培训需求分析与年度培训规划

培训需求分析与年度培训规划 培训大纲 培训和培训需求分析职能定位 培训专业人士的角色、定位 培训需求分析与决策 8大步骤 在职培训与职业发展规划 年度培训规划 培训计划与预算的发表 第一节 培训与培训需求分析的职能 当前培训的时代背景 培训部门的职能 培训与开发的作用模型 全球知识经济时代背景 新经济时代创新更快 “收益递减”与”收益递增” “有形资产”与”无形资产” 教育与国家战略 第一节 培训与培训需求分析的职能 什么是组织 ? 第一节 培训与培训需求分析的职能 人力资源开发与培训的关系 从对象差异来看 从影响时间差异来看 从目标差异来看 第一节 培训与培训需求分析的职能 企业培训的必要性 企业的需要 员工的需要 社会的需要 第一节 培训与培训需求分析的职能 培训系统模型 确定培训目标 明确实现标准 培训实施 (培训需求分析 为什么培训（ 培训什么（ 培训谁 (培训准备 谁培训 (在哪里培训 (培训的时间 (根据培训标准衡量和 比较培训效果 有效的培训管理 培训实施 培训评估 培训执行 设计 第一节 培训与培训需求分析的职能 第二节 培训部门的职能 培训人员的来源 内部培训资源 外部培训资源 总经理和部门主管 具备特殊技能的员工 培训公司的专业培训人员 大学、科研院所、职业技术学校 公开研讨会和专题训练会 合作伙伴 培训专员 第二节 培训部门的职能 培训人员的基本角色 管理者 帮助管理当局应付环境变化、提出应对之策，帮助发展员工的新思想、新方式 保持对市场和外在环境的高灵敏度，遇见企业发展趋势，保持常新的思维状态 为培训者提供学习内容、信息、绩效反馈和其他帮助 参与课堂教学、群体讨论、监督个人学习计划 设计、保持、实施培训计划 . 及时把握培训需求，提供满足培训需求的各种课程设置、计划目标 分析企业存在的问题，提出培训需求，寻找和评价解决问题的途径 . 成为培训方面的权威，解决企业发展中遇到的培训问题，当好管理参谋 教师 提供者 创新者 顾问 维护 变化 对培训和发展活动进行计划、组织、控制和提高，保证培训目标的实现 建立和其他部门的联系，检查培训效果 第二节 培训部门的职能 培训人员的职能 培训政策的制定者 培训需求的认定分析者 培训创造性思维的缔造者 培训目标的制定者 培训课程的开发者 培训内容的设计者和发展者 培训管理者和组织者 培训顾问、建设者 学以致用的带头人 培训资源的管理者 培训质量的评估人 第二节 培训部门的职能 培训者的素质要求 能力要求 心理素质要求 态度要求 具有激励、增强受训者学习兴趣的能力 具有同受训者、相关部门进行信息、思想沟通的能力 具有掌握受训者学习进度、学习动向、学习疑点、难点的能力 具有进行理论与实践相结合，把培训内容同企业发展显示状况联系起来，生动进行讲授的能力 具有把握培训西求、预测企业发展趋势，提供培训建设性意见的能力 具有运用多种分析方法，提高受训者专业技能的能力 对企业发展和培训需求具有敏锐性 善于听取各方意见的包容性 对实施培训目标，取得培训绩效的自信心 处事不惊，对外界环境变化的冷静分析 与人为善、善于沟通 对学习者缺点、不足的耐心 对遭受挫折、打击的承受力 对培训工作要热情 有工作责任心 有主动参与意识 有珍惜时间、提高效率的强烈愿望 有不怕困难、勇挑重担的毅力和决心 有甘为人梯、为学员服务的胸襟 有适应各种角色的心理准备 有关怀、爱护学员的爱心 第二节 培训部门的职能 培训与开发的作用模型 培训项目 态度 技能 知识 动机 行为 绩效 第二节 培训部门的职能 培训与解决方案 流程？ 制度？ 组织结构？ 问题问题环境环境衡量方式衡量方式人人 制程制程 材料材料机器机器第二节 培训部门的职能 第三节：培训需求分析的决策与步骤 1. 界定需求分析的不同层面 2. 公司业务及目标分析 3. 工作绩效分析模型 4. 常用的培训需求调查工具 5. 进行有效的培训需求面谈 6. 界定培训 /非培训的问题 7. 培训需求分析实践 8. 培训管理者如何与高层沟通培训问题的内容 界定需求分析的不同层面 第三节：培训需求分析的决策与步骤 实现目标“压力点” 环境变化（新技术法律 /竞争） 战略与环境 分析 工作与任务 分析 人员与绩效 分析 培训需求分析的内容 层次分析 对象分析 阶段分析 组织层次分析 工作岗位层次分析 员工个人层次分析 新员工培训需求分析 在职员工培训需求分析 目前培训需求分析 未来培训需求分析 知识、技能和态度 人力资源需求、效率、文化 能力、素质、技能、绩效 任务分析法 绩效分析法 第三节：培训需求分析的决策与步骤 工作绩效分析模型 第三节：培训需求分析的决策与步骤 常用的培训需求调查工具 观察法 资料信息分析法 面谈法 问卷调查法 标杆分析法 第三节：培训需求分析的决策与步骤 有效的培训需求分析方法 观察法 到员工实际工作现场 了解员工工作技能、行为 表现、主要问题的分析方法 适用性 生产作业与服务性工作，其他有一定参考 观察对象： 时间： 进行的工作项目： 工作行为流程： 工作完成情况： 主要的问题： （规范化行为、职业化、沟通、技能等） 改善内容： 第三节：培训需求分析的决策与步骤 资料信息分析法 从既往资料、方案等分析培训需要包括：计划书、培训 记录、绩效总结等 1、公司发展与变化 公司从去年 6月至今年 9月，公司并购 3家公司；发展太阳能新业务；员工人数从 1500余人发展到 4000余人 2、 管理队伍新提拔或转化岗位共 56人，其中新提拔 23人 3、 期间组织培训，对管理者：由总裁主讲“公司发展与对管理者的要求”；举办一次“如何有效沟通”培训； 培训部组织 3次“新员工培训”； 有效的培训需求分析方法 第三节：培训需求分析的决策与步骤 有效的培训需求分析方法 面谈法 面对面的问题访谈法 主要内容类别 对培训的认识与看法 对履行工作成效的评价（自己、他人等） 对工作问题 /障碍解决的分析 对培训的需要（内容的、方式的、形式的等） A：您对目前管理团队的素质是否满意？如果不满意，具体表现在哪些方面？ B： 不是很满意，主要表现为角色转换尚未完成，计划能力差，原因是他们从基层提拔上来之后，大部分精力还是放在了具体工作上，欠缺对整个部门的通盘考虑。 A： 您希望本次培训是进行系统的管理知识讲授还是就某一方面的管理技能进行深入训练？ B： 我觉得二者都需要，希望通过系统的管理知识讲授，帮助管理人员进行角色认知，然后就管理者的计划能力进行训练。 A： 你期望培训后能看到什么样的效果？ B： 能够在二季度运行目标管理的绩效考核体系。 A： 您期望培训安排在工作日还是周末？能够接受的费用是多少？ B： 最好安排在周末，费用不超过 A： 就本次培训，您有什么指导性建议？ B： 要与培训师取得联系，讲清楚我们的需求，要求对方按照我们的需求进行课程设计。 第三节：培训需求分析的决策与步骤 有效的培训需求分析方法 问卷调查法 行为调查分析法： 很清楚地了解我的工作基础上与应有表现水准 非常同意 同意 不同意 非常不同意 确实知道我所有负责的每项工作该何时完成。 非常同意 同意 不同意 非常不同意 的上司会让我了解单位的整体目标与我的工作项目的关联性。 非常同意 同意 不同意 非常不同意 的上司会促使我或协助我订定具挑战性或高标准的个人工作目标 非常同意 同意 不同意 非常不同意 确知我将于何时及如何接受工作考评。 非常同意 同意 不同意 非常不同意 第三节：培训需求分析的决策与步骤 培训课程 /主题罗列，受调查者选择的调查方法 如：您认为你需要接受培训的课程有： A、生产管理 B、质量管理 C、现场管理 姓名：部门：职务：填写日期： 1、你是否参加过有关管理方面的培训？ 口是 口否 2、请根据你的实际管理体会，归纳主管的基本管理工作： 3、你迫切希望提高下面的管理技能： 口设定目标 口制定计划 口推进工作 口与人沟通 口激励下属 4、你乐意接受的培训方式： 口情景模拟 口课程讲授 口小组讨论 口角色扮演 口案例分析 口经验交流 口其它 5、你乐意接受的培训教材： 口公开教材 口定制教材 第三节：培训需求分析的决策与步骤 有效的培训需求分析方法 标杆分析法 主要分析类似的成功公司的培训方案进行一定的吸纳，形成自己的培训方案 分析对象： 特别背景： 员工类别 培训内容 /课程 培训形式 培训师 效果 营销人员 管理人员 生产人员 第三节：培训需求分析的决策与步骤 面谈法收集培训需求 组织层面 部门经理层面 其他收集来源 第三节：培训需求分析的决策与步骤 组织层面的培训需求分析 与管理团队面谈 组织的问题 组织的目标 结束面谈 第三节：培训需求分析的决策与步骤 与管理团队面谈组织的问题 管理人员面谈总结 织的问题 姓名 ： 巴巴拉 . 安德森 职务 ： 执行副总裁 日期： 1 2 / 1 0 / 2 0 0 6 根据它们对组织成功的重要程度排列问题的优 先次序。 组织的问题 高等优先级：理赔员没有遵守保险部门（ D 规章。 理赔员没有核算第三方索赔。他们只是支付账单。 保险销售人员的流动率太高。 中等优先级 低等优先级 管理人员面谈总结 题工作表 姓名： 巴巴拉 . 安德森 职务： 执行副总裁 日期： 1 2 / 1 0 / 2 0 0 6 为每个问题填写问题工作表。 问题 : 问题是什么？ 理赔员没有遵守保险部门（ 规章。 可操作的结果： 标志着问题已经解决的可操作结果是什么？ 当主管检查理赔员的文件时，他们在大约 70% 的文件中发现了问题。 所有的文件都应该 10 0% 遵守 章。 优先级 ： 为什么解决该问题是实现组织成功的关键？ 如果不遵守该规章，全美保险就有遭到罚款的 风险。 第三节：培训需求分析的决策与步骤 与管理团队面谈组织的问题 解决该问题时会涉及的部门 今天的实际绩效 解决该问题所要求的绩效 预期的学习需要理赔部门 理赔员似乎忘记了章理赔员应该谨记规章以保证他们的文件符合要求D O I 规章是什么对该问题有影响的因素 为处理该因素而计划的更改 该更改影响到的部门 预期的学习需要理赔员非常繁忙,常常不记得D O I 规章, 即使他们知道该规章在理赔解决软件中添加弹出提醒窗口. 第三节：培训需求分析的决策与步骤 与管理团队面谈组织的目标 管理人员面谈总结 织的目标 姓名 ： 巴巴拉 . 安德森 职务 ： 执行副总裁 日期： 1 2 / 1 1 / 2 0 0 6 根据它们对组织成功的重要程度排列 目标 的优先次序。 组织的目标 高等优先级： 通过减少理赔所需的时间改善客户服务。 中等优先级 ： 增加房屋保险的销售 在高层经理中发展候补力量，以便有大量的员工可以从中提拔管理人员。 低等优先级 管理人员面谈总结 标 工作表 姓名： 巴巴拉 . 安德森 职务： 执行副总裁 日期： 1 2 /1 1 /2 0 0 6 为每个目标 填写问题工作表。 问题 : 目标 是什么？ 通过减少 理赔 所需的时间改善改善客户服务。 可操作的结果： 标志着目标 已经 实现 的可操作结果是什么？ 将 75% 的索赔处理时间从 30 天减少到 25 天。 优先级 ： 为什么 实现该目标 是实现组织成功的关键？ 最近的 顾客满意度调查发现，及时的理赔是我们的保单持有人的一个大问题。 第三节：培训需求分析的决策与步骤 与管理团队面谈组织的目标 实现该目标时会涉及的部门 今天的实际绩效 实现该目标所要求的绩效 预期的学习需要理赔部门我们最近雇用了许多新理赔员,如,存在保险范围是否适用的问题时),现该目标的障碍 为克服障碍而计划的理改 该更改影响到的部门 何进行行为面谈不能向经验丰富的理赔员分配更多的复杂索赔根据复杂性和当前的工作量,使用工作量平衡应用软件来分配索赔任务信息技术部门理赔部门索赔训需求分析的决策与步骤 通过部门经理收集资料 确认管理团队指出的每个部门的员工为了解决问题和实现目标所需要学习的内容 收集关于其他影响每个部门的有争议的信息 调查员工参加的现有培训 第三节：培训需求分析的决策与步骤 与部门经理分享组织的问题 分享管理团队认为在解决问题中涉及该部门的组织的问题 管理团队认为为解决该问题 , 该部门的员工需要如何做 管理团队认为该部门的员工需要学习哪些东西 管理团队计划进行哪些变革 由于这些变革 ,管理团队认为该部门的员工需要学习什么 第三节：培训需求分析的决策与步骤 向部门询问组织的问题 通过提问 ,给经理 讨论 每个问题的机会 解决该问题会涉及到你的部门中的哪些职位 每个员工今天的绩效如何 要解决该问题 ,他们的绩效应该如何 为解决该问题 ,这些员工应该学习什么 为处理这些因素 ,可能还需要哪些变革 由于这些变革 ,这些职位的员工应该学习什么 第三节：培训需求分析的决策与步骤 与经理分享组织的目标 分享管理团队认为在实现目标中涉及该部门的组织的目标 . 管理团队认为实现该目标 ,该部门中的员工需要做什么 管理团队认为实现该目标 ,该部门的员工需要学习哪些东西 管理团队认为在实现该目标过程中存在哪些障碍 管理团队计划哪些变革 由于这些变革 ,管理团队认为该部门的员工需要学习什么东西 第三节：培训需求分析的决策与步骤 询问组织的目标 通过提问 , 给经理讨论每个目标的机会 实现该目标会涉及到你的部门中哪些职位 每个员工今天的绩效如何 要实现该目标 ,他们的绩效应该如何 为实现该目标 ,这些职位的员工应该学习什么 实现该目标过程中存在哪些障碍 为克服这些障碍 ,可能还需要哪些变革 由于这些变革 ,这些职位的员工应该学习什么 第三节：培训需求分析的决策与步骤 询问部门争议 将注意力转移到部门特定的争议上来 争议是什么 该争议的原因是什么 结果是什么 ,该争议导致了什么困难 标志该争议已经解决的可操作结果是什么 解决该争议会涉及到哪些职位 要使员工的绩效可以满足要求 ,他们应该学习什么 第三节：培训需求分析的决策与步骤 询问现有培训 哪些员工参加过哪些培训 , 有强制性吗 每个课程如何讲授 需要修订吗 第三节：培训需求分析的决策与步骤 和管理人员分享资料 如果经理面谈的结果与管理团队的结论存在差异 ,将需要和管理人员沟通 促成管理团队修改对实现组织目标的战略 第三节：培训需求分析的决策与步骤 通过其他来源收集资料 现有的部门间的培训协调者 主管和员工 ,确认培训是否是解决绩效问题的一个合适的战略 第三节：培训需求分析的决策与步骤 培训是否合适 如果 . 那么 . 员工不知道他们没有达到绩效预期 员工没有资源 (时间 , 工具 ,持续的政策 ,适当的权威等 )来达到绩效预期 员工没有知识和技能来达到绩效预期 员工无论是否达到绩效预期 , 都没有相应的奖赏和惩罚 很少要求员工执行”问题”任务 设定绩效预期并提供反馈 提供资源 重新分配任务 ,简化工作 , 改变招聘标准或者提供培训 改变绩效的后果 经常创造工作助手或提供更新的培训 第三节：培训需求分析的决策与步骤 第四节 在职培训及职业生涯规划 新进员工的培训 目标 使员工了解企业的基本情况，使员工了解所从事的工作的基本内容和方法，明白自己的职责、程序和标准 使员工熟悉并掌握完成本职工作所需要的主要技能和相关信息 使员工了解企业及其部门所期望的态度、规范、价值观和行为模式 内容 企业的经营历史、宗旨、价值观、规模和发展前景 企业的经营范围、主要产品、市场定位、目标客户、竞争环境等 企业的规章制度和岗位职责 企业内部的组织结构、权力系统、各部门之间的服务协调网络及流程、有关部门的处理反馈机制 业务培训 企业的安全措施 方式 课堂讲授、参观、发放手册、录象观摩、操作示范、现场实习等 第四节 在职培训及职业生涯规划 能力 结构 企业员工的能力结构相对重要性指标 法约尔能力结构相对重要性比较 管理 技术 商业 安全 会计 财务 人员 类型 工人 车间主任 经理 总经理 5% 85% % 0% 40% 50% 40% 5% 10% 5% 15% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 权重 第四节 在职培训及职业生涯规划 高层管理者的培训 宏观经济环境和趋势分析 法律法规 行业状况 市场发展与前景 新兴科技和产业 企业环境 经营思想 经营哲学 管理模式 企业宗旨 组织文化 发展战略 如何造就核心竞争力 战略思维和规划 企业产品发展战略 组织扩张战略 内部资源整合 组织设计和用人 激励理论和实践 内部授权和责任中心 劳资关系 人才开发 组织的人性化 管理的多元化 未来组织的发展趋势 控制和影响 权力结构的建立和维持 有效的控制机制 管理信息系统和电子商务系统 企业现代 管理技术 个人能力和修养的提升 企业社会责任 战略管理技术 预测决策技术 人力资源管理技术 财务管理技术 运作管理技术 质量管理技术 供应链管理技术 企业家精神 个人权威和影响力 现代管理思想 领导艺术 商业伦理 企业的公共关系 社会责任与企业责任的融合 培训可以采取高级研究班、研讨会、报告会、自学、企业高层交流案例研究、 国考察、业务进修等形式 第四节 在职培训及职业生涯规划 中层管理者的培训 目标 提供胜任现有和未来工作的所必须的经验、知识和技能 使他们能够适应不断变化的环境中复杂的具体问题 使企业的宗旨、使命、信念、价值观和管理文化得到顺利传达 培养个别骨干分子成为企业未来高层管理者的接班人 主要 内容 方式 工作轮换 参与高层管理 在职辅导 高级管理培训班 领导行为 冲突管理 人际关系 团队管理 目标管理 全面质量管理 绩效管理 企业目标和使命 职位的任务、责任和权限 专业技术知识 第四节 在职培训及职业生涯规划 基层管理人员的培训 提供有效处理第一线日常 工作的各种问题的技巧 管理 基本知识 企业总体经营计划和分计划 任务职责和权限 工作标准化 人际关系和工作方法 会议组织与控制 合理化建议的组织 员工考核和激励 企业规章制度 管理 工作的实施 企业现有问题 生产组织 安全管理 操作和流程改进 督导、指引下属员工 团队精神 改进员工的工作态度和工作表现 利用有效的奖惩制度 工作目标和标准的设定 第四节 在职培训及职业生涯规划 普通员工的培训 基层人员参加其他部门的会议，开拓视野，增强彼此的谅解及协作精神 组织一些鼓励员工提出创见的竞赛活动，训练他们的观察力、创造力 举办由企业基层员工和企业领导共同参加学习的课程和讲座 鼓励基层员工获得各种专业协会的成员资格和证书 鼓励员工就自己的研究或工作项目在企业内外进行介绍或报告，尤其是向企业内其他部门做介绍 创造优厚条件鼓励员工到各种临时的跨部门专项小组去工作或服务 邀请本企业各部门人员到彼此的部门聚会和访问 派员工去参观某个行业的展览 访问竞争对手，至少找出一件竞争对手做得好的地方 摘自：汤姆 赢得优势 在课堂教学的基础上，引导员工学会自己观察，思考如何从竞争者、顾客、供应商、企业其他部门或部门的同事，乃至身边的所有人身上学习 第四节 在职培训及职业生涯规划 上岗培训检查例表 工号姓名事业部入职日期性别人员类别岗位装配锡焊电测外观注塑打端子1 黄凤 A 01/28/02 F 端子工 X X X X 2 陈英 A 01/29/02 F 测 X 文倩 A 2002 端子工 X X X X 4 丁一 A 2003 测 X X 海 A 2003 测 X 伟 A 2003 测 X X 在职培训及职业生涯规划 职业发展规划培训 员工自我分析 选定职业目标 员工设定 适当的 职业发展途径 提出 需要 协调组织与个人关系、满足人的心理需要、友谊、尊重、归宿和自我实现的需要 教员工学会职业生涯发展方法、开展职业生涯咨询 了解员工职业计划、气质、性格、能力、兴趣、优势、理想，找出员工的区别 确定培训内容 制定培训计划 提高培训的针对性 和效果 职业发展 职业管理 职业培训 确定针对性和重点 提供帮助 明确培训目标 培养人才、发展人才、提高 人才 提供 指导 帮助 第四节 在职培训及职业生涯规划 饱和 阶段 介入 阶段 成长 阶段 成熟 阶段 生产率、产量 高 低 潜力 高 低 员工职业生命周期的规划特点 初期（介入阶段）： 促进雇员的组织化 早期（成长阶段）： 让新员工从事具有挑战性的工作 中期（成熟阶段） 训练老员工去帮助年轻员工 解决或防止老员工的知识老化问题 晚期（饱和阶段）： 对职业后期的发展出路给予指导 第四节 在职培训及职业生涯规划 借鉴：日企对员工职业生涯培训 职业发展 阶段 阶段存在的特征和 员工关心的问题 企业开展培训的要点 探索期 择业者初步职业定位 初步形成自我概念 建立期 职业中期 强惩戒力度 立正确价值观 能培训 职业后期 养有能力的下属 帮带培训 衰退期 慰和诱导，确保工作顺利开展 利待遇等说明 第四节 在职培训及职业生涯规划 员工职业开发的基本概念 员工职业开发即将员工个人职业需求与组织机构的商业需要相联系而做出的有计划的努力与活动 组织机构的要求 未来二、三年的战略目标是 什么？ 未来二、三年面临的最紧迫 的需要与最严峻的挑战是什 么？ 迎接这些需要什么样的技能 、知识和经验？ 要求员工达到什么水平？ 个人职业需要 在组织机构里我该怎样发现 机会 凭借我的实力 说出自己发展需要 调整自己的兴趣 调适我的价值观 调适自己的个人作风 通过把个人利益和自我 满足与组织战略目标 协调的方式进行 员工职业开发 第四节 在职培训及职业生涯规划 员工职业开发的意义 职业生涯传统的模式： 出于向上流动的考虑 今天的职业生涯开发更多关注于： 如何帮助员工实现职业成就和提高公司的生产率并力求两者的有效统一 所以，员工生涯既包含向上流动，也包括横向流动，它包括技能培养、在岗充实、再培训、职务轮换等 生涯开发的意义： 加强员工保持率 增强员工技能和士气 中高层管理队伍的补充和强化 表明公司对员工承担的义务 促进人力资源规划 进一步强化战略优势 第四节 在职培训及职业生涯规划 员工职业开发系统性 这种系统性体现在： 1、职业开发是一个持续的过程，而非一蹴而就之举 调研、计划：培训发展、咨询辅导等一系列的持续活动 2、职业生涯开发是一个员工、管理者、组织三者互动过程 员工负责自我评估，并在组织背景下制定计划，进行开发活动 管理者帮助员工理解公司需要和要求，支持员工发挥作用 组织提供资源、设施和工具支持 3、生涯开发动作，联系当前工作表现及未来发展两个方面 从当前工作出发，再把工作与未来目标以及如何实现这些目标相联系，这们的发展包括多种选 择，远不止简单得到提升等。 第四节 在职培训及职业生涯规划 生涯开发系统落地实践程序 启动 潜能评估 生涯咨询 建立计划 构建“生涯指导委员会” 编制并发放员工职业生涯管理 手册（责任描述与资源） 生涯开发与研讨 评价工具开发与使用 上级对下级的绩效与潜能讨论 员工生涯计划 生涯发展专业咨询 研究需要（竟争环境、管理状态、 标杆）开发程序与平台 生涯辅导（评价工具 /程序、生涯指导） 主管研讨：明确责任；认识生涯开发 环境；提高辅导 /领导技巧 员工研讨：自我评估 /目标行动计划指 南平调与晋升等成长管理 求职面试技巧 个人生涯发展始于目前岗位 开放咨询 培训平台 主管定期制度 学费资助 技能鉴定 岗位需求信息 竞争上岗机制 培训信息 内外部安置 构建平台 第四节 在职培训及职业生涯规划 职业发展阶梯 路径图 应收会计 总帐会计 成本会计 应付组长 财务分析 财务主管 财务经理 出纳 第四节 在职培训及职业生涯规划 员工发展计划参考例表 员 工 发 展 计 划 表 E m pl oy e e D e v e l op m e P l a n S um m a N a m e 姓 名 C P os i t i 现 职 务 D a t e R e v i s e d 修 改 日 期 O ni za t i 部 门 E m pl oy e e I D 员 工 号 E du c a t i W E x pe ri e nc e 教 育 情 况 / 工 作 经 验 C a re e r I nt e re s t s / G oa l s 职 业 兴 趣 / 目 标 S h o r t - t e r m 短 期 ( 1 y e a r 一 年 ) ： L o n g - t e r m 长 期 ( 3 - 5 y e a r s 三 - 五 年 ) ： Le a G oa l s ( f o r cu r r e n t o r f u t u r e p o si t i o n s i n a l i g n m e n t w i t h b u si n e ss d i r e ct i o n ) 学 习 目 标 ( 为 现 在 或 将 来 岗 位 需 要 设 定 的， 并 与 公 司 业 务 方 向 一 致 ) A c h i e v e d ? 达 到 否？ Y N 1 . Y N 2. Y N 3. C a pa bi l i t y A s s e s s m e - S t re ng t 知 识 及 能 力 评 估 - 优 势 D e v e l op m e P l a n 发 展 计 划 学 习 目 标 L e a r n i n g G o a l s I n f o r m a l 非 正 式 ( E x a m p l e : p r o j e c t s , a s s i g n m e n t s , c o a c h i n g ) F o r m a l 正 式 ( E x a m p l e : i n t e r n a l / e x t . t r a i n i n g & e d u c a t i o n ) 预 计 时 间 E s t . H o u r s 实 际 时 间 A c t u a l H o u r s 日 期 D a t e 在 我 的 工 作 中 如 何 得 到 运 用 H o w U s e d I n M y W o r k 成 果 R e s u l t s 1. 2. 3. T o t a l 总 小 时 数 0 0 第四节 在职培训及职业生涯规划 最优先的发展需要是当年学习目标的基础。 员工个人发展计划是主管和员工讨论的结果。 第五节 年度培训规划 培训计划 培训预算 培训需求到培训计划的转划 由简到繁 再由繁到简 选择培训的方式 第五节 年度培训规划 T r a in in g P la n f o r Y 2 0 0 6D e p t T r a i n i n g T y p e T r a i n i n g Su b j e c t Ex te r n a l o r I n te r n a l Pa r ti c i p a n r a i n i n gF e e c h n i c a l Ex c e l l e n c Ju n i o r M N O p e ra t o 5 Se n i o r M N O p e ra t o 1 1Eq u i p m e n o w l e d g e o n , L T T , D o b o y ,F o rm o s o t o g ra p h i o w l e d g e Q A T e c hC a m e Kn o w l e d g e Q A T e c hO p e r a ti o n a l Ex c e l l e n c eW a re h o u s e Ma n a g e m e n t M a t e ri a l s C o n t ro l p p l y C h a i n Ma n a g e m e n t M a t e ri a l s C o n t ro l .Q u a l i St a t i s t i cs a l l s t a f e a d e r s h i p Sk i l l sT e a m b l e m So l v i n g a l l s t a f b l e m s o l v i n g & D e ci s i o n Ma ki n gM a n a g e Su p e rv i s o j e Ma n a g e m e n tM a n a g e Su p e rv i s o p e r a ti o n a l Ex c e l l e n c I I C o n ce p t G e o rg e / Bo n d / H e l e s i c 6 Si g m a G e o rg e o rg a l l s t a f fT e c h n i c a l Ex c e l l e n c o l l o ro o t ca u s e a n a l ys i s a l l s t a f a t i s t i cs a l l s t a f fW e b Si t e f o r R e i n g R e t u rn a l l s t a f e c h n i c a l Ex c e l l e n c o l l o ro o t ca u s e a n a l ys i s a l l s t a f fO p e r a ti o n a l Ex c e l l e n c s i c 6 Si g m a a l l s t a f P (D SM i n 2 0 0 2 ) a l l s t a f a l l s t a f fL e a d e r s h i p Sk i l l b l e m So l v i n g & D e ci s i o n Ma ki n g a l l s t a f fT e a m b l e m So l v i n g a l l s t a f j e Ma n a g e m e n t a l l s t a f fQ u a l i a t i s t i cs a l l s t a f 举例 第五节 年度培训规划 几种典型的培训方式 在职培训 脱产培训 实践培养 自学成才 企业要鼓励、宣传、引导员工自学向着有利的方向发展，把人员的学习课题和目标引导到企业的需要上，让他们补充和掌握企业 现在和未来所需要的知识和技能，并且在政策上给予优惠 实践 脱产培训 实践形式 脱产培训 实践 脱产培训形式 边培训边实践培训 职工学校 外部和内部的训练班 电大和自学考试等业余大学 企业管理进修班，如 委托单位代培，战略合作伙伴和科研院所、大专院校的培训 “师傅带徒弟”的个别指导 举办讲座 小组培训 工作轮换 参观访问法 事物处理训练法 第五节 年度培训规划 培训费用 培训费用的定义 培训费用预算 培训费用的控制 第五节 年度培训规划 培训费用的定义 广义 : 因培训产生的间接材料 ,工时及其他现金支出 狭义 : 因培训直接产生的现金支出 第五节 年度培训规划 培训费用的预算方法 销售比例法 历史数据法 需求倒推法 第五节 年度培训规划 培训费用的控制 培训费用审批 培训费用的记录追踪 第五节 年度培训规划 E n g l i N a m b T i t l 务C h i n e N a m m p l o ye e I e p a r t m e n 门C o C e n t e o u r Ti t l r g a n i ze t a l 总额 :R e i m b u r se m e n e q u e st e d b yD e p a r t m e n t M a n a g e rA p p r o ve d b y:批准D e p a r tm e n n a g e e n e r a l Ma n a g e r 总经理A p p a t io n F o f o r E x t e rn a l T ra in in n c o m p l e a p p l i c a ti o n fo r m w i l l n o t b e p r o c e s s e d 请填写正确、完整 )H R Ma n a g e e i b e b r i e f l y h o w t h u r ca n h e l p t h ee m p l o ye ) K n o w l e d g e - b r o a d e n i n g C o u r se s 公司支付 1 0 0 R e i m b u r se m e n t 报销( ) Fo r m a l Q u a l i f i ca t i o n C o u r se s 正式证书课程Tr a i n e e s ( f o r m o r e t h a no n e t r a i n e e )培 训 参 加 者D a t e / Ti m e / D u r a t i o n o fC o u r a i l y A l l o w a n 每日津贴 :C o p e r P e r so a i n i n g Fe e 培训费 :A m o d a t i o n 住宿费 :Tr a n sp o r t a t i o n 交通费 :O t h e r s 其它 :R e vi e w e d B y:审核培训费用审批 第五节 年度培训规划 培训费用记录追踪表 1 T r a in in g F e e L is t U p d a t e d b y Je o n Ja n 0 2T ra i n i n g d e s p t i o n Ex p e n s e R N L E A o n Pl a n O r n o tD i e s e l o i l a n d g a s o l i n e f o r t ra i n i n g 1 4 7 . 5 0 148 8 XD e v e l o p i n g Ef f e ct i v e T ra i n e r l l s 2 1 5 1 3 . 6 0 14343 7171 8 T ra i n i n g 5 5 2 0 . 0 0 1104 1104 2208 1104 8 cu ri t y Ma n a g e m e n t 3 8 0 . 0 0 380 8 s s f u l n e g o t i a t i o n s ki l l s 4 1 8 3 . 0 0 4183 8 5 0 0 . 0 0 2500 7 PC h i n a Ma n a g e m e n t F o ru m 2 1 8 2 2 .