【毕业学位论文】浏阳花炮产业发展战略研究-工商管理

分类号 密级 U D C 编号 士学位论文 论文题目浏阳花炮产业发展战略研究 学科、专业 工商管理 研究生姓名 黄 文 先 导师姓名及 专业技术职务 陈晓红 教授 年 月 要 当前，随着全球经济持续好转， 世界花炮行业正处在一个快速发展的阶段，国际、国内花炮市场需求量每年以 10%以上速度增长；同时随着行业的发展和政府行政管理的加强， 该行业又正在进行产业整合和规范化发展，因而浏阳花炮产业正面临着巨大的机遇与挑战，如何利用目前的机遇来打造品牌、扩大规模、提高市场份额，争取更大效益，并最终培育产业的核心竞争力，成为摆在浏阳花炮产业面前的重大课题。 本文以研究浏阳花炮产业发展状况为切入点， 通过对花炮行业发展情况和浏阳花炮产业自身资源进行分析后发现， 浏阳花炮产业要做强做大，必须改变散、小、差的生产局面，走集团化、专业化、规模化、机械化生产路径，实行机制创新、政策扶植、环境优化；必须实施产业发展的品牌战略、市场营销战略、技术创新战略、人力资源战略、文化战略和产业链延伸战略；本文通过国际、国内花炮行业发展态势分析，同时，采用产业环境的 析、 析、波士顿分析及“ 5 力模型”分析得出浏阳花炮要增强核心竞争力，通过一段时期的重点发展，可成为世界闻名的“花炮中心”和带动浏阳经济社会发展的现代新型产业。 本文在研究过程中运用了相关的战略管理理论， 采用了相应的战略分析工具，为浏阳花炮产业发展进 行了整体的战略定位、设计、规划，具有较强的可操作性。该方案对其他地区花炮产业发展和地方政府部门也具有一定的参考价值。 关键词 浏阳，花炮产业，发展战略 of in a to of of at a 0% in of of by is in is to of to to a to of a of of is to we to of to be it be of be of of in if of be it of be in As an it to be it of in as of 录 摘 要 . I . 1 章 绪 论 .究背景及意义 .战略管理文献综述 . 战略管理理论 . 常用战略分析工具 .究思路和方法 .究内容和创新点 . 2 章 浏阳花炮产业内外部环境分析 .际花炮产业发展趋势 . 国外花炮产业生产基地情况 . 国际花炮市场前景 .国内花炮产业发展态势 . 国内花炮市场销售情况 . 国内花炮产地生产状况 . 国内花炮产业发展趋势 .阳花炮产业发展基本状况 . 基本概况 . 企业规模和企业体制 . 产业发展及产业贡献 . 技术发展和安全生产情况 . 3 章 浏阳花炮产业发展战略现状分析 .业环境的 析 . 政治和法律环境 . 经济环境 . 社会环境 . 技术环境 .业的 析 .阳花炮产业自身优势 . 浏阳花炮产业自身劣势 . 发展机会分析 . 发展威胁分析 .业的波士顿分析 .业 “5 力模型 ”分析 . 产业新加入者的威胁 . 现有竞争者之间的竞争程度 . 替代品威胁 . 购买商讨价还价能力 . 供应商讨价还价能力 . 4 章 浏阳花炮产业发展战略定位与选择 .定浏阳花炮产业发展战略的基本原则 . 确定和选择产业发展战略的基本原则 . 制定浏阳花炮产业发展战略的依据 .阳花炮产业发展战略定位与目标 . 浏阳花炮产业发展战略定位 . 浏阳花炮产业发展战略选择 . 浏阳花炮产业发展战略具体目标 .阳花炮产业发展战略步骤 . 5 章 浏阳花炮产业发展战略实施 .产业品牌战略 . 浏阳花炮产业软肋 品牌战略缺位 . 浏阳花炮品牌战略创新 . 浏阳花炮产业品牌战略升华 . 浏阳花炮产业品牌战略传播 .业营销战略 . 扩大总市场 . 保护市场份额 . 扩大市场份额 .业人力资源战略 . 政策引导，创建新的人才体系 . 浏阳花炮产业人才聚集 .业技术创新战略 . 构建技术创新运行机制，增强技术创新能力 . 浏阳花炮产业的产品创新 . 浏阳花炮产业工艺创新 .业文化战略 . 产业文化对产业发展的作用 . 浏阳花炮产业文化战略举措 .业链延伸战略 . 加快上游产品开发，增强产业发展活力 . 发展物流业，为花炮产业发展提供一流服务 . 加强相关服务业发展 . 做创意经济，延伸花炮产业链 . 6 章 浏阳花炮产业发展战略实施保障与控制 .阳花炮产业发展战略实施保障措施 . 机制创新，为浏阳花炮产业发展创建组织活力 . 创优环境，为浏阳花炮产业发展提供环境保障 . 政策扶植，为浏阳花炮产业发展提供政策支撑 .阳花炮产业发展战略控制 . 浏阳花炮产业发展战略控制的网络 . 浏阳花炮产业发展战略控制的方法 .阳花炮产业发展战略实施预期 . 浏阳花炮产业发展战略实施应注意问题 . 浏阳花炮产业发展战略实施预期 .考文献 . 谢 .读学位期间主要的研究成果 .士学位论文 第 1 章 绪 论 1第 1 章 绪 论 究背景及意义 花炮的最初形式是鞭炮，其起源在于民间进行 驱崇避邪，然后创造了火硝爆竹。花炮与焰火的创造源于别出心裁燃放爆竹的方式和官府庆典的需要。据史说雍正皇帝登基时，为改正朔，要在元年元霄佳节燃放响炮和花炮，传旨鞭炮行业，要创新花上京。后来，烟花和鞭炮合称花炮，逐渐流传开来1。 浏阳市制作花炮，久负盛名，素有“花炮之乡”誉称和“浏阳花炮响天下，天下花炮数浏阳”之美誉。浏阳花炮“始于唐，盛于宋” ，源远流长，至今已有1300 余年悠久历史，是驰名中外的湖南传统特产和主要出品商品之一，其工艺精美，质量优异，曾获美国芝加哥万国博览会的优等奖。据清康熙浏阳县志载， “后人卷纸作筒，实以硝磺，名曰爆竹，馈遗者，号曰春雪，往岁小除后，声响不绝，且有彼此竞景以鸣豪举者，好事者又放花炮起火。 ”可见浏阳民间节日燃放花炮取乐，早已盛行，其花炮生产久亦兴旺。故中国实业有言：“湘省爆竹之制造，始于唐，盛于宋 ，发源于浏阳” 。 二十世纪初，浏阳花炮产业开始逐渐发展起来 ，品种也在逐渐增加，当地的工匠艺人恢复发展了先祖失传的技艺，初从铁屑成末掺入原料，制成焰火“萝卜花” ，后又以洋生铁屑和以多种药物，先后制出大叶兰花、大叶菊花、二梅花和连升三级等花炮。至二十世纪末，本世纪初则发展更快，先后研究出大型组合花炮、高空礼花弹、冷光花炮、火箭等，并通过提升燃放工艺造型，燃放时花木鸟兽、各类人物及数字图案逐层腾空，蔚为奇观，其时浏阳花炮开始在国内外享有声誉。 千百年来，日新月异的浏阳花炮，不仅为我们 的民族和国家创造了无尽的财富，同时也为世界积累了永恒的文明，并不断拓展了人类的审美视野。目前花炮的品种已发展到 14 大类 4000 多个品种，远销世界 160 多个国家和地区，真可谓“光彩耀中华，欢声传天下” ，从摩洛哥第二届国际花炮大赛到中国工艺美术百花奖大赛，乃至第三届音乐焰火大赛等国际、国内最高规格的历次大赛中，浏阳花炮都以出类拔萃的雄姿名登榜首。 1997 年香港回归祖国，浏阳花炮更是在北京、香港、广州、南京、重庆等 30 个大中城市竞相展现流光溢彩的胜景。 1998 年在法兰西世界杯足球大赛和珠海航展的欢庆焰火中，浏阳花炮又雄风再振，为欢乐的世界发出壮美的喝彩。 1999 年在昆明“世博会”开幕式的会场上，浏阳花炮让来自五大洲的朋友一睹中国花炮之乡绚丽神奇的魅力和风采。 硕士学位论文 第 1 章 绪 论 2随着近年来全球和国内经济的好转，喜庆活动 越来越多，花炮这种特殊消费品的市场不断增长，生产花炮的国家也逐渐增多，国外有丹麦、德国、意大利、巴西、印度、日本等国家生产，中国作为火药的发明之国生产花炮则较多，有湖南、江西、广西、福建、辽宁等省生产花炮，据统计中国的产量占全球产量的 80 90%， 2006 年浏阳占全国产量的 花炮是浏阳的传统支柱产业，浏阳市目前共有花炮生产企业 974 家，原辅材料企业 542 家，花炮经营公司 210 家，集团公司 10 家，共有从业人员 31 万多人。浏阳花炮经过不断创新发展，由上世纪初的 30 多个品种发展到现在的 14类， 4000 多个品种。 2006 年实现销售 3796 万箱，销售收入 元，比 2005年增长 创造利税 元，占浏阳财税总量的 41%2，浏阳花炮不仅确保了浏阳财政收入的持续增长，同时还拉动了相关产业的发展，解决了农村剩余劳动力的就业问题，推动了城镇化建设，增加了出口创汇，扩大了浏阳对外开放，推介了浏阳形象，转变了浏阳人的观念，是浏阳发展的基石，也是浏阳未来发展的原动力。 浏阳虽然成为了全国花炮生产基地，在全国乃 至全世界有较响的声誉，有较大的市场份额，但真正冷静分析其内部要素，问题依然严峻，如在 974 家花炮生产企业中，年产值超过 5000 万元的仅 4 家，年产值超过 2000 万元的也只有 20 家，生产规模普遍较小，平均产值仅 500 万元，缺综合实力较强的企业集团和龙头企业；企业依然是小而全，企业间的竞争仍停留在简单的价格竞争上；产业的整体技术含量不高，安全问题也较严重，出口产品主要是转口经销，要依托外贸公司进行贴牌出口，没有在海外推广自己的品牌，因而没有培养出自己的忠实客户和建立品牌忠诚度，贸易企业还是按照原来的老思路进行对外贸易，没有在海外进行产业链的延伸，没有建立自己的海外销售网络，因而获取的利润越来越少，相反阻碍了内地花炮企业的发展，花炮行业协会是在扮演政府角色，不能带领本行业健康发展。 随着产业不断发展，浏阳以外的其它地方也不 断加大对花炮产业的扶持引导力度，浏阳毗邻的礼陵、江西的上栗、万载等县市就把花炮作为发展经济的主要产业和主要抓手；可见未来花炮产业的竞争将更激更猛更新，浏阳作为这一产业的发源地和主要生产基地该如何应对？如何确保在新的一轮竞争中立于不败之地并获胜，这是每一个浏阳花炮人必须面对的一个重大课题。如何走出国门，建立自己的营销网络，增加终端服务，实现与消费者的零距离链接，达到利润的最大化，风险最小化，这也是值得认真探索的一个课题。 随着浏阳花炮产业的不断发展，生产产品不断增多，生产企业的不断增加，产业内的市场资源相互压价恶性竞争，劳动力资源的相互提高成本反向竞争，硕士学位论文 第 1 章 绪 论 3以资源、知识为基础的核心竞争力理以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论 以环境为基础的经典战略管理理论 战略管理理论发展阶段这无疑对浏阳花炮产业发展带来致命打击，如何对浏阳花炮产业进行整合提升，在企业组织形式、产品研发、生产工艺、原辅材料、产业服务体系等方面不断创新突出重围，这是摆在浏阳花炮产业发展面前的一道难题，也是浏阳花炮产业发展的一大机遇，浏阳花炮何去何从关键在此一着！ 本文通过对花炮产业的调查研究和对浏阳花炮 产业的各要素分析，结合花炮产业未来发展趋势和浏阳政府对产业的政策扶持引导，借助相关的专业方法和工具，为浏阳花炮产业的发展提出相应的解决方案，并进行了浏阳花炮产业未来发展的战略规划，对浏阳花炮产业未来发展具有一定的指导意义，对整合提升浏阳花炮产业、培植核心竞争力，使之发展成为支撑浏阳发展的新兴产业，也有很大帮助；同时对浏阳企业发展也有一定的参考价值，对其它地方怎样扶持引导花炮产业发展也将发挥较大作用。 战略管理文献综述 略管理理论 战略管理理论从上世纪中期以来经过了不断的 发展和演进，但由于每个时期强调的重点和社会环境不同，因而形成了很多不同的学派和理论体系。从其发展历程来看，基本上经历了以下几个阶段：以环境为基点的经典战略管理理论、以产业结构分析为基础的竞争战略理论、以资源和知识为基础的核心竞争力理论。其中以资源和知识为基础的核心竞争力理论是企业战略管理理论在 20世纪 90 年代以来的新发展3，如图 1示： 图 1战略管理理论发展 硕士学位论文 第 1 章 绪 论 4（ 1）以环境为基点的经典战略管理理论 20 世纪 60 年代初，美国著名管理学家钱德勒（ 战略与结构一书的出版，首开企业战略问题研究之先河，这部著作分析了环境、战略和组织结构之间的相互关系。他认为，企业经营战略应当适应环境满足市场需求，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略变化而变化。因此被认为研究环境战略结构之间关系的第一位管理学家。其后，就战略构造问题的研究形成了两个学派：以安德鲁斯（ 代表的“设计学派” （ 以安索夫（ 代表的“计划学派（ 。 ” 。 设计学派以哈佛商学院的安德鲁斯教授等为代 表。他们在主张经营战略是使组织（企业）自身的条件与所遇到的机会相适应的基础上，建立了将战略构造分为制订与实施两大部分的基本模型。该学派认为，在制订战略的过程中首先要分析企业的优势与劣势、机会与威胁，这将涉及到企业的竞争环境和企业发展的外部局限。其次，高层的经理人员应该是战略制订的设计师，并且还必须督导战略的实施。再者，战略构造的模式应该是简单而又非正式的，而且最好的战略应该具有创造性和灵活性。 几乎与设计学派同时产生的计划学派则是以安 索夫为杰出代表。其核收思想是一致的，主要体现在以下几点： 企业战略的基点是适应环境。企业所处的环 境往往是企业自身难以左右的，因而企业制订战略必须充分考虑环境的变化，只有适应环境变化，企业才能求得生存与发展。 企业战略的目标在于提高市场占有率。企业 战略适应环境变化旨在满足市场需求，获取理想的市场占有率，这样才利于企业生存与发展。可以说，企业如何获取理想的市场占有率在经典战略管理中居于核心地位。 企业战略的实施要求组织结构变化与之相适 应。经典战略管理实质是一个组织对其环境的适应过程以及由此带来的组织内部结构变化的过程。因而在战略实施上，势必要求企业组织结构要与企业战略相适应。 以环境为基点的经典战略理论至少存在以下不足之处： 该理论没有对企业将投入竞争的一个或几个 产业进行分析与选择，它从现存的产业市场出发，要求企业所适应的环境实质上是已结构化的产业市场环境。 该理论缺乏对企业内在环境的考虑，它只是 从企业的外部环境（即现存的、已结构化的产业市场环境）来考察企业战略问题。 （ 2）以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论 硕士学位论文 第 1 章 绪 论 5波特（ 1980 年） ，将产业组织理论中结构（ S）行为（ C）绩效（ P）这一分析范式引入企业战略管理研究之中，提出了以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论。波特认为，企业盈利能力取决于其选择何种竞争战略，而竞争战略的选择应基于以下两点考虑：选择有吸引力、高潜在利润的产业；在已选择的产业中确定自己的优势的竞争地位4。 在竞争战略一书中，波特先后提出了著名 的以价值链为基础的战略分析模型和相关竞争的“ 5 力模型” 。他首先构建了一个制定竞争战略的模型，分析了决定产业因素潜在利润而带来吸引力的五方面竞争力量，并在此基础上提出了赢得竞争优势的三种通用战略：总成本领先战略，标新立异战略和目标集聚战略。同时波特通过对各个具体产业（如零散型产业，走向成熟的过渡产业，夕阳产业、走向全球性产业等）的环境进行分析，把上述三种通用战略加以具体化5。 在企业战略管理理论的演变中，与经典战略理 论相比，竞争战略理论前进了一大步。它指出了企业在分析产业（市场）结构竞争环境的基础上制订竞争战略的重要性，从而有助于企业将其竞争战略的眼光转向对有吸引力的产业的选择上。然而，同经典战略理论一样，竞争战略论仍缺乏对企业内在环境的考虑，因而无法合理地解释下列问题：为什么在无吸引力的产业中仍能有盈利水平很高的企业存在，而在吸引力很高的产业中却又存在经营状况很差的企业？受潜在高利润的诱惑，企业进入与自身竞争优势毫不相关的产业进行多元化经营，为什么最终这些企业大多以失败告终：波特后来对此缺陷有所认识。于是在此后的竞争优势一书（ 985）中，他从企业的内在环境出发，提出了以价值链为基础的战略分析模型，试图弥补原有理论的不足。但是，就价值链的分析方法而言，它几乎涉及企业内部所有方面，存在着对主要方面（如特定技术和生产方面）重视不足的局限性。在这样的情形下，以资源、知识为基础的核心竞争力理论便迅速发展起来。 （ 3）以资源、知识为基础的核心竞争力理论 20 世纪 80 年代中期“资源观” （ 90 年代初“知识观”（ 出企业应把眼光从关注其 外部产品市场环境转向其内在环境，注重对自身独特的资源和知识（技术）的积累，以形成特有的竞争力（核心竞争力） ，从而形成了以资源、知识为基础的核心竞争理论。 该理论认为，企业经营战略的关键在于培养和 发展企业的核心竞争力。所谓核心竞争力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识” 。 因此， 核心竞争力的形成要经历企业内部资源、硕士学位论文 第 1 章 绪 论 6知识、技术等积累、整合过程。 该理论进一步认为，并不是企业所有的资源、 知识和能力都能形成持续的竞争优势，只有当资源、知识和能力同时符合珍贵（能增加企业外部环境中的机会或减少威胁的资源、知识的能力才是珍贵的） 、异质（企业独一无二的，没有被当前和潜在竞争对手拥有） 、不可模仿（其他企业无法获得的）难以替代（没有战略性等价物）的标准时，它们才成为核心竞争力，并形成企业持续的竞争优势。因而，要培养和发展核心竞争力，企业应首先分析自身的资源、知识和能力的状况，然后依据上述标准，选择其中某一方面或几个方面，充分发挥这一方面或几个方面的优势，并成为最擅长者。显然，核心竞争力理论克服了波特的价值链分析模型涵盖企业内部所有方面的过度宽广性6。 作为企业战略管理理论的新发展，以资源、知 识为基础的核心竞争力战略理论对当前众多大公司特别是跨国公司的战略行为作出了较为合理的“解释” ，该理论对培育代表中国产业实力的大企业、大集团的核心竞争力也颇有现实指导意义。 常用战略分析工具 （ 1）环境分析法。随着时间的推移，不同的环境影响因素对组织的作用会发生变化。 因此我们在研究战略的时候， 应该对组织的环境进行综合分析， 析法（ 是从分析政治、经济、社 会和技术等一般环境因素来分析其对组织的影响，从而发现企业和行业的机会与威胁所在。 政治法律因素：是指对企业生产经营活动具 有现存和潜在作用与影响的政治力量，以及对企业生产经营活动加以限制和约束的法律、法规条文。 经济环境因素：是指企业经营过程中所面临的各种经济条件、经济特征、经济联系等客观因素。 科技因素：是指一个国家和地区的科技水平 、科技政策、科技转化为新产品的能力以及科技发展动向等。 社会文化因素：包括社会文化、社会习俗、 社会传统、宗教信仰、教育水平、公众价值观、道德观以及人口统计特征等。 （ 2）波士顿矩阵分析法。该方法由波士顿管理咨询分司提出，它主要是分析一个公司中各种产品和业务组合情况。该方法认为产品和业务可以根据其市场占有率和增长率分为儿童、明星、金牛和瘦狗等 4 种类型，因而一个公司应该及时调整其业务组成情况，使其保持一个较好结构，从而保证其良性和持续发展7，该方式的模型如下所示： 硕士学位论文 第 1 章 绪 论 7图 1波士顿矩阵模型 （ 3） 析法。 析就是从企业的一般环境和任务环境进行分析，找到企业所处环境的机会（ 威胁（ ，以及企业本身相对于行业其他竞争对手的优势（ 劣势（ ，并根据这些结果来制定公司相应的战略，从而充分利用机会和优势，避免自己的劣势和威胁。 （ 4） “ 5 力模型”分析法。这就是由 . 出的关于产业内部竞争状况的分析工具，他从行业的现有竞争者、买方、卖方、潜在的进入者、替代品等 5 个方面进行分析，其竞争模型如下： 图 1 . 出的“5 力模型” 儿童 明星 瘦狗 金牛 增长率市场占有率 卖 方潜在进入者 现有竞争者 替 代 品 买 方供方的讨价 还价能力新的市场进入者的 威 胁 买方的讨价还价 能力替代品威胁硕士学位论文 第 1 章 绪 论 究思路和方法 （ 1）战略分析：战略规划是制订产业长期计划的过程，它包括通过对产业内外部环境因素的分析和组合确定产业的宗旨和性质，设置产业所要达到的目标，制定产业达到目标的战略和方案。 战略分析要了解产业所处的环境，包括一般环 境，如政治、经济、社会和技术环境，还要了解产业的特点及变化发展趋势，了解产业所有的资源和能力。此外还要了解产业文化，分析产业里面的团体和个人在战略制定、评价和实施过程中会有哪些反应，这些反应会对组织行为产生怎样的影响和制约。 （ 2）战略选择：通过战略分析，决策人员对产业所处的外部环境和产业结构、产业自身的资源和能力以及各相关团体的影响和反映有了比较清楚的了解。接下来的任务是为产业选择一个合适的战略。战略选择是一个复杂的决策过程，它将涉及产业应该进入哪一领域，以怎样的方式进入等等；在产业发展方向确定后，还要决定是通过内部扩张还是通过外部并购来拓展这些业务。在作决策