怎样设计企业年度培训计划

怎样设计企业年度培训计划怎样设计企业年度培训计划 在你购买一台设备时 你会留一部分钱用于维护 难道对人来说不也是这样吗 摩托罗拉总裁 培训是提高企业竞争力的秘密武器 海尔张瑞敏7 培训很贵 不培训更贵 松下幸之助 企业的成功 19 世纪靠资本 20 世纪靠技术 1 世纪靠培训 全球大公司的培训案例 1 惠普的系统培训方案惠普的系统培训方案 18 q W Y j J 向日葵计划 这是一个超常规发展的计 划 帮助较高层的经理人员从全局把握职位要求 改善工作方式 四个自我成长的阶段 H6 W0 r W c2 o 自我约束阶段 不做不该做的事 强化职业道德 自我管理阶段 做好应该做的事 本职工作 加强专业技能5 g y L H A 9 自我激励阶段 不仅做好自己的工作 而且要思考如何为团队做出更大的贡献 思考的立 足点需要从自己转移到整个团队 自我学习阶段 学海无涯 随时随地都能找到学习的机会 全球大公司的培训案例全球大公司的培训案例 2 O8 d7 4 H Q f8 d 员工的培训机会不是均等的 新员工只有一些最基本的培训 而做到高层管理者的员 工 则有去韩国总部培训中心 或去国外参加专门培训 或去进修 之类的机会 公 司的很多课程都是专门为 核心人才 设立的 让有能力的人先培训 有发展潜力的员工的 培训机会更多 8 b N7 w7 Q 6 A v 有全球性的 中国和韩国可直接交流课程的各种设置 培训的方式 和方向等等 例如在中国可以查看韩国培训中心的课程运营表 决定是否参加某个课程 全球大公司的培训案例全球大公司的培训案例 3 海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位 上至集团高层领导 下至车间一线操作工 人 海尔培训工作的原则是 干什么学什么 缺什么补什么 急用先学 立竿见影 我国企业培训中存在的问题 问题一 企业不重视培训 培训无用论 4 t 2 Y0 x 培训浪费论 我国企业培训中存在的问题 问题二 培训不规范 9 w Q8 y A A无培训计划4 b 4 l X w b b j5 M 培训项目和内容脱离实际 培训方法单一 培训制度不完善 全球大公司的培训案例全球大公司的培训案例 4 坐落在纽约市中心的曼哈顿银行是一个培养和选拔职业商业银行员工的摇篮 它在人 事管理和员工培训方面有它独特的特点 曼哈顿银行设专门培训机构 人事管理部门下属的 1 5 个培训处都有足够的人员抓培 训工作 主要任务之一就是根据银行领导或董事会的要求 组织员工撰写个人年度培训计 划 然后组织落实各种培训工作 如他们的职工教育技能培训可分月进行 趣味性的培训 每周二次 这种培训机构完成了银行的各项培训计划 u 6 O S3 9 E 年度培训计划是曼哈顿银行必做的工作 银行要求全体员工每年要制定一个自我培训计 划 例如某员工的自我培训计划 4 C f5 a X n2 G W y2 E4 1 2 月 对银行内部的基本环境和结构做 一次调查 2 3 月 对自身不足之处和对银行的不满7 s E d4 1 F 之处做一个系统的总结 o7 I6 S y n9 S4 E A H 3 7 月 主要对自己不足加以完善 i o U x D 7 12 月 对银行的不足之处提出更好的建议 银行的培训计划即是在员工提出的新一年培训计划基础上 由总行制定 再由员工选择 例如 微机 写作 银行新业务等 然后 交员工所在部门审核 最终由培训主管部门 汇总核实 4 从以上的例子我们可以得知 培训开发计划的制定是一个复杂的系统工程 制 定之前有许多需要考虑的因素 这些因素直接影响培训计划的质量和效果 今天 我们将 专门讲述企业年度培训计划的制定 员工培训计划的概述 一 员工培训计划的概念一 员工培训计划的概念 是在培训需求分析的基础上 从企业总体发展战略的全局出发 根据企业各种培 训资源的配置情况 对计划期内的培训的培训目标 对象和内容 培训的规模和时间 培 训评估的标准 负责培训的机构和人员 培训师的指派 培训费用的预算等一系列工作所 作的统一安排 H j9 N7 R f5 y h 2 O o f4 L 确定培训对象和内容即明确培训谁 培训什么 进行何种类型的培训 四四 培训的范围培训的范围 一般包括个人 基层 部门和企业四个层次 a 1 K4 t V g G 例如 学徒培训 自学 岗位技能培训等 五五 培训的规模培训的规模 培训的规模受很多因素影响 如人数 场所 培训的性质 工具以及费用等 i J m l6 Q r3 H5 z e 六六 培训的时间培训的时间 0 N j h0 F8 M T5 培训的时间安排受培训的范围 对象 内容 方式和费用 以及其他与培训有关的因 素影响 七七 培训的地点培训的地点 培训的地点一般都安排在学员接受培训所在地区和培训场所 如只针对个人的岗位技能 培训 一般都安排在工作现场或车间等 X S g w0 N8 h 八八 培训的费用培训的费用 1 直接培训成本 是指在培训组织实施过程 中培训者与受训者的一切费用总和 如 培训教师 的费用 学员的往来交通 食宿费用 教师设备的租借费用等 R0 X U3 F3 P g7 d2 q 2 间接培训费用 是指在培训组织实施过程 之外企业所支付的一切费用总和 如 培训项目的 设计费用 培训项目的管理费用 培训对象受训期间的工资福利 以及培训项 目的评估费用等 九九 培训的方法培训的方法 t1 W x2 c6 是实现员工培训计划各项目标的重要保障 倒底选择何种培训的方式方法应当由培训的 目的 目标 对象 内容 经费以及其他条件来决定 十十 培训的教师培训的教师5 1 3 g B G0 O o o5 m 企业培训应当以员工为中心 培训的管理工作应当以教师为主导 培训师即是培训活动 的主导者 又是专业知识的传输者 专业技能的教练者 在培训过程中 教具 课件 教 材 教室等资源配置再先进 如果培训师的水平不高 那么员工的培训也将难以达到和实 现理想的境界和目标 十一十一 计划的实施计划的实施 为了保证培训计划的顺利实施 培训计划还应提出具体的实施程序 步骤和组织措 施 包括选好培训班的负责人及管理者 做好相关部门的协调工作 让受训者明确培训目 的 要求 内容和程序 确保培训的时间 参加培训人数以及资金投入 定期进行评估 改进培训工作 保证教学质量的措施等等 四 制定年度培训计划的要求四 制定年度培训计划的要求 系统性 标准化 一致性 可靠性 普遍性 有效性 L1 1 k J4 q m6 5 X X x N 7 i R Z x 五 制定年度培训计划的程序五 制定年度培训计划的程序 x1 G3 d 方法 测评现有成绩 估计它与理想水平的差距 2 工作岗位说明 工作岗位说明 目标 收集有关新岗位和现有岗位要求的数据 6 s y S v8 X8 L S r 方法 观察查阅有关报告文献 3 w x0 N e C1 B9 n s a2 g O 3 工作任务分析 工作任务分析 目标 明确岗位对于培训的要求 预测培训的潜在困难 g V6 L E 方法 对将要涉及的培训进行分类和分析 k 0 c7 G m r 9 q 4 培训内容排序 培训内容排序 U 6 u2 O Q B 目标 排定各项学习内容或议题的先后次序 3 Z l l k U f4 n p Z9 k q2 S 方法 任务说明和有关摘要 对说明文字推敲润色 加工 6 设计培训内容 设计培训内容 w6 V7 Z L a3 5 p 目标 根据培训目标确立培训具体项目和内容4 p a Z k w 方法 聘请专家或借助中介机构选择培训科目 7 设计培训方法 设计培训方法 目标 根据培训的内容选择培训方法方式 K1 v 0 x d3 y9 Q 8 设计评估标准 设计评估标准 目标 选择测评的工具 明确评估的指标和标准 N0 F X 1 z6 h E0 方法 采用模拟实验或聘请专家对测评工具 评估指标和标准进行初步评价 9 实验验证 实验验证 U3 K L 目标 对培训计划的评析 发现其优缺点 并进行改进 9 I U z E7 C 方法 征求多方意见或进行实验试点 进行诊断 找出问题并修改完善 六 制定培训规划应注意的问题六 制定培训规划应注意的问题 1 制定培训的总体目标 制定培训的总体目标 企业的总体战略目标 企业人力资源的总体规划 企业培训需求分析 S7 I c4 n1 B7 2 确定具体项目的子目标 确定具体项目的子目标1 Q X9 X1 m 实施过程 时间跨度 实施步骤 工作要求 评估方法 3 分配培训资源 分配培训资源 企业必须对培训的各子项目或阶段性目标 按轻重缓急分配培训资源 以确保各项都有相 应的人力 物力 财力的支持 6 r X0 b2 4 进行综合平衡 进行综合平衡 1 在培训投资与人力资源规划之间的平衡 n y9 G b0 W6 B X 3 培训计划目的要尽可能地简明扼要 突出核心要点 4 年度培训计划书内容应在认真考虑受众的理解力和3 w t7 G z a7 Y b0 r 习惯的基础上详细说明 表现方式宜简单明了 并 可适当加入一些图表 f M X z T P 是在公司内不同部门或不同工种之间进行岗位互换使员工能够掌握多岗位工作的能 力 2 轮岗培训的特点 扩大知识面 丰富工作经验 重点培养表现优秀 有发展潜力的员工 h1 u k8 M0 s X 使员工了解相关部门及岗位的工作程序及内容 增强部门和岗位之间的沟通 理解 协调 和合作 对员工产生示范和激励作用 3 轮岗培训的要求 抓住重点 有针对性地进行培训 4 培训形式或方法 A c3 L K6 j2 6 n 师带徒 直接任职 工作实习2 L F C b J A3 5 培训者1 d1 d3 S Z w