步步高商业连锁库存管理

1 库存管理 2 概 述： 1、常见现象引发的深思 2、库存管理的理论认识 3、缺货及高库存的危害 4、异常库存解决的常见方法 5、自动补货技术 6、 从营运环节关注库存 3 门店的高库存和缺货，一个是库存过多，一个是无货可售，两者看似矛盾，却常在同一家门店共存，这一问题总在困扰着零售业。 当某种商品缺货，理货员就会将其他的商品陈列在缺货商品的位置上，造成缺货率低的假象 “拉排面 ” 。长此以往，门店货架上的畅销商品会越来越少，滞销商品会充斥货架，即使该种商品随后到货了，理货人员可能也会误以为货架上已经有商品陈列而将畅销商品长时间置于存货区域。而顾客多次光临该门店发现没有自己可以选择的商品，就会转移自己的购物场所。门店客流量就会像畅销商品一样慢慢流失掉，销售额也会明显下滑。正如同经济学中的一个名词 “ 劣币驱逐良币 ” 。同样道理，门店中畅销商品销售较快，需要不断的上货、补货、订货，而滞销商品上货很久都不会有太大变化。对于门店的理货人员来说，增加畅销商品无疑带来了更繁重的劳动，而增加滞销商品则会减少工作量。在他们看来，管理畅销商品更费心，于是在零售门店中就悄悄地上演着 “ 劣货驱逐良货 ” 的戏。 一种常见现象 4 长期以来，库存作为生产和消费保障的重要手段受到推崇。但国外的统计资料表明，如果使存货保值，必须每年以近 20%的速度增加其价值。存货在消耗企业可观的储存费用的同时，往往随着时间的变化，其价值也不断贬值，进而形成不良资产 ,可见库存已经成为制约企业发展的重要障碍。 前 言 5 库存的含义 所谓库存，从客观上讲是企业用于今后销售或使用的储备物料， 广义的库存还包括处于制造加工状态和运输状态的物品 。 包括原材料、半成品、成品等不同形态。 按照管理学的定义，库存是“具有经济价值的任何物品的停滞和储藏”，其主要作用在于能有效地缓解供需矛盾，使生产尽可能均匀。库存是影响企业运作与发展的重要因素。 库存合理将会促进企业的高效率运转， 反之，如库存过于分散、库存物资积压等，则会让企业蒙受难以估量的损失。 6 库存的作用 主要作用 1、维持销售产品的稳定 2、维持生产的稳定 3、平衡企业物流 4、平衡企业物流资金使用 具体作用 1、获得大量购买的价格折扣 2、大量运输降低运输成本 3、避免由于紧急情况而出现断货 4、防止涨价、政策的改变以及延迟交货等情况的发生 5、调整供需要之间的季节差异 6、保持供应来源 7、获得生产的节约 8、调整季节性差异 9、提高客户服务水平 7 库存的弊端 1、占用企业大量资金，通常情况下会达到企业总资产的 20%库存管理不当会形成大量资金的沉淀； 2、增加了企业的产品成本与管理成本，库存材料的成本增加直接增加了产品成本，而相关库存设备、管理人员的增加也加大了企业的管理成本； 3、掩盖了企业众多管理问题，如计划不周、采购不力、生产不均衡、产品质量不稳定及市场销售不力等。 从理论上讲 ， 一个企业库存控制水平的高低 ， 应该与物理仓库的大小没有必然的联系的 。 然而实际情况却非如此 。 往往是该来的不来 ， 不该来的都来了 ， 库存越来越大缺货情况却越来越多 。 大仓库成了我们库存管理不善的避护伞 。 8 精细化库存管理的重要性 精细化库存管理可以解决企业运作中大量存在的浪费现象 。 如：降低库存管理成本 ， 减少库存占用资金 ， 免去仓库存货的一系列问题 ， 例仓库建设 、 管理费用 、 存货维护 、 保管 、 装卸 、 搬运等费用 、 存货占用流动资金及库存物的老化 、 损失 、 变质等问题 。 1、是物流管理的核心内容 2、是提高顾客服务水平的需要 3、是回避风险的需要 9 精细化库存管理的目标 库存管理的目的在于用最低的费用，在适宜的时间和适宜的地点获得适当数量的原材料、消耗品、半成品和最终产品，即保持库存量与订货次数的均衡，通过维持适当的库存量，减少不良库存，使企业资金得到合理的利用，从而实现盈利的目标。 1、降低缺货对销售的影响，提升服务质量。 2、减少不良库存，从而有效降低损耗与管理费用，加快资金周转。 2、优化库存结构和确定库存水平。 1、缺货率（低库存） 常规定义： 库存天数低于额定缺货最低库存天数的 总 用：分析缺货商品 公司营运部定义 ：库存天数低于 1天的 参与计算的样本 低库存月销量（剔除促销和大宗） / 月动销天数 库存管理常用的指标 3、高库存占比 常规定义： 库存天数高于额定最高库存天数的 总 用：反映库存过大及结构异常状况， 公司营运部定义 ：库存天数高于参考周转 * 参与计算的样本 、缺货下单率 常规定义： 缺货商品中有在途的 缺货品项数 作用：反映门店对缺货商品的反应能力 常用指标定义 4、 零销售 定义：连续一段时期内没有销售的库存商品 作用：商品淘汰的首选对象 5、动销率 定义：时期内销售数量大于 0的单品数 / 经营单品数 作用：分析商品结构变化，反映品类配置的合理性 查询时段销售数量 既定目标的单品数 / 经营单品数（后期） 6、周转天数 平均库存成本 /平均销售成本 库存 1+日库存 2+ +日库存 I) / 销 1+日销 2+ +日销 i) 作用：库存管理优劣的综合性衡量指标 37% 转店率 所有缺货商品的 52% 对零售商的影响 100% 48% 15% 31% 6% 总计 购买同品类替代品 / 无所谓 不再购买 到另一家店购买此商品，但继续在该店购买其它商品 立即离开商店 ,去别处开始购物 消费者对商品缺货的反应 商品缺货对零售商的影响不可忽视， 某权威机构 调查显示 ， 52% 的消费者会在缺货时选择离开 该 门店或不再购买 缺货率 销售（万） 门店 平均 (%) 高敏感 (%) 重点 (%) 畅销 (%) 销售金额 月销售损失 桥西店 华容店 东塘店 麓山店 红星店 湘阴店 星沙店 林学院 8家店一个月的销售就损失了 果状况得不到改善，那么 1年将损失多少？ 100家这样的店又会带来多少损失？ “缺货之害猛于虎 ” 实例：某月长沙区域部分门店缺货率 缺货？怎么回事 某店整体缺货率高达 但缺货下单率仅 ？ 缺货的情况有很多种，请看下表： 项目 系统库存 货架库存 库房库存 缺货情况 A 零库存 零库存 零库存 缺货情况 B 零库存 零库存 有库存 缺货情况 C 零库存 有库存 有库存 缺货情况 D 有库存 零库存 零库存 缺货情况 E 有库存 零库存 有库存 缺货情况 F 有库存 有库存 零库存 缺货情况 G 有库存 有库存 有库存 比如 息系统和库房有货，但货架没有。也许是库存管理人员把商品弄到旮旯里面去了，因此卖场的人到里面去也找不到货。这里有没有更深的原因呢？ 这其实是各部门之间管理不规范造成的。这种情况通常发生在那些习惯使用“拉排面”的门店。因为这些门店一直教育员工，对于已经缺货的商品，要采取将周围商品或者其他商品填充这一陈列位置的方法。这样做的结果就是：理货员容易忘记上货，使商品缺货时间过长。相比之下，这个损失应该是最大的了。 可能还有一种情况，那就是库房的库存是残损商品，没有办法销售，但是又没有及时退换货，导致排面缺货，给理货员带来了 真缺货虚库存 的问题。 所以，缺货现象分析深入，其实就是超市内部管理的规范和先进问题。 缺货现象及原因 区域 门店编码 门店名称经营单品数高库存单品数高库存条目占比 %库存金额 高库存金额高库存金额占比长沙区域 012036 东塘店 17243 801 12038 麓山店 9775 247 12056 红星店 17089 810 12064 湘阴店 11249 159 12066 星沙店 11407 447 12068 林学院 11404 268 12077 镇头店 5596 101 12078 大瑶店 5491 174 12087 梓园路 8048 194 12090 宁乡超市 11151 310 12091 宁乡百货 306 110 12096 万家丽 9414 265 计 23095 2787 长沙区域占比 高库存商品，库存额超过 1000万，库存额占比达 27% 实例：长沙区域某月高库存状况 高库存导致的大额返仓 、门店订货过大2 、强配商品3 、雪灾天气，送货延时4 、门店间调拔5 、其它全司 2月 1号至月中旬，大额返仓的商品总金额高达 1235万，导致配送中心退货区域大面积积压，不得不通知门店停止返仓业务一个星期。 应商或总部通知返仓来货错误促销商品预估错误商品滞销品质问题或临到期季节性商品返仓年节备货过大水污染谣言备货错误 结合周转天数的达成与库存 、 销售的关系 ， 需压缩周转天数我们只能选择两条思路： 1、 压缩日均库存金额 ， 2、 提升日均销售 。 在此我们作个小小假设来进行比较：假设某门店某月日均库存为 300万 ， 日均销售为10万 ， 那么该店本月周转天数为 30天 a、 假设日均库存压缩 10 情况 周转天数 300 （ 1 27天 b、 假设日均销售提升 10 情况 周转天数 300 / 10 （ 1 = 解析高库存对周转的影响 理论基础：周转天数日均库存 / 日均销售 在上述假设的情况下 ， 经计算结果可得出结论： 相同努力的情况下用压缩库存方法来缩减周转天数比提升销售效果更佳 。 与此同时我们平衡下平日大家对销售和库存两个指标的关注程度，我们很容易得出结论：无论从公司架构的平衡度或是大家平时的工作习惯上，大家对销售的重视程度远远高出对库存的重视。 解析高库存对周转的影响 缺断货率高 店零销售 库存更正不及时 送货率低 陈列问题 订补货不准 退货问题 高库存比例高 促销订货不准 订补货不准 库存准确性 异常库存监控和处理 不及时 库存管理问题 原因归类 商品和供应商状态管理 解决方案建议 短期（ 6个月） 在系统上增加削价和出清操作功能 对于残损和近保质期商品，必须及时处理并进行系统库存更正 报损、削价、出清 增加退货状态的标志 采购谈判不退货补偿 列出高库存商品清单 ,门店或采购进行退货 ,不可退应季商品 促销 过季商品 ,决定是否继续存放 退货处理 每月关注高库存报表，总结高库存原因 与采购沟通退货 调拨 促销、调拨处理 高库存 每月零销售报表 ,大类课长及时查看 检查单品的陈列情况 过季商品：与采购沟通退货 促销调拨 残损商品：报损 削价 商品滞销 每周缺断货报表跟踪 , 及时分析原因并采取对策。 及时补订货管理 供应商沟通及货源跟踪 缺货问题的及时反馈，寻求总部支持解决 缺断货 对异常库存管理的改进方案 定货模块优化，做到科学订货 供应商状态管理 供应链优化与升级 缺断货报表 高库存报表 反馈日期 采购反馈 跟踪人 处理意见 库存天数 库存数量 前 4周日均销量 商品状态 商品名称 商品编码 商品类别 采购反馈 跟踪人 处理意见 零销售周数 库存数量 商品状态 商品名称 商品编码 商品类别 在途量 跟踪人 到货日期 是否订货 库存天数 库存数量 断货日期 前 4周日均销量 商品名称 商品编码 商品类别 零销售报表 缺断货、高库存和零销售商品报表的参考表样 样表 短期（ 6个月） 门店和 购部进行协助： 代销商品：门店和 少库存 经销商品：门店和 购与供应商协商，退回部分商品，但必须经过财务审核应付款情况 如果不可退，或应付款不足，采购应给出处理意见：是否安排促销、过季耐用商品是否存放 营运部可查看高库存商品在其他门店的销售情况，决定是否调拨其他店消化 采购在与供应商谈判中，应谈判可退货条件，如果供应商不接受退货，则必须有不可退补偿 在系统的商品主档资料中，增加商品退货管理状态 如果退货状态为 “ 可退 ” ，门店可录入退货申请，如果为 “ 不可退 ” ，则门店无法录入退货申请，只有采购可以更改此状态 商品退货单正常情况经过系统自动审核应付帐款是否充足，帐款充足则生成有效退货单，帐款不充足或异常情况经过财务人工审核 在采购合同中列明，退货实行有效期管理，超过一定期限不取退货商品的，步步高有权处理，同时扣除货款 对于高库存和零销售商品，短期内应与供应商协商退货，长期则建议增加商品退货状态管理，对不退货商品，采购应与供应商谈判不退货补偿 类型定义 使用范围 处理方式 短期（ 6个月） 对店内不可退货或不可退仓的损坏货才能进行报损 销毁或内部行政领用 保证报损商品的及时处理 ,并及时更正库存数量 不可退货或不可返配的商品且临近保质期，才可进行削价 门店削价申请及审批由店长负责，在门店进行系统审批 ;设定店长审批的金额权限 在系统上开发削价功能 在销售区设立削价商品区，加强削价商品管理 已生成有效退货单，但供应商超过规定期限仍未办理退货的情况下，均可执行出清。采购应与供应商要在合同中规定门店可以处理的期限 销毁丢弃或再销售。对于可再销售商品，重新确定该商品售价，以出清码进行销售，销售额计入门店销售额，销售成本为零 在系统上开发出清功能 采购设立出清大类和出清基本码 报损 : 是指对于不可销售的损坏货，经过审批后，在系统中做报损处理，将报损商品的系统库存减少，并对实物进行销毁或内部处理 削价 : 是指可销售但保质期或质量有问题的商品，经审批后，系统在原商品编码上设定削价条码， 商品库存也相应减少，同时削减原商品毛利 出清 : 是指超过退货有效期未退，经审批后，确认商品退货单，相对应的商品在系统中已被扣除库存后，对商品进行销毁丢弃或再销售处理 可按降价做法处理，但与正常商品不能同时销售 门店应严格遵循商品报损、滞销折价等管理方法，在门店层面及时处理问题商品 改进点 短期（ 6个月） 盘点方法必须严谨 ,需按区域按货架进行盘点方法改进 2日盘底的认真执行 盘点管理 系统商品主档资料强制要求录入条码 门店收货部增加扫描设备 收货验证商品条码 库存更正类型细化，在系统内完成 必须及时进行系统库存更正 及时更正帐实不符商品的系统库存 对库存准确性的解决方案 系统库存准确与否，是损耗控制、订补货管理、库存成本及毛利核算的重要保障。 开发促销商品补货模型 促销商品补货模型 每天查看补货报表 ,注意修正异常销售单品的补货量 (大宗季节性等 ) 手工补货（补充） 进行物流规划，将快流商品转为配送，用配送中心库存平抑门店库存的波动，降低门店库存天数，同时降低缺货率 优化现有模型 ,建议 : 快流商品一周起补 ,补一周 一般商品两周起补 ,补两周 慢流商品三周起补 ,补三周 自动补货模型 整合供应链，减少全司供应商总数，将大大提高每个供应商的订货量，降低送货成本，提高送货率 统一各门店同一供应商的送货日和补货周期 同城门店同供应商 集单订货 进点 短期（ 6个月） 每天查看补货报表 ,关注促销单品 ,注意促销周期中的补货。避免补货过晚 针对订补货不准的改进方案 订补货不准是导致库存异常的源头所在，必须长期引起重视。 订货过程中的相关分析 A、 什么时候订货 ？ （ 定货点 ） B、定多少货？ （ 定货量 ） 图一 （理想中的库存状态） 图二 （实际中的库存状态） 实际中的单品库存状态同样符合 2/8原则。其中只有 20 30的单品能够控制在标准周转范围之内，然而我们只需控制好此部分商品的库存便能很大程度影响到整体的库存周转率的达成。 订货过程中的相关分析 需订货商品 分类处理 单品订货量 录单 实物数量 库存数量 在途量 可销天数 最小库存 正常商品 促销商品 大宗商品 紧急缺货 新品 待淘汰 销售预测 送货周期 是否重点 拆零因素 考核周转 在途量 陈列量 供应商 经营方式 大类 商品编码 订货量 供应商起订量？ 1. 订货是非常复杂的工作，必定需要大量人工干预。 2. 焦点问题不是自动与否，而是信息全面、操作快捷方便。 3. 预测必定有误差，不能解决所有问题，还需结合大量实际经验。 4. 关注异常，异常处理手工比电脑更方便。 订货过程中的相关分析 1. 送货方式 ：分固定和不固定两种类型。其中固定方式又分按月固定和按周固定两种方式。 2. 提前期 ：送货天数，订单发出后供应商可到货天数。 3. 订货周期 ：两次订货的间隔时间。为方便设置，此参数需配合送货方式设定，可固定供应商的送货日，进而固定订单的出单日。（ 对于达到了订货点的单品，又到了订货日，才会出单 ） 4. 起订量 ：单次订货的最小限额，未达限额供应商可能不送货。 5. 起订类型：分金额和数量两种，确定起订量的数值单位。 6. 主营大类 ：供应商的主要经营大类，一个月运算一次。在安排从应商的订货日期时按大类进行批量设置。 订货分布检测， 按设定的送货日期进行送货量预估，检查订、收货工作分布是否均匀。 1、功能要点： 设置商品的库存指标、订货参数以指导订货，有效控制库存 A、补货参数设置 B、周转指标设置 C、异常提醒 D、辅助分析与参数复核 2、主要参数 A、补货类：门店停购、是否拆零、是否自动补货 B、库存控制类：最小库存数量、最大库存数量、 最大库存天数 3、辅助分析： 最小库存天数、最大库存可销天数、最大库存包装数、最大库存金额、重点商品、高敏感商品 排序 4 名词解释 商品参数 （ 需设置 ） ： 1、 是否拆零 （ 不拆零打钩 ） ： 因部分商品自身特性或便于厂商拣货 ， 我们订货时需考虑商品能否可以拆包送货 。 2、 是否停购 （ 停购打钩 ） ： 确定门店经营单品范围 （ 高库存商品控制 ） 3、 是否自动补货 （ 自动条购 ） ： 确定手工补货和自动补货的范围 （ 27、 服饰 、 礼盒及生鲜商品不适用 ） 4、 最小库存数量 /最小库存天数 （ 安全库存 ） ： 因排面陈列丰满需要等要求的最小库存量 (注意：不是指满陈列 ) 。 5、 最大库存数量 ： 商品库存可达到的最高上限值 ， 很多时候可将其转化为 “ 最大库存可销天数 ” 便于与周转指标进行比较 。 6、 最大库存天数 ： 即库存周转指标 （ 在系统核算补货量时起关键控制作用 ， 当最大库存天数大于15天时 ， 最大库存天数和日销量则最终决定订货量 ） 关键参数 （ 系统计算 ， 需每日重算 ） ： 7、 日销量： 商品在某时间段内的日均销售 ， 以此作为后期销售预估的参考数值 。 （ 需考虑大综 、 促销及时间段取值范围 ） A、 什么时候订货 ？ （ 定货点 ） 可用库存 （ 电脑库存 在途量 ） 起订量？ 自动分单 否 否 公司系统中的实操 功能要点：已订、异常商品的分类审核 1、对未达到起订量的供应商订单进行调整，调整的结量果有两种 A、放弃本次订货 B、适当增加订货量以达到起订量 2、对订货完毕的供应商进行分单 功能要点： 功能要点：供应商起订量不足调整 从营运其它环节关注库存 门店需要明确自己的经营定位，即主管需弄清楚经营什么商品才能够满足消费者的需要。一家门店的商品品种越多，其商品库存就有可能越大，而对于商品库存控制和分析的工作量也就越大，因此门店需要结合自己的经营能力，有目的和有计划地进行商品的分类管理。 公司将实行不同业态的门店 明确经营定位 1、 按 销售情况进行 A， B， C 分类定义（ 分类法 ）： A 类（快流）为占销售总额 80的商品（ 20商品需重点关注） B 类（一般）为占销售总额 15%的商品， (正常管理和控制） C 类（慢流）为占销售总额 5的商品。 (保持排面陈列要求、减少补货次数 ) 2、按照商品属性及缺货影响程度的不同进行分类并分给予分别对待（ A、 感性高，必须确保不缺货） B、 共同经营商品（高销量、高毛利，是影响整体周转的重要部分） C、 常规排面商品 D、 功能性商品 商品进行分类管