房地产企业发展模式分析（正式版）

1 房地产企业发展模式分析 远卓 庄维项目组 2001年 10月 2 总述 市场经济的规律就是永远有新生；永远有死亡，在新生和死亡的背后，都有许多可值得借鉴的东西。 孙子兵法 一开篇就讲到：“夫未战而庙算胜者，得算多也。”什么是庙算？对房地产开发来说就是项目的前期策划，尤其是战略和策略层面的把握和设计，很大程度上决定了项目的成败。 中国房地产市场发展到今天，已经不仅是产品卖点的竞争、营销手段的竞争，而是品牌的竞争；不仅是一时一地的某个项目的竞争，而是企业的竞争 企业全局性的战略思路与经营模式的竞争，一言以蔽之，今天中国房地产的竞争，归根到底是开发策略和开发模式的竞争。 3 目录 国内成功的房地产公司发展模式 金地模式 碧桂园模式 奥林匹克花园模式 万科模式 国内成功房地产公司发展模式的共性 关于庄维公司发展模式的设想 4 金地模式 小地产商高速成长的范例 金地集团成立于 1991年，历经十年探索和实践，现已发展成为一个以房地产开发为主营业务的上市公司。截至目前，集团已拥有 8家控股子公司，总资产 20亿元，净资产 12亿元，并形成了以房地产为主营业务，物业服务、地产中介、广告代理与商业贸易同步发展的产业结构。 金地集团的前身 988年。 1994年公司被列为深圳市首批现代企业制度试点的 28家企业之一，在全国率先实行企业“员工持股”制度，并以此为突破口，进行产权多元化改革。 1998年 5月，在北京人民大会堂由 人民日报 主办的“现代企业制度与金地模式理论研讨会”上，与会的专家学者对“金地模式”给予高度评价。“以员工持股为特色的多元化产权结构”、“以考绩考评为特色的科学化管理制度”、“以创造精品为特色的品牌经营方式”为金地创造良好的业绩奠定了坚实的基础。同年 8月，金地集团的 为深圳地产界首家获得 5 金地集团的开发模式 需求导向型 领先由创新开始 注重开发流程中前、后期的创新工作 (重要） 在房地产市场中寻找差异性因素，以此为基点制定公司战略 走设计专业化路线， 对市场进行详细的细分 有固定的目标客户群，以拥有稳定收入、讲究生活质量和品位的港人为目标客户 由项目公司向专业化公司转型，建立自己的设计研究中心 塑造区域品牌和全国性的品牌 有完善的售前、后服务，以人性化、全程式服务为品牌号召力 前期的设计开发 中期的建筑安装 后期的营销销售 市场反映 6 金地集团通过上市形成企业新的核心能力，从而使企业以两条腿走路，得以快速发展 学步期 资本运营能力 管理能力 婴儿期 青春期 上市 成熟期 上市支持 并购重组 多元业务组合 业务策划 组织设计 管理体系 营销策划 战略联盟 公关 法务 人力资源 成长阶段 所需扶持资源 持续发展 再融资 /并购 7 0500001000001500002000002500001994 1995 1996 1997 1998 1999 2000总资产（万元） 0200004000060000800001000001200001400001994 1995 1996 1997 1998 1999 2000净资产（万元） 金地集团 19942000年的资产增长情况 总资产复合增长率： 净资产复合增长率： 8 金地集团 19942000年的利润增长情况 1504 2089 1016 6947 7574 6929 94年 95年 96年 97年 98年 99年 年利润（万元） 2000年 8416 上市公司 非上市部分 未知 9 金地集团以其四个方面的优势，保证企业制订的战略目标能够实现 资金优势： 上市后金地的净资产有 12个亿 良好的银行关系 良好的融资渠道 资本市场 企业战略目标 管理机制的优势 设立以项目为主的矩阵式管理结构 导入 全过程、全员化的目标计划管理体系 构建了激励机制 人才优势 专业的设计人才 专业的销售人才 专业的物业管理团队 专业的外部专家 良好的企业形象和企业品牌 金地在深圳有很好的企业形象 以 “ 人性化、个性化、职业化 ”的服务树立企业形象 形成地域性的品牌 上市后形成全国性的品牌 10 产权的多元化 形成金地企业特有的企业文化 打造市场、品质、品牌三面金牌 锻造适应自身发展的核心竞争力 金地集团在实现战略目标的过程中，主要在四个方面进行了深入细致的工作 11 作为深圳现代企业制度改革的试点，金地集团股份制改造的成功成为日后公司发展的源动力 突破禁锢，从绝对控股的王位走下来，使金地集团的产权多元化。金地集团与员工 构建了与企业的利益共同体，员工以双重身份参与企业的管理经营与生产经营活动， 为金地集团日后成为上市公司奠定了较为坚实的基础。 1996年员工持股23%投资公司10%美国公司10%国内建筑公司8%国有股49%1997年国有股30%香港深业28%员工持股25%投资公司6%美国公司6%国内建筑公司5%12 金地集团采取的是动态创新的思路，创新始终紧跟市场走，不断超越，持续创新。创 新是对市场的不断适应，也是对核心客户的核心需要的最大限度的重视与满足，如果 离开了“人性至上”这一主题，创新就极易变成空洞的花样翻新，最终是不能立足于日 益成熟和理性的市场。 金地企业特有的企业文化 经营管理创新 文化创新 技术创新 不以职务高低论英雄，不以岗位轻重论功绩 金地不埋没人才，但也崇尚团队的精诚合作 员工与领导者有畅通的沟通渠道 积极发掘、大胆使用、爱护、破格提拔人才 要在羊群里面放几只狼，可以保持羊群的活力和生命 ” 金地集团的 “甲 升降级制 ” 建筑设计方面的创新 产业发展模式的创新 营销方式的创新 品质的创新 人性至上 13 精心打造市场、品质、品牌三面金牌 金地集团作为创新致胜领先的成功典范，原因在于金地把创新的精髓深入到市场、 品质、品牌这三个房地产开发的关键要素上，打造出金地的核心竞争力 透彻把握市场需求 准确定位产品 精心打造产品 确保优良品质 质量是品牌的根基 特质是品牌的标志 建立全方位的市场调研体系 宏观经济形势研究 市场发展趋势研究 楼盘供应量研究 竞争对手研究 客户研究 为保证产品的品质，金地建立了三个体系 三位一体的规划设计体系（金地建筑设计中心、外部专家顾问、国际一流合作伙伴） 全员目标计划管理体系 品牌由整体实力、建筑质量、企业信誉、内在特质、服务质量构成。为此，金地构建了二个体系来树立品牌 差异化营销体系 全过程人性化服务体系 14 锻造适应金地自身发展的核心竞争力 依靠某一项或某几项职能战略 ,最多只能获取暂时的优势。唯有培育核心能力才是使企 业立于不败之地的根本战略。具有活的动态性质的核心能力是企业追求的长期战略目标 ,是企业持续竞争优势的源泉。 核心竞争力 难替代性 不可交易性 异质性 价值优越性 难模仿性 金地具有高效、快速的市场反应能力： 市场变化趋势的判断能力 结合供需要素的决策能力 动用各种资源的快速实施能力 量身定造高附加值产品的能力是金地集团理性与成熟的标志，主要表现在多样化产品的研究开发和设计能力上 金地集团具有对特定营销对象的细分能力，通过对市场需求的理解，为客户提供了个性化服务及全程服务，将这些服务贯穿于房地产开发的全过程 金地集团在新材料、新技术、新工艺应用能力及成本的控制能力有着相当成功的经验。 得客户者得天下 金地集团对个性化需求有着相当强的把握能力，对客户个体需求的见微知著的洞察力，无疑是发现和创造商机的首要条件 15 金地集团在这些方面形成了自身特色，建立了规范、先进的管理体系，使得金地集团在许多方面均具有优于竞争对手的优势 经营方式 成熟的房地产开发业务能力 三个核心方面 完善的专业化销售 市场资源 位处华南，最具创新力的国内房地产市场 可以捕捉到房地产行业的最新动态、思维 行业经验和客户关系 丰富的房地产设计、销售业务经验 许多相对稳定的客户 供应商关系 紧密的合作关系 良好的商誉和资信 品牌 广泛的知名度 美誉度 优秀的管理团队 控股股东具有丰富的经营管理经验、成熟的资本运作模式及良好的商誉和一定的政府背景 经营管理层人员在房地产领域里有丰富的理论及实际经验 深圳二十八家股份制试点企业之一 深圳少数职工持股的企业 政企分开、两权分立 经营体制 成为深圳地区房地产行业的新贵 16 目前金地集团已经实现了实业市场、资本市场的联动 实业市场 资本市场 技术市场 风险投资项目组合： 风险投资项目筛选 资本市场提供融资支持 实业市场提供管理支持 良好运营的业务单元组合 以房地产为基础 生产现金流和利润 良好的高成长概念 资本支持 资本市场追捧的公司组合： 实业市场中的优质资产受市场欢迎 借助房地产公司解禁的良好的概念 为实业市场提供资本 公司组合形成强大的市场号召力 17 碧桂园模式 规模化社区克隆术 如今的楼市是一个倒向买方市场的时代。作为商品的房地产一旦进入 市场， 其主动权就掌握在了买方手里。只有极端理性的操作，才有可能使房 地产 营销立于不败之地。 碧桂园“会所 +规模化社区 +学校 =五星级的家”的营销服务理念收到了一石三 鸟之功：筹集建设资金，积聚了人气，铸造了品牌。碧桂园由此走上了一条 综合开发的道路。 统一规划，统一开发，简单克隆，碧桂园这一综合开发、全面配套的房地产 开发道 路，已被业内称为“碧桂园模式”。 18 碧桂园模式 流水线上的房产开发 中期建筑安装 过程的 复制 前期设计开发 后期营销销售 市场反映调研 链式的运作方式 在强势品牌带动下的规模化生产和规模化营销 “统一规划、综合开发、配套建设”的流水线式作业 简单克隆 +稳中求变 高门槛（现楼）营销策略：会所 +学校 +住宅 =五星级的家 模式化、工业化的产品路线 规模化经营，控制成本，走低价策略 连锁化经营，但只局限于一个区域板块 以人为本 19 碧桂园模式的企业管理轴心是对项目经营的流程管理 物业管理 销售 装修 安装 施工 设计 特点： 坚持动态化的管理，按经营的过程来划分管理范围 重视对流程中每一个环节的管理 一个环节的结果是下一个环节的起点 工作重点放在对起点和结果的把握 市场调研 产品的开发 前瞻性预测 施工进度 施工质量 施工成本 产品性价比 安装质量 安装进度 产品性价比 装修质量 装修进度 销售策划 销售队伍 销售进度 管理资质 管理水平 管理能力 20 通过流程式管理，可以看到碧桂园模式具有四个特征 操盘手法 规模化经营，善于控制成本， 流水线上的批量生产，价格、 服务是两张王牌 营销策略 会所 +学校 +住宅 =五星级的家 开始由产品品牌向企业品牌转 变 利润观 追求的是长期利润回报， 不是一城一池的利益得失 经营理念 碧桂园是快速生产价廉物 美住宅的工厂 21 对碧桂园模式起到决定作用的影响因素 丰富的项目经验 有选择和升值潜力的土地采购和储备 足够的资金实力和融资能力 具有丰富行业经验和专业技能的经营管理团队 专业的工程项目管理人员 良好的部门沟通和协作 建立在精确的研究和计算的基础上的投资决策 有计划的市场推广 高绩效、专业化的销售团队 与用户保持密切联系 扁平式管理结构，形式简单，人员精干 优秀人才储备 坚持从事优势项目 管理运营能力 市场把握程度 其他 行业经验和资源 22 碧桂园模式独特的营销策略为企业带来了可观的品牌效应 会所 规模化社区 学校 与教育产业结合 兴办教育，取得政府信任，解决政府负担 带来可观的经济效益 增加了碧桂园在知名度和人气 加深了碧桂园品牌在社会的良好形象 增加了公司的资金来源，使资金链条更为稳固 规模化社区 社区的购物、游乐、休闲等配套设施完善，住户享受一站式服务 社区采用园林设计 社区内有各种结构的住房（高层、别墅） 碧桂园 23 碧桂园模式的核心竞争力 核心竞争力 难替代性 不可交易性 异质性 价值优越性 难模仿性 统一规划、综合开发、配套建设的流水线式操作，通过调配企业内部资源，降低发自己的开发成本和风险 企业的一条龙式的经营理念，其经营领域包含了房地产开发过程中所有的环节，讲究低成本的批量生产 简单克隆 +稳中求变成为碧园模式个性的灵魂所在，在共性的基础上体现个性 以人为本 开创性的将洒店的五星级管理模式引入碧桂园，倡导 “ 五星级的屋村服务 ” ，将碧桂园内每一个物业当做洒店的一个客房 与教育产业相结合 创建碧桂园教育体系，将教育融入到房地产的产业链当中，使碧桂园学校成为广州市的名校，这为碧桂园带来了很好的经济、社会效益 24 奥林匹克花园模式 复合地产炼金术 任何想要长期生存的竞争者，都必须通过差异化而形成压倒所有竞争者的独特优势，维持这种差异化，是企业长期战略的精髓所在。 广东奥林匹克花园的“复合地产概念”另辟蹊径，开辟出属于金业集团自己的高价值、低风险的利润空间。也使奥林匹克花园的复合地产概念完胜传统的单一地产概念。 奥体花园为金业集团的“奥龙计划”打下了坚实的基础，“奥龙计划”将可能催生一种全新的房地产模式，为中国房地产行业注入新的内涵。 25 奥林匹克花园模式 复合型地产的精典诠释 房地产 教育产业 生态环境 体育产业 物业管理 奥体花园 概念地产，复合地产，主题地产 强调资源整合和战略联盟 连锁化全国性品牌扩张，全国性网络 注重概念炒作，短期内高度集中市场注意力，实现快速营销 由项目公司到专业化公司 转型，与众不同的是在技术领先、概念领先基础上达到了高度专业化 面向大众的根本性需求 26 金业集团的奥龙计划（复合地产炼金术），将成为中国社区健康产业的市场领导者和第一品牌 第一层面 第二层面 第三层面 金业集团 中体产业 沈阳华新国际 广州奥体花园 番禺奥体花园 共同参与程度 一家或两家 三家共同参与 北京 、 上海 、 南国 、 广州天鹿湖奥体花园 达到的目的 推动品牌的经营 资本经营 快速品牌扩张 中奥产业公司 依托广州、番禺的产品推动奥体花园的品牌经营，目标投资地锁定北京、上海、广州等一类城市 依托北京、上海等品牌经营中奥产业公司的资本经营，目标投资地锁定二类城市 依托中奥产业公司的资本运营推动整个奥体花园系统的连锁经营，目标锁定三类城市 中奥输出“奥园”连锁模式 +当地房地产商 地方城市奥体花园 参股 参股 27 “奥龙计划”的内容 基于对房地产市场的深刻认识，中奥正在酝酿的“奥龙计划”，将分三个圈层完成其快速品牌扩张 的战略目标。 第一个圈层是以广州奥林匹克花园、番禺奥林匹克花园的产品经营推动奥林匹克花园的品牌 经营，目标投资地将锁定在诸如广州、上海、北京这样的一类城市，由合作三方本着对等的原则 共同开发大型体育社区； 第二个圈层将以南国奥林匹克花园、上海奥林匹克花园、北京奥林匹克花园、广州天鹿湖奥 林匹克花园的品牌经营推动中奥产业公司资本经营，瞄准二类城市，由金业、中体或华新之中的 一家或两家出资与当地房地产企业合作开发大型体育社区； 第三个圈层以中奥产业的资本经营推动整个奥林匹克系统的连锁经营，面向三类城市，中奥 将输出“奥园”连锁模式，通过当地房地产企业的挂靠实施快速品牌扩张。 “奥龙计划”的最终目标是要使奥林匹克花园成为中国房地产连锁经营的第一品牌，使中奥公司成 为中国社区健康产业的市场领导者和第一品牌。 28 “奥龙计划”连锁概念的基础 “五连” +“健康管理” 管理 标准 品牌 特色 创新 奥体花园核心竞争力：健康管理 强调品牌的魅力，利用奥体花园的无形资产，结合地域特点，连锁品牌 整合管理模式，以“个性化、人性化”的管理，促使奥体花园成为先进的房地产开发、管理模式 连锁经营能够长期稳定，主要依靠不断创新，包括：组织创新、模式创新、全息思维创新 建立起社区独特的个性形象，“不求其全，但求其特”，形成特有的竞争能力 奥体花园通过产品、服务、文化、环境来细化体育社区的概念，其经营手段是通过标准化的操作来实现的 29 “奥龙计划”的商业模式是金地集团核心竞争力的具体体现 新的企业经营模式和理念 打通资本通道，形成新的融、投资能力 产品品牌向企业品牌转变 形成产品的品牌优势和特性 产权多元化，建立现代企业制度 金地集团 核心竞争力 引入中体产业、华新集团成为金业的大股东 开发广州、番禺奥体花园 成立中奥 产业公司 发行股票上市或借壳上市 建立全国性的连锁概念的奥体花园经营模式 成为市场领导者及社区健康产业的第一品牌 注入了资金、土地及奥体概念 商业模式 融资 资本运作的起点 打造奥体花园品牌 核心竞争力 30 构建在金业集团企业平台上的核心竞争力，其优势体现在四个方面 核心竞争力优势 建设有开放平台的 合作型企业 与上市公司中体产业、 沈阳华新国际合作， 共同打造复合型地产 的旗舰 将公司建设成为学 习型的企业 建立学习型企业的秘决： 老板的示范效应 企业文化氛围 建立学习激励机制 建立灵敏市场型的 现代企业制度 产权多元化 人力资源战略要适应企业的情况 独特的“年关制度” 建立完善的房地产 职业经理人队伍 人才是立业之本 人才与企业文化、企业核心价值观相适应 保证中高层的稳定性 企业平台 31 万科模式 专业化品牌的散点扩张 在房地产微利时代的今天，房地产的暴利时代一去不复返，开发商的利润仅能保持在 10%15%。随着新经济时代的到来，格局的变化、 国的住宅产业 又面临着一种生死存亡的新局面。 作为中国房地产的领路人，万科地产发起了房企救亡运动 新住宅运动，预示着中 国房地产进行资源大整合、网络型的环环相扣的经营模式的到来。 “出卖”也是创新，试图打造一个地产垄断王朝的华润 万科，能否打破现有的房地 产的格局，称霸天下？ 32 万科模式 市场化先驱，领跑者 ，先知先觉，“新住宅运动”发起人 全国优秀的地产商共同走规模化、专业化、品牌化路线 积极与资本共同携手打造中国房地产业的旗舰 标准的职业经理人制度 有固定的目标客户群，以拥有稳定收入、讲究生活质量和品位的中等收入家庭为目标客户 跨区域品牌扩张，塑造了全国性的品牌 有完善的售后服务，以物业管理为品牌号召力 江湖盟主策略， 王石担任“中城房网”为期年的首位轮值主席。 中城房网（信息、资源、开发商的平台） 信息整合反馈 信息采集 33 资本运作加速万科向规模化、专业化经营的转变，形成新的企业核心竞争力 万佳超市 万科房地产 怡宝矿泉水 万科集团 华润超市 分销业务 北京置地 华润集团 股权全部转让 北京置地收购万科 股权，成为大股东 华润超市 分销业务 北京置地 华润集团 北京华远 万佳超市 怡宝矿泉水 万科房地产 万科集团 形成华润 +万科 +华远的模式，成为中国房地产行业的旗舰 在万科成为华润集团的控股公司后，万科成为有政府背景的国内上市公司，这对万科核心竞争力的提升起了很大的作用，使万科的核心竞争力由过去的 “物业管理 +市场营销” 转变成为现在的 “物业管理 +市场劳销 +大量土地储备 +充足的现金流 +专业化公司” 。 34 多元化经营向专业化经营转变 怡宝矿泉水 万佳超市 万科房地产 万科集团 股权转让 出售 原因： 企业基础不够坚实，多元化经营造成资源不能有效运用 房地产行业是资金推动型行业 万科房地产受到企业自身条件的限制，发展出现了停滞不前的局面 土地资源和土地成本，一直是影响万科效益的重要因素 多元化的全国扩张，导致企业管理与经营脱节 房地产产业是万科的核心支柱产业 35 同行业整合的理念 构筑现代化战斗平台 依托中城房网，通过集体采购、共同融资、联合开发等手段，不断推出创新的、符合市场需求的、有生命力的住宅作品 以市场为导向的企业整合，走跨地域联手协作的道路 开发重点已转向了普通人的普通住宅 36 目录 国内成功的房地产公司发展模式 金地模式 碧桂园模式 奥林匹克花园模式 万科模式 国内成功房地产公司发展模式的共性 关于庄维公司发展模式的设想 37 房地产企业的成功关键要素 良好的政府关系； 大量的土地资源储备，或是掌握获取土地资源的渠道； 优秀的管理者团队； 融资能力极强； 拥有品牌效应； 与相关行业的资源整合能力（如：金融、体育、教育、 态）； 创新、领先的经营开发理念。 38 成功的房地产企业的运营形态多为哑铃型 精确的市场调研 专业的研发队伍 专业的设计人才 强大的外部专家支持 项目 开发规划 市场营销 工程管理、辅助功能 特点：集中力量进行市场分析、高度重视项目开发规划及市场营销，但不是简单的增加人员和资金；工程建设过程控制全面委托专业公司，其目的在于强调创新及项目规划的可行性 销售前期广告投入 独特新颖的营销理念 专业的销售人员 精美的会所 委托专业公司 39 目录 国内成功的房地产公司发展模式 金地模式 碧桂园模式 奥林匹克花园模式 万科模式 国内成功房地产公司发展模式的共性 关于庄维公司发展模式的设想 40 庄维公司的远景目标（讨论） 庄维房产将立足丰台地区，以满足中等收入阶层客户对高性价比住 宅的需求为目标，通过不断提高公司的管理水平、建立专业开发模 式、建设专业化的开发队伍，提供品质优良、价格经济的住宅，并 宣传推广庄维“好而不贵、可信可亲”的品牌形象，力争用 3 年左右 的时间，将庄维 房产建设成为在丰台地区开发实力（年开发 / 销售 面积 ）居前三位的区域型房地产开发公司 41 目前急需解决 第一步：以庄维现阶段的资本、经营情况为基础，考虑庄维应做好以下五个方面的工作，顺利步入青春期 建立完善的公司架构，确保公司战略制订的准确性 改变公司目前不平衡的运营结构 由目前随机化管理向流程化管理转变 配合庄维花园项目二期，加入行业整合的概念 建立完善的制度和员工考评激励体系 42 企业战略的制定，需要很多后续工作以确保战略的实现 战略 运营体系设计 组织结构设计