人力资源管理师(一级)考点-3培训与开发.doc

1. 员工培训系统构成：需求分析-规划实施管理评估反馈2. 培训趋势: 加强新技术在培训中的运用加强对智力资本的存储和运用加强与外界的合作新型培训方式的实施与开发3. 企业培训开发职能部门的组建模式: 学院-客户矩阵企业办学虚拟培训组织4. 规划的内容: 结合企业的发展需求，制订合适的中长期培训开发计划和年度计划实地满足企业内部员工职业生涯发展的需求使企业培训开发规划符合投资效益，得到高层领导者的重视与支持贯彻实施，充分发挥作用5. 规划的前提: 经营战略与培训需求：企业经营战略：集中-（提高市场份额）、企业内部成长-（新市场和产品开发、革新与联合）、外部成长-（通过发展更多的经销商和供应商或通过收购以使公司进行新的市场领域）和紧缩投资-（强调经营的财务清算和业务剥离）员工自我发展期望与对企业发展期望值的关系企业人力资源的质量分析：数量资源和质量资源6. 影响企业发展因素：人力资源（智力资本）技术创新产品的质量和价位财务实力7. 影响员工发展因素：心理品质知识技能态度勤奋程度满意程度8. 企业员工培训开发规划的制订：全面掌握各类员工的知识、技能等方面的素质状况，深入进行员工培训开发的需求调查和分析，提出具体的分析报告确立企业员工培训开发的总目标和总任务明确各类人员的培训目标、培训内容及培训要求初步拟订企业员工的培训开发规划草案对规划草案进行必要修改和调整经上级领导批准后，选择适当的时机正式发布并组织实施各下属分别制度年度培训计划，将企业培训开发规划的目标和要求落实到实处人力资源部门对各部门年度培训计划进行审核、指导、监督和检查，并提供技术支持和专业服务每年对培训规划的贯彻执行情况进行一次评估，总结、及时修正培训规划，提出新的要求9. 培训计划的内容：组织机构的建设项目的运作计划资源管理计划年度培训预算开发机制建设10. 制订年度培训的基本步骤：前期准备：自上而下启动，包括总结上一年度培训工作，召开培训年度计划制订动员会培训调查与分析：内部访谈与信息收集、现状分析与策略分析、机制评价、资源评估、培训规划分解、公司高层培训工作意见等主体内容的确定：包括培训组织建 设、项目运作计划、资源管理计划、年度预算、机制建设等年度培训计划的审批以及开展11. 培训主体内容确定步骤：自下而上，形成年度培训计划的主体内容培训管理部门重新排列项目组合，并进行效益预估与潜在问题分析12. 制订培训计划的要求：各部门及下属机构根据自身情况制订初步的年度培训计划，体现员工培训需求和部门培训需求培训部门应当分析 组织层面的培训需求培训部门提出公司年度培训计划各个部门或机构对本部门或机构的年度培训计划做修改，并提交培训部门进行备案13. 培训开发规划的注意事项: 高度重视培训规划的制度培训开发规划应落实到部门清晰界定培训开发的目标和内容重视培训方法的选择重视培训学员的选择重视培训师的选择14. 培训计划方案：从系统分析培训需求入手，制定年度培训工作计划建立培训课程目录，制定年度培训课程开发计划推行培训案例征集制度，提高培训的有效性，增强培训的吸引力制定岗位技能表，系统分析员工的培训需求推行教练体系，全面提高培训效果15. 培训文化功能：衡量培训工作的完整性体现培训工作在组织中的重要性体验培训的发展水平明确培训资源的状况提高员工积极参与的意识审查培训与组织目标、员工具体需求的相关性体现培训信息的交流和培训内资源共享程度明确组织文化及其发展需求，并加以传播和建设。明确培训工作存在的问题，以及解决方法。 16. 培训文化发展过程：萌芽阶段（原则组织需求为先导）发展阶段成熟阶段。17. 从萌芽进入发展阶段的标志：企业是否真正理解和认识现代培训拥有自己行之有效培训规划与实施计划拥有阶梯化的与需求很好匹配的培训课程体系18. 学习型组织含义：是指一个通过获取或创造新知识，具有不断开发、适应与变革能力的组织19. 学习型组织行为准则：创造不断学习的机会促进学习者间的探讨和对话鼓励共同合作和团队学习建立学习及共享系统促进成员迈向共同愿景使企业的学习组织与环境条件相结合适应20. 学习型组织特征：愿景驱动型的组织组织由多个创造型团队组成自主管理的扁平型组织组织的边界将被重新界定注重员工家庭生活与职业发展平衡领导者扮演新的角色善于不断学习的组织：员工个人终身学习、全员学习、学习工作化、团体学习具有创造能量的组织21. 学习型组织功能：社会：使组织与环境相结合组织：促使成员迈向共同愿景建立学习及学习共享系统团体：鼓励共同合作团队学习个人：促进探讨和对话创造不断学习的机会22. 学习型组织内容（彼得圣吉）：自我超越改善心智模式建立共同愿景团队学习系统思考23. 学习型组织培养：对未来的警觉程度，洞察是否准确对事物的认知程度，掌握认知能力对信息传递速度，沟通是否畅通对变化的调整能力，应变是否及时24. 创新：是指主体为了一定的目的，遵循事物发展的规律，对事物的整体或其中的某些部分进行变革，从而使其提以更新与发展的活动。它包含目的性、规律性、 变革性、新颖性和发展性等因素。 25. 创造：是指主体为了达到一定的目的，遵循创造活动的规律，发挥创造的能力和人格特质，创造出新颖独特、具有社会或个人价值的产品的活动，特征是首创性和独创性。26. 常见思维障碍: 习惯性直线型权威型从众型书本型自我中心型自卑型麻木型27. 思维创新训练：发散思维收敛思维联想思维想象思维辩证思维逻辑思维28. 发散思维：逆向思维法横向思维法颠倒思维法29. 想象思维：无意想象有意想象（再造型、创造型、幻想型） 30. 抑制想象思维的障碍主要有：环境方面内部心理内部智能31. 联想思维：接近联想相似对比因果32. 逻辑思维在创新中的作用：发现问题直接创新筛选设想评价成果推广应用总结提高33. 逻辑思维有创新中局限性：常规性严密性稳定性34. 辩证思维在创新中的作用：统帅作用突破提升35. 逻辑思维训练方法： 严格遵循逻辑法则结合案例，深思熟虑熟能生巧，举一反三36. 设问检查法适用范围：管理、技术问题。 类型：奥斯本检核表法、5W1h、和田十二法。37. 智力游励法：头脑风暴法，以会议的形式为与会者创造一种能积极思考、启发联想、大胆创新的良好环境，充分激发个人的才智，为解决问题提供大量的新设想。 38. 智力激励法原则：自由畅想延迟批评以量求质综合改善限时限人组织形式：主持人参加人记录员会址39. 步骤：准备阶段、热身活动、明确问题（包括：介绍问题、重新叙述问题、选择最富启发性的重新叙述形式）、自由畅谈、加工整理（包括：设想的增加、 评价和发展）。40. 组合技法： 主体附加法二元坐标法焦点法形态分析法41. 形态分析法步骤：明确问题要素分析形态分析方案综合和选择42. 逆向转换型技法步骤：探寻事物可以利用的缺点透过现象，认清缺点的本质，抽象出这种被视为缺点的现象背后所隐藏的可以利用的基本原理根据所揭示的现象背后 的基本原理或对现象本身特性等的认识，研究利用或驾驭缺点的方法43. 分析列举型技法：特性列举法缺点列举法希望点列举法成对列举法44. 培训成果转化层面: 依样画瓢式的运用举一反三融会贯通自我管理45. 培训转化理论：同因素理论、激励推广推论、认知转换理论。46. 环境支持机制：管理者支持同事支持受训者的配合应用所学技能的机会技术支持47. 受训者特征：培训动机文化水平基本技能48. 执行机会包括：适用范围活动程度任务类型49. 培训成果的方法：建立学习小组行动计划多阶段培训方案应用表单营造支持性的工作环境50. 促进培训成果转化的技巧：关注培训讲师的授课风格培训技巧及相关内容要在工作上立即应用培训讲师建立适当的学习应用目标在课程进行期间，讨论在工作中如何运用培训内容建立合理的考核奖励机制：制定配套的合理考核机制；组织配套评比活动；提供配套的奖励措施51. 生涯管理目标：实现员工的组织化实现员工发展与组织发展的统一实现员工能力和潜能的发展促进企业事业的待久发展52. 生涯管理原则：利益整合机会均等协作进行时间梯度原则发展创新全面评价53. 生涯管理任务：帮助员工开展职业生涯规划与开发工作确定组织发展目标与职业需求规划开展与职业生涯管理相结合的绩效评估工作职业生涯发展评估工作与职业生涯的调适职业生涯发展54. 生涯管理角色：组织最高领导者hrm部门职业生涯委员会职业生涯指导顾问直接上级直接下级同级55. 职业生涯指导顾问任务：直接为员工的职业生涯发展提供咨询帮助各级管理人员做好组织职业生涯管理工作协助组织做好员工的晋升工作，通过一系列方法，来明确可以提供的工作岗位、员工发展的愿望、人事变动的条件等协助组织做各部门管理人员间的薪酬平衡1）；56. 组织职业生涯发展规划的制订：为员工考虑新的或非传统的职业通道应该使跨越不同的部门、专业和岗位的职业通道得到的拓展为所有的员工提供均等就业与发展的机会注重员工个人发展需要的满足通过由横向与纵向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩确定培训和发展需要的方法57. 生涯路径设计：传统职业生涯网状职业生涯横向职业双重职业58. 生涯管理的制度与措施：建立职业记录及职业公告制度职业生涯发展规划方案的设计提供职业生涯发展通道组织职业生涯年度评审59. 内部工作配置中心的程序：当某一职位出现空缺时，管理人员可以首先进行内部、外部或综合性调查为空缺人员填写一份工作描述表，包括：工作名称、部门与直接管理人员、对职位职责的描述以及该职位对从业者的总体资格要求将空缺职位机会在内部工作配置中心以及在每一楼层的接待处公布出来对空缺职位感兴趣的员工向公司的内部工作配置中心递交申请报告以及最新的履历由内部工作配置中心的协调员和招募人员对每一位员工的申请书进行资格审查60. 员工职业生涯规划方案的内容：题目、个人职业方向、社会环境分析结果、所在单位分析结果、相关人物及其建议、职业生涯目标及其实现时间、 成功的标准、自身条件、目前能力与生涯目标之间的差距、解决差距的办法：教育培训、讨论交流、实践锻炼61. 提供职业发展通道：帮助员工制定和执行职业生涯规划为员工提供职业通道为员工疏通职业通道62. 年度评审的目的：使员工发现自己的缺点，并促使其改正使员工知道别人怎样看待他的工作使员工能够无拘束讲述自己的才干、所遇到的困难及愿望消除组织内可能存在的误解63. 年度评审的方式：自我评价直线经理评估员评估64. 组织为员工提供生涯发展通道方面应注意：基于组织前途建立员工的职业发展愿景明晰组织职业生涯发展路径注重工作与职业的弹性化65. 新员工接纳组织信号决定留在组织中发挥出高水平的内激励和承诺关注组织的发展接受不合意的工作报酬或较低的职务等级66. 组织对新员工的接纳：正面的实绩评定享组织的“机密”流向组织内核增加薪资分配新工作仪式活动67. 生涯中期的组织管理：提拔晋升，职业通畅通安排富有挑战性的工作和新的工作任务实施工作轮换继续教育和培训赋予员工以良师益友角色，提供适宜的职业机会改善工作环境和条件，增加报酬福利实施灵活的处理方案68. 生涯后期的组织管理：做好细致的思想工作做好退休后地计划与安排做好退休之际的工作衔接69. 组织对职业锚的开发：分配给员工以挑战性的工作，为其提供建立职业锚的机会帮助和指导员工寻觅职业锚指导员工确认职业锚和职业发展通道70. 生涯管理系统的内容：层次-过程-保障-：思想建设、组织建设、制度建设。71. 组织生涯系统化的管理策略：将职业生涯发展规划与组织业务战略规划融为一体加强员工需求与组织需求的有机结合加强职业生涯开发