年度目标计划管理程序.docx

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除年度目标计划管理程序1.目的为确保实现公司发展的战略目标，确保对实现目标的过程控制与评价，确保目标实施过程的可控与可持续改进，特制订本程序。2.适用范围 适用于天丰集团及集团下属各公司的绩效年度目标计划的管理工作，同时也适用于集团下属各事业部内部绩效年度目标计划管理工作。3.职责权限3.1目标计划的编制集团公司绩效委员会（建议成立）负责年度目标计划的编制、审批、修订；责任分工如下：职能类型构成职责权限决策部门集团董事长总裁副总裁负责对集团各职能部门、集团各子公司的年度目标的审批；负责对需要修订的年度目标计划的审核批准；组织部门集团人力资源部负责收集集团、子公司年度目标指标具体值；负责收集年度各项核心工作推动评估情况；负责将年度目标计划追踪结果向集团决策层、集团职能部门、集团子公司决策层反馈；负责与集团决策层、职能部门、子公司决策层之间进行目标计划编制前期沟通，并记录沟通过程与结果；负责组织召开集团职能部门、子公司年度目标会议，编制会议纪要，编制年度目标计划表；参与部门集团各职能部门子公司决策层财务部门负责提供集团、子公司上一年度目标计划中涉及到的财务指标内容，同时附上分析，分析各项指标的达成过程，并提出指标提升或改进的建议，以及下一年度的指标目标建议；财务部门负责根据上一年度工作中发现的问题与不足，提出下一年度集团、子公司需要推动的核心工作项目；人力资源部门负责提供集团职能部门、子公司上一年度目标计划中涉及到的各项核心工作的推动情况，同时附上分析，分析工作推动过程中的问题，提出改进建议；人力资源部门负责根据上期的工作状况和目前需要，提出下一年度集团、子公司需要推动的核心工作项目；子公司决策层负责根据上一年度工作情况，提出本年度有关目标指标、工作项目推动的建议与意见； 子公司决策层参与本公司年度目标计划制定审批前的沟通。3.2目标计划的过程追踪与反馈目标计划的过程监督检查、信息收集反馈需要一个团队来执行，分工如下：职能类型构成职责组织部门人力资源部根据决策层要求及目标计划设定的期间节点来分解编制各项工作检查监督的时间表，根据考核周期编制各项数据统计测算的周期表；编制前充分沟通；将经过审批后的工作检查监督时间表和数据统计测算周期表作为日常工作分解给各责任部门；并按照要求组织督促各责任部门开展工作；按照要求编制每月、每季度、半年度、年度的目标计划完成情况报告，提交公司决策层，同时向被考核部门反馈情况；监督检查人力资源部审计部人力资源部：按照工作检查监督时间表对各项工作进行过程跟踪，编制跟踪结果；审计部：根据要求对需要开展审计的业务项目进行审计，并及时反馈审计结果；统计测算财务部根据确定的数据统计测算的周期，对集团、子公司的各项财务指标目标进行统计测算，并提交测算结果，附数据分析；与管理建议；信息反馈各职能部门子公司决策部门各职能部门、子公司按照工作检查监督时间表、数据统计测算周期表来反馈在各时间节点各自工作推进情况。 注：年度目标计划实施的档案资料由集团人力资源部统一归档管理，随时被查，资料包括：1、年度目标计划编制前的信息收集统计、编制过程中形成的会议记录、会议纪要；2、集团、集团各职能部门、子公司的年度目标计划；3、过程中检查监督、信息反馈；3.3目标计划考核结果的生成：由人力资源部门根据各期收集统计的结果，按照实际评分标准来编制考核结果，编制完成提交公司决策层、被考核部门（职能部门、子公司）审核，最终经公司决策层审批通过，形成年度考核结果。4.过程内容4.1年度目标计划内容应包括：目标指标、核心工作、工作评价、特殊事项；4.1.1目标指标包括：做大类型的总量指标、做强类型的效率指标、优化构成的结构指标总量指标：销售收入总量、利润总量效率指标：总资产周转率、存货周转率、应收账款周转率、经营利润率其中的一项或几项结构指标：客户类型、业务类型、各类销售收入占比等反应业务结构和收入结构的指标；4.1.2核心工作是根据集团管理要求确定的需要提升的管理内容，根据要求将这一管理要求分解成工作项目，并确定工作项目的完成标准。4.1.3工作评价是指集团领导对各子公司的执行力、团队配合意识、创新管理等进行的评价。4.1.4特殊事项是指在年度内出现的对公司有重大的有利或不利影响的事件，集团可酌情给予加减分评价。此文档仅供学习与交流年度目标计划表序号项目类型明细检查节点监控部门考评标准1目标指标总量指标销售额每月统计、季度考核财务部总量指标作为计算绩效奖金的基础，沿袭原来绩效奖金计算方式3销售利润每月统计、季度考核财务部4效率指标存货周转率每季度测算考核财务部效率指标、结构指标、核心工作、评价部分作为各个一个完成的评价系统，按照百分制在各个模块进行分解；注：结构指标主要是对主营业务的开展进行过程调节，可以设定阶段性业务额、利润，也可设定客户类型、市场拓展等；5应收账款周转率每季度测算考核财务部6销售利润率每季度测算考核财务部7结构指标每月的销售额每月统计、季度考核财务部8新开发客户每月统计、季度汇总考核公司汇报总结、审计部审核10新型产品业务额每季度统计考核公司汇报总结、财务部、审计部审核11核心工作运营管理工作项目每月跟踪记录、按节点考核人力资源部追踪评价，被考核部门、公司汇报总结每个项目必须明确具体，编制完成标准，包括三大要素：时间节点、责任人（部门）、判断完成的准则；注：集团根据日常管理中发现的问题及公司未来目标，确定需完善与提升的管理内容，再分解成工作项目，落实到各部门和子公司，通过工作推进来完善提升管理，确保各项目标的达成；12工作项目每月跟踪记录、按节点考核人力资源部追踪评价，被考核部门、公司汇报总结13工作项目每月跟踪记录、按节点考核人力资源部追踪评价，被考核部门、公司汇报总结14财务管理工作项目每月跟踪记录、按节点考核财务部追踪评价，人力资源部、审计部配合15工作项目每月跟踪记录、按节点考核财务部追踪评价，人力资源部、审计部配合16工作项目每月跟踪记录、按节点考核财务部追踪评价，人力资源部、审计部配合17人力管理工作项目每月跟踪记录、按节点考核人力资源部配合追踪，被考核部门、公司汇报总结18工作项目每月跟踪记录、按节点考核人力资源部配合追踪，被考核部门、公司汇报总结19工作项目每月跟踪记录、按节点考核人力资源部配合追踪，被考核部门、公司汇报总结20领导评价执行力由总裁根据安排工作和日常临时工作开展所表现出的执行力，对被考核部门、子公司评分，扣分必须列原因，列出事实；21团队精神由领导通过调查和个人感受来评价考核部门日常工作中的配合精神，扣分时说明原因，列出事实。22特殊事项注：目标指标类、领导评价类考核周期为季度；每季度进行一次考核评分，年度评分以季度得分的平均分为准；核心工作的考核周期为年度类，因为每项工作有自己的时间节点，故每次时间节点结束时，考核结果的的评分就是该项工作的得分；特殊事项的考核周期也是年度性的，因为它是一次性或偶发性事项，故每次发生确定增加或扣分值；附表1：天丰钢构年度目标计划考核总量指标 利 润 指 标 ：1基础保底净利润 万； 2考核目标净利润 万； 3经营目标净利润 万。销售收入指标：1基础保底销售收入 万； 2考核目标销售收入 万； 3经营目标销售收入 万。绩效奖金总额初算值由总量目标确定：计算方法与原方案相同。 绩效调节部分：序号项目类型明细检查节点监控部门考评标准4目标指标效率指标存货周转率每季度测算财务部效率指标、结构指标、核心工作、评价部分作为各个一个完成的评价系统，按照百分制在各个模块进行分解；注：结构指标主要是对主营业务的开展进行过程调节，可以设定阶段性业务额、利润，也可设定客户类型、市场拓展等；各项指标全部设定目标值，超出目标值的给予加分奖励，标准商定；指标实测值为X，设计实际值区间与目标值对比，设定每个区间的得分；例如：存货周转率为2，实测值超过2，低于2.2时，加1分；超过2.2低于2.5时，加2分；超过2.5时，加3分； 实测值低于2，高于1.9时，扣1分；低于1.9，高于1.8时，扣2分；低于1.8，高于1.7时，扣3分；低于1.7时，该项不得分；5应收账款周转率每季度测算财务部6销售利润率每季度测算财务部7结构指标每月的销售额每月统计、季度汇总财务部8新开发客户每月统计、季度汇总评价公司汇报总结、审计部审核10新型产品业务额每季度统计公司汇报总结、财务部、审计部审核11核心工作运营管理工作项目每月跟踪记录、按节点考核人力资源部追踪评价，被考核部门、公司汇报总结每个项目必须明确具体，编制完成标准，包括三大要素：时间节点、责任人（部门）、判断完成的准则；注：集团根据日常管理中发现的问题及公司未来目标，确定需完善与提升的管理内容，再分解成工作项目，落实到各部门和子公司，通过工作推进来完善提升管理，确保各项目标的达成；依据日常追踪记录，据实对每项工作进行评价，依据不符合工作完成标准的项目来进行扣分；例如：建立并着手推行培训体系标准：时间：2012年5月底以前责任部门：天丰钢构完成标准：1、建立班组日立会、部门周立会、公司月总结会，培训强化公司倡导要求，与实际结合进行培训，编制培训记录； 2、建立培训系统框架，包括：培训组织层级、培训类型分类，各类资料收集（课件、试题）、内训师培养制度等； 3、建立培训系统框架完善时间表，并按照时间表开展工作；该工作项目的评价，严格依据完成标准进行判断，在5月底以前，需要确认的完成项目共有3项，三项平均分配该工作的得分，每项中有任何一条标准不能达成，即为该项未达成，则扣除该项得分，最终得分即为该项工作的得分；12工作项目每月追踪记录、按节点考核人力资源部追踪评价，被考核部门、公司汇报总结13工作项目每月追踪记录、按节点考核人力资源部追踪评价，被考核部门、公司汇报总结14财务管理工作项目每月跟踪记录、按节点考核财务部追踪评价，人力资源部、审计部配合15工作项目每月追踪记录、按节点考核财务部追踪评价，人力资源部、审计部配合16工作项目每月追踪记录、按节点考核财务部追踪评价，人力资源部、审计部配合17人力管理工作项目每月跟踪记录、按节点考核人力资源部配合追踪，被考核部门、公司汇报总结18工作项目每月追踪记录、按节点考核人力资源部配合追踪，被考核部门、公司汇报总结19工作项目每月追踪记录、按节点考核人力资源部配合追踪，被考核部门、公司汇报总结20领导评价执行力由总裁根据安排工作和日常临时工作开展所表现出的执行力，对被考核部门、子公司评分，扣分必须列原因，列出事实；21团队精神由领导通过调查和个人感受来评价考核部门日常工作中的配合精神，扣分时说明原因，列出事实。22特殊事项注：所有得分全部得出后，即为该年度被考核部门的绩效得分，可以设计得分区间对应的绩效奖金发放额，例如：绩效得分为95分（不含95）以上，全额发放绩效奖金；得分高于90分（不含90分），低于95分（含95分），发放90%绩效奖金；得分高于85分（不含85分），低于90分（含90分），发放80%绩效奖金；得分高于80分（不含80分），低于85分（含85分），发放70%绩效奖金；得分高于75分（不含75分），低于80分（含80分），发放60%绩效奖金；得分低于75分（含75分），不予发放绩效奖金；由于考核周期不同，有的周期为一年，有的为一季度，有的为一个月，所以，在计算分值是，若某项工作在年度内只出现一次（核心工作项目常出现），则该次考核分值即为该项目分值，若出现重复多次出现的（指标项目比如：结构性指标、效率性指标等），以多次平均分值为该项得分。子公司内部高管的绩效分配调节，可以在子公司内部设定几个关键指标目标值，同时设定实测值区间对应的应得分值，和得分区间与绩效奖分配值，根据实测值来测算应得绩效奖金。集团职能部门工作职能部门绩效应以集团总体绩效为准，或以集团各子公司平均绩效为准；总量目标：集团销售额、销售利润，设定总绩效奖金预定值，设定集团销售额区间对应的绩效奖提取额度，根据销售利润额区间对应的绩效奖额度；设计总绩效奖根据总量目标实现值得计算公式。绩效额度调节：每年计算一次；在职能部门绩效考核中，目标指标与核心工作的分值分解有所侧重，职能部门注重本职能模块核心工作的开展与推动。绩效调节考核内容包括：目标指标、所在职能模块的核心工作推动、领导评价、特殊事项等。以所在职能模块的核心工作推动作为核心考核内容。例如：综合运营部门：审计部、办公室的考核内容包括：目标指标、运营管理工作项目、领导评价、特殊事项； 财务部门考核内容包括：目标指标、财务管理核心工作、领导评价、特事项； 人力资源部门考核内容包括：目标指标、人力资源管理工作项目、领导评价、特殊事项；序号项目类型明细检查节点监控部门考评标准4目标指标效率指标存货周转率每季度考核财务部效率指标、结构指标、核心工作、评价部分作为各个一个完成的评价系统，按照百分制在各个模块进行分解；注：结构指标主要是对主营业务的开展进行过程调节，可以设定阶段性业务额、利润，也可设定客户类型、市场拓展等；各项指标全部设定目标值，超出目标值的给予加分奖励，标准商定；指标实测值为X，设计实际值区间与目标值对比，设定每个区间的得分；例如：存货周转率为2，实测值超过2，低于2.2时，加1分；超过2.2低于2.5时，加2分；超过2.5时，加3分； 实测值低于2，高于1.9时，扣1分；低于1.9，高于1.8时，扣2分；低于1.8，高于1.7时，扣3分；低于1.7时，该项不得分；5应收账款周转率每季度考核财务部6销售利润率每季度考核财务部7结构指标每月的销售额每月统计、季度考核财务部8新开发客户每月统计、季度汇总考核公司汇报总结、审计部审核10新型产品业务额每季度统计、考核公司汇报总结、财务部、审计部审核11核心工作运营管理工作项目每月跟踪记录、按节点考核人力资源部追踪评价，被考核部门、公司汇报总结每个项目必须明确具体，编制完成标准，包括三大要素：时间节点、责任人（部门）、判断完成的准则；注：集团根据日常管理中发现的问题及公司未来目标，确定需完善与提升的管理内容，再分解成工作项目，落实到各部门和子公司，通过工作推进来完善提升管理，确保各项目标的达成；依据日常追踪记录，据实对每项工作进行评价，依据不符合工作完成标准的项目来进行扣分；例如：建立并着手推行培训体系标准：时间：2012年5月底以前责任部门：天丰钢构完成标准：1、建立班组日立会、部门周立会、公司月总结会，培训强化公司倡导要求，与实际结合进行培训，编制培训记录； 2、建立培训系统框架，包括：培训组织层级、培训类型分类，各类资料收集（课件、试题）、内训师培养制度等； 3、建立培训系统框架完善时间表，并按照时间表开展工作；该工作项目的评价，严格依据完成标准进行判断，在5月底以前，需要确认的完成项目共有3项，三项平均分配该工作的得分，每项中有任何一条标准不能达成，即为该项未达成，则扣除该项得分，最终得分即为该项工作的得分；12工作项目每月追踪记录、按节点考核人力资源部追踪评价，被考核部门、公司汇报总结13工作项目每月追踪记录、按节点考核人力资源部追踪评价，被考核部门、公司汇报总结14财务管理工作项目每月跟踪记录、按节点考核财务部追踪评价，人力资源部、审计部配合15工作项目每月追踪记录、按节点考核财务部追踪评价，人力资源部、审计部配合16工作项目每月追踪记录、按节点考核财务部追踪评价，人力资源部、审计部配合17人力管理工作项目每月跟踪记录、按节点考核人力资源部配合追踪，被考核部门、公司汇报总结18工作项目每月追踪记录、按节点考核人力资源部配合追踪，被考核部门、公司汇报总结19工作项目每月追踪记录、按节点考核人力资源部配合追踪，被考核部门、公司汇报总结20领导评价执行力由总裁根据安排工作和日常临时工作开展所表现出的执行力，对被考核部门、子公司评分，扣分必须列原因，列出事实；每季度评价一次，季度平均分为该项得分；21团队精神由领导通过调查和个人感受来评价考核部门