直营超市细节管理.doc

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除 直营超市细节管理一、谈判准备及流程1、和超市合作的过程中，我们基本要进行如下几个谈判：全年合同谈判一-新店开业谈判-一新产品上市谈判一-促销活动谈判。 二、合同主要条款解析（一）最小起订量超市订单中最小起订量（即订单中 OtyPack一栏）是根据商品的包装、尺寸大小、陈列要求、预估销量，由厂家向超市提出建议。超市总部安排进入系统，生成最小起订量。（二）费用在超市的合同中除了常规折扣（发票中扣除），限制性年终返利外，所要交的费用基本分成三类：1.促销费用：包括堆头费（TG）、海报费（ DM）、包柱费（ Pillar）、货架促销费（Shelf Promotion）、促销区促销费（Promotion Area）、红房子（Chimney）、收银台促销（Casher）、和其他促销费（Others）等。合同中会规定每年做几次促销，以及是否在所有门店做。2.年节费用：包括春节（SpringFestival）、劳动节（Labor Day）、内部店庆（Internal Anniversary）、全国店庆（National Anniversary）、国庆节（National day）、中秋节（MoonFestival）元旦（New Year）、圣诞节（Christmas）和其他节日（Others）等。费用是以每个门店为单位的，你要向所有协议中约定销售你公司产品的门店交纳这些费用。另外一点是，这些费用（除了其他年节费外）公司是都要交的，不可以只交其中几项。3.其他费用：包括新品推广费 （New Item）、新的供应商开户费 （ New Supplier）、新店开业费（ NewStore Opening）、新店商品上架费（Regional Assortment）、促销管理费（ Nail onal Assortment）、老店翻新费（ Remodeling Fee）等。如果产品供应商要进行更换.那就要交新供应商开户费，这些费用都是以单店来计算的。三、订单管理（一）安全库存 理论上讲，厂家的销售人员、理货员或促销导购会主动找到超市的订货员去“点莱”（订货）。订货员会检查该产品的货架上的存货。仓库存货及安全库存标准.以决定是否订货。1、保持安全库存是超市各门店主要业绩衡量指标之一。安全库存参考指标针对不同的产品有所不同。基本包括：满排面数，日平均销量、订货间隔期的平均销售数量。促销活动增长、淡旺季的差别。2、平均订单由各门店订单组操作，店系统自动运行。如需要更改取消，须由部门课长助理上报杂货处处长申请方可进行手工调整。3、如需下紧急订单。须在次日早晨9：00前报订单组。（二）订货频率 1、最佳订单频率为两次。即每周一和周四订货，周二和周五送货，其中周四的量应大些方可保证周末销售高峰的合理库存。2、有团购或促销等额外销售，请公司销售人员向超市部门课长建议下临时订单追加订货。不同的超市门店，同一种产品的销量也会有所不同，比如在大润发济南历下店的月销量10万元.可能在大润发天津店的月销量只有4万元。那么，在这些月平均销售额较低的门店，订货次数可能就不能保证每周两次了，这时候，公司销售人员要多督促，保证至少每周订货一次.或者尽量增加订货次数。（三）处理超市门店订单并提供有效服务1.收到超市订单传真后，核对信息是否无误：订货店名、供应商编号/名称、订单页码齐全、订单日期、预计到货日期、预计取消日期等。2.订单中各单品SKU最小起订量是否能 100%满足供货。包括分销商（如果有）库存货品的名称/条形码是否与订单相符。供货价格（正常价格单品为N，促销价格单品为P）是否正确，实有库存数量等。3.对于订单有任何疑问，请在送货前及时联络超市采购或部门课长/助理确认，避免造成送货延误。4、销售人员要向超市门店提供的服务是： 定期向部门课长/助理介绍公司的新产品上市计划、市场支持、促销活动（海报/TG）安排等。根据货架/堆头的基本陈列要求、促销活动、季节变化等情况，及时提醒各店更新系统中安全库存数量设定，共同探讨合理库存的建立。 我们销售人员可与超市部门约定，推荐促销人员协助订货工作，填报建议订单。因为促销人员是现场销售人员、对即时情况最了解，能最大限度地避免新产品/促销品未订，或订货不合理而造成的销售损失。 5、销售人员要及时解决无法正常供货问题： 有的时候厂家会碰到这样的问题，超市下的订单中，有些单品没有，无法及时供货。这不但直接影响公司的销售，还会给超市留下不好的印象。所以，作为厂家的销售人员，一定要尽量避免这种情况发生。销售人员要做到：尽量保持分销商安全库存。如果已经发生断货的情况，就要：a、所订货品在分销商库存数量不足或暂缺货，请惜调代销其他客户库存。b、地区销售主管调整分销商安全库存并订货，同时向公司或相关人员反映，寻求帮助。c、向超市门店课长/助理道歉，并知会解决办法及相关事宜。四、价格管理（一）商品进货价格的调整公司在与超市签订合同的同时约定，产品的进货价格是固定的，如有改动，新的供货价格必须提前书面通知。当商品的进货价格需要调整时，通常的流程是；1、公司销售人员与超市采购部沟通，提交商品价格调整通知，在双方商定的时间内，超市总部在系统中更新进货价格、建议零售价、生效日期等。2、各地销售队伍须及时与超市门店的部门主管、课长/助理跟进，确认零售价同步调整。避免超市门店毛利损失及市场价格影响。3、指导分销商应严格遵照公司的最新供货价格/生效日期供货，免得出现纠纷。4、要确认当正常商品价格升/降调整时，促销商品是否要相应调整。5、当出现问题时。要及时知会相关人员处理。五、促销管理（一）商品信息跟进1、公司销售人员提供新产品、促销品信息给采购部或商品部。包括：产品电子图片；产品资料；供货价格；建议零售价格；陈列形式等。2、超市总部在上市、促销开始前20天报促销活动，超市前一周将相关信息录入系统。3、超市各门店在收到相关信息后，由部门主管或课长/助理打印产品价格标签，并转发给营业员，同时开始订货。4、如有不及时或不准确信息，需当地销售人员或分销商人员与门店主管、课长/助理确认。5、如不能在该店处理，请通知负责超市人员在超市总部查询。6、当地销售人员确保货架陈列及时更新调整。（二）促销说服 为了能够带动超市（银座和大润发）各个门店，共同成功地完成促销活动，厂家销售人员要经常、及时地和部门主管、课长/杂货处处长沟通。了解他们的需求，开展双赢的促销活动。在说服超市（银座和大润发）参加促销时，可从如下几个方面渗透：1、销量增长幅度：预估合理的销量增长幅度.并知会超市，促销可以为超市（银座和大润发）门店带来的销量增长。2、额外利润：计算额外利润的创造，缓解超市（银座和大润发）门店的压力。3、提升店面形象：发挥品牌影响力，提升超市（银座和大润发）门店的形象。4、周全的促销计划，包括促销场地布置、工具的运用、忧秀的促销人员、合理的促销主题、严格的费用控制等。六、其他超市（银座和大润发）对于平均销量极低的单品，会停止销售；同时超市（银座和大润发）也可根据各门店的销售状况，考评商品的表现，对于3个月内无销售进货的单品，会锁定为终止单品。如果经过促销活动的推动，该单品的销量仍然无法达到要求，超市（银座和大润发）决定终止该单品：门店不再订货，厂家清货，处理库存。 为了防止该类事件发生，厂家销售人员应根据市场的计划，以及商品供货、销售情况，至少每3个月回顾一次各个单品的销售情况，合理安排陈列，及时更新产品清单和货架陈列图，帮助销量差的产品尽快调整。七、超市对供应商的考核标准 归根到底，最终超市还是以结果来激励供应商之间的合作，下面是超市对供应商的几个考核标准。1、到货率，这跟缺货率两码事。是供应商在一段时间内，到货的总金额和同样这段时间订单总金额的百分点，由到货总金额除以订单总金额。比如说这一个月下了10次订单，每个金额不同，月底会总结出来下的十次订单是多少，我也会把十张到货单做一个统计。到货的标准在这个行业是80%以上，如果达不到说明在货物率方面有偏差，不是单品确实就是数量确实。到货率还算比较好平均下来是75%。如果我们可以达到供应商的到货率是80%，这是非常好的状态。如果按时不到货，超市会采取一定的处罚措施。2、库存周转天数，供应商的商品在超市的库存周转天数，这个跟供应量有关系，跟销售商品也有直接关系。这里会考核用库存周转天数跟帐期做一个衡量。当供应商的商品一个月的库存天数大于他的帐期意味着商品到结帐的时候没有卖掉，我要付他一个月的帐，没卖完没有钱结帐，这种情况有规定，供应商的天数部分要大于帐期就不会结帐。积极的方式是降价促销，还有一种是退货，退出去之后就自然而然降下来，就会按时结帐。这一条针对以经销月结方式的供应商来说的。3、通道费用占比，零售商现在是变本加厉收取供应商很多费用，但是费用是有点的，家乐福收了很多费用，但是也是控制的。我们的供应商通道费用每个月、每个季度、每个年都会做预算，把供应商所有的通道费用和供应商同段时间的总销售额做对比，最理想的数字应该是5%-10%，如果超出20%，或者低于5%，都是不合理状态，低于说明该收取的没有收取，超于20%说明我们欺诈了供应商，对于供应商的管理我们会通过第三种通道费用占比来看供应商给我们的通道费用是否可以达到一个双方可以共同承受的共同点，5%-10%。4、促销占比。不能说供应商使劲给我们做促销，促销的销售额占供应商总体销售额超过了50%也不合理，但也不能低于10%，这也不合理。一个比较合理的数据大概是20-35%之间，双方都认为这是一个比较好的，互相可以接受的数字。促销销售商品既起到了快速周转的作用，又起到了联动其他的销售。如果促销商品过大，意味着供应商和销售商的利润变低，这是不好的现象。促销方面也有考核，不达标怎么让你达标，这个不一定按月来算，可能按年算。5、年度销售总额。通过这个来区分哪些供应商是和我们合作比较大的，哪些是比较小的。6、毛利贡献水平。有些虽然供应比较大，但是毛利空间少，比如说保健公司，给我们的毛利少。像这样的公司我们在想怎么采取策略。不能只考虑销售额，同时还要考虑毛利额的水平。7、财务收益，财务收益就是给供应商结帐的帐期与给供应商周转天数之间的时间差。说白了，如果这个商品总销售额库存周转天数是20 天，也就是说这东西进来20天之后卖掉，如果是帐期是40天，40天与20天之间有20天的差距，20天的销售额紧紧的攥在零售商的手上，怎么样让他钱再生钱？现在方法很多，有的是开店。实际上更多的盈利模式不是开店，可能会拿这笔钱做房地产、放高利贷等。在大节的时候供应商资金比较困难时，会借钱给供应商，利润比银行要高，给4-5个点的利，供应商非常乐意，也不怕供应商跑，因为拿着货款呢。尤其到春节时更多，这都是盈利的模式。财务收益是能够压供应商销售出去的产品在我手上停留多少天，这些天数也许是存银行拿利率，也许是投资别的拿别的利率。 这是考核供应商绩效考核的七大标准，通过七大标准来刺激供应商，来加强合作，也让我们跟供应商之间保持比较好的平衡点，不至于让我们太过于强势，把供应商欺诈的一点油水都没有，做生意要互利。对于供应商的关系是双赢的，水能载舟，亦能覆舟，如果与供应商的关系做不好，自己也做不好生意，首先要跟供应商建立一个非常好的战略伙伴，跟供应商研发顾客所需要的产品，双方的利益达到平衡点，包括与供应商之间的沟通，座谈会、年会都是加强与供应商之间沟通的方法。顾客是上帝、供应商是上帝。八、超市采购与供应商的谈判要点一、销售分析：1最近时期的销售情况（最近一个月或半个月）2供应商商品中销售最好和最差的商品3每天、每周、每月销售额4顾客反馈二、利润回顾：1销售情况很好，供应商是否能再降低进价，以便扩大销售量2销售达到供应商的返利要求，供应商应予返利3供应商提供给其他超市更低的价格，应对本超市一视同仁或提供更低价格4供应商的通道费用三、促销活动及安排：1新产品上市时的促销活动2节假日的促销活动3店庆及超市组织的促销活动4供应商自身的产品促销活动5促销的详细计划应提前7-10天提交给超市6促销的配合与衔接7促销员的管理8促销品、赠品的管理9促销期间的加大订单和货源保证10.销费用4、 供货情况：1严格控制断货现象的发生2与供应商一起分析断货的原因：A 息沟通中的不顺畅、不及时B 供应商的生产、供应能力跟不上C 其他原因3供应商商品畅销的情况下，要求供应商的优先供货4对于销售缓慢或滞销的商品，与供应商共同分析原因并采取相应对策：a) 促销b) 供应商提供折扣，降价c) 调整位置d) 退换商品 5要求供应商逐步建立与本超市的信息系统相连接的信息系统，以便及时的信息传递6对多次断货供应商采取惩罚措施五、送货：1直接送货2送货至配销中心3送货的预约六、价格分析：1其他超市同样商品的售价2其他品牌同类商品的售价3与供应商共同分析，是否还能在降低成本的基础上降