企业信息门户的研究热潮 研究局限：知识分类、知识管理的模式 国外研究水平： 识管理的框架（著名企业的参与） 3 冰山一角：与组织机构变革的关系 知识管理 改变知识分布（组织效率取决于知识和权力的匹配关系） 推动组织改进（任何组织机构的设计，都是知识转移成本和委托代理成本的权衡） 提升企业决策水平（组织决策要靠组织当中的人经由制度安排来完成） 随变应变（管理就是决策） 4 3个热点分析 :中小应用 中小应用，不是“中小企业” 大型企业的中小型应用，“积木化发展”： “巨型垃圾箱”的苦恼 分解问题、降低难度、各子系统的最适性 信息规划的两种思路 大型项目自身的管理；分支机构的试点 短期见效； 中小企业 /事业单位 高科技 /高知识密集型企业； 麻雀虽小，五脏俱全，同时经费有限 知识员工的管理，不仅仅是“事务管理” 5 中小应用的扩展：是同心圆，而不是分扇面 项目管理 项目成本 项目计费 个人工时及费用管理 供应链管理 销售订单 采购管理 产品配置 供应商计划 供应链计划 库存管理 制造管理 工程数据 物料清单 主计划 /力管理 车间管理 质量管理 成本管理 财务管理 总帐管理 财务分析 现金管理 应付帐管理 应收帐管理 固定资产管理 资金管理 自我服务 人力资源管理 人力资源 工薪管理 培训管理 工时管理 自我服务 财务管理 项目管理 供应链管理 制造管理 客户关系管理 人力资源管理 战略性企业管理 商业智能 客户关系管理 市场管理 销售管理 服务 /客户关怀 6 3个热点分析 :超垂直细分方案 大型应用 /中小应用 应用的核心：财务 /采购；销售 /研发；知识 /人力资源 应用的行业：事业 /企业 /政府（成思危的管理科学三领域分法）；半垄断行业 /自由竞争； 应用的模式：按定单设计 /按定单装配 /按库存生产 /批量； 要求：熟悉行业特点的顾问队伍，具有一定行业对话能力； 目的：快速切入主题，以缩短周期；可操作的解决方案，保证效果 进一步探讨的问题：同业服务是否“排他”？规模复制效益如何保证？个性化的服务是否能够个性化的索酬？ 7 第二届“ 型研讨会 直面中小应用 正视协同商务 王玉荣 8 日程 2类难点分析 2种力量制衡 3个热点分析 2点基本意见 9 2点基本意见 对各种思潮进行思辩 报