绩效考核和现场改善方案样本

1 绩绩绩绩效效效效考考考考核核核核与与与与现现现现场场场场改改改改善善善善咨咨咨咨询询询询方方方方案案案案 编编 制制 张张 X XX XX X 二二零零一一一一年年五五月月十十一一日日 2 目目目目 录录录录 目目 录录 1 前前 言言 2 一 我们对一 我们对 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 需求的评估需求的评估 3 二 咨询改善思路 目标和步骤二 咨询改善思路 目标和步骤 4 1 1 咨询改善基本思路和目标 咨询改善基本思路和目标 4 2 2 调研评估 调研评估 5 3 3 绩效策略与要素分析 绩效策略与要素分析 5 4 4 绩效考核模式 绩效考核模式 6 5 5 绩效促进计划 绩效促进计划 6 6 6 实施辅导 实施辅导 6 三 咨询改善服务流程三 咨询改善服务流程 7 四 项目运作与管理四 项目运作与管理 8 1 1 项目团队层次 项目团队层次 8 2 2 项目成员工作职责 项目成员工作职责 8 3 3 项目控制手段 项目控制手段 9 五 服务时间及报价五 服务时间及报价 11 1 1 时间安排和进度表 时间安排和进度表 11 2 2 报价 报价 11 六 嘉和泰顾问机构之服六 嘉和泰顾问机构之服务务优势优势 13 3 前前前前 言言言言 2004 年 9 月 8 日 深圳嘉和泰顾问机构 XXXXX 先生访问了 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 与 XXXXXXXXX 进行了初步的沟通 XXXXXXXXXXXXX 管理层 希望嘉和泰顾问机构能够提供生产现场绩效平估 以及内部管理改善的咨询服务 本报告将主要就内部管理改善的咨询服务提供框架性计划案 其内容包括 1 我们对 XXXXXXXXXXXXXXXXXX 需求的评估 2 咨询改善服务的思路 目标及步骤 3 咨询改善的服务流程 4 项目运作及管理 5 服务日程及报价 6 嘉和泰服务的优势 需要解释的是 本报告所涉及的工作计划 日程及报价都是根据我们服务类似企业的 通常经验而提出的 仅供 XXXXXXXXXXXXXXXXXX 管理层参考 如果有机会合作 最终的执行 计划我们将在调研结束提出 日程和报价也需与 XXXXXXXXXXXXXXXXXX 管理层协商议定 4 一 我们对一 我们对一 我们对一 我们对XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX需求的评估需求的评估需求的评估需求的评估 XXXXXXXXXXXXXXXXXX 是一家发展中的人事各类五金件电镀的企业 企业管理决策层希 望 XXXXXXXXXXXXXXXXXX 内部的管理 特别是绩效管理进行变革改善 并在规范 有效的内 部改善平台上面促进企业的进一步发展 XXXXXXXXXXXXXXXXXX 现有的绩效考核模式在管理运作过程中没有取得相应的效果 虽 然对管理层来说 绩效考核无论从内容 35 项考核指标 方式 三方考核 包括员工自评 上级主管他评 行政部门抽评核查 应用 与薪酬挂钩比例为 20 30 依据职位不同而异 同时也作为晋升 加薪酬等的依据 等方面都经过了精心的设计 但在实际运作过程中却 难以有效地推动绩效考核的贯彻 由于时间短 沟通有限 我们很难对 XXXXXXXXXXXXXXXXXX 更多的经营状况进行评估 仅仅就通常的层面上对绩效考核改善的需求进行简单的评估 XXXXXXXXXXXXXXXXXX 原有的绩效考核模式过分地注重了对员工的约束作用 而忽略了 激励的一面 而且考核的指标过于繁琐 考核的组织难以控制结果的有效性 这样就容易 导致绩效考核流于形式 难以得到员工的认同和配合 管理层推动难 员工嫌麻烦 我们认为 绩效考核的作用不仅仅在于约束员工努力工作 更重要的是绩效考核本身 是作为调节员工 管理层 投资人利益平衡的杠杆和沟通纽带 不仅要体现其约束性的一 面 同时更应当强化绩效考核的激励性的一面 好的绩效考核未必在于指标繁琐 组织复 杂 而是通过尽可能简洁的指标设计和顺畅的组织执行来贯彻管理决策层试图在企业内推 行的管理导向 5 二 咨询改善思路 目标和步骤二 咨询改善思路 目标和步骤二 咨询改善思路 目标和步骤二 咨询改善思路 目标和步骤 1 1 1 1 咨询改善基本思路和目标 咨询改善基本思路和目标 咨询改善基本思路和目标 咨询改善基本思路和目标 对于像 XXXXXXXXXXXXXXXXXX 这样运作几年 处于发展瓶颈阶段的制造型企业 首先是首先是 要确立企业未来的发展是建立在同业中什么样的优势上 要确立企业未来的发展是建立在同业中什么样的优势上 因此 企业的内部管理也应该是 围绕企业发展战略来规划与规范围绕企业发展战略来规划与规范 在这个基础上就需要在设计绩效考核模式时 必须要从从 企业的发展战略和管理导向中来提取绩效策略企业的发展战略和管理导向中来提取绩效策略 并通过岗位职责和权限来确定考核的关键通过岗位职责和权限来确定考核的关键 业绩指标业绩指标 KPI KPI 并将考核结果与员工的努力程度和业绩大小挂钩将考核结果与员工的努力程度和业绩大小挂钩 同时 在绩效考核的设 计和执行上 采取有效的措施来保障绩效考核的效率采取有效的措施来保障绩效考核的效率 为保障我们的服务能够在 XXXXXXXXXXXXXXXXXX 取得效果 咨询服务的每一个阶段我们都将在企业内对主要的管理干在企业内对主要的管理干 部提供充分的实施培训部提供充分的实施培训 基于以上思路 我们的咨询服务将达到如下的目标 着眼企业发展战略的绩效策略设计 基于关键岗位职责和权限的 KPI 指标设计 调动员工 管理层与投资人利益平衡的绩效杠杆 兼顾约束性与激励性的绩效应用设计 启发式的实施培训 为达到以上目标 我们的工作分为如下几个阶段 6 2 2 2 2 调研评估 调研评估 调研评估 调研评估 工作内容工作内容 对 XXXXXXXXXXXXXXXXXX 现有的绩效考核模式和应用情况进行深入的调研 熟悉 XXXXXXXXXXXXXXXXXX 的内部管理基本情况 同时对关键岗位员工进行访谈 确定后续 各阶段工作的边界条件和具体目标 计划 工作方法工作方法 问卷调查 管理层访谈 现场考察 资料查阅 工作时间估计工作时间估计 6 人天 提交成果提交成果 后续工作计划与日程安排 调研诊断报告 第一阶段第一阶段 调研评估调研评估 第二阶段第二阶段 绩效策略与要素分析绩效策略与要素分析 第三阶段 第三阶段 绩效考核模式绩效考核模式 实施培训与辅导实施培训与辅导 第四阶段第四阶段 绩效促进计划绩效促进计划 7 3 3 3 3 绩效策略与要素分析绩效策略与要素分析绩效策略与要素分析绩效策略与要素分析 工作内容工作内容 梳理 XXXXXXXXXXXXXXXXXX 的企业发展战略与管理的导向性 与 XXXXXXXXXXXXXXXXXX 管理层一起确定绩效考核的基本策略和对绩效的基本观点 确定整 个绩效体系的框加要素和有关边界条件 工作方法工作方法 管理政策分析 企业发展战略梳理 要素分析 工作时间估计工作时间估计 5 人天 提交成果提交成果 绩效策略报告 4 4 4 4 绩效考核模式 绩效考核模式 绩效考核模式 绩效考核模式 工作内容工作内容 根据上一阶段确定的绩效策略与各边界要素来设计 XXXXXXXXXXXXXXXXXX 的绩效考核基本模式 根据关键岗位分析提取绩效考核指标 KPI 设计绩效杠杆 设计 绩效考核基本工具表格 编制绩效管理制度及相关文件 工作方法工作方法 绩效技术 考核分析 HRM 指标分析库 绩效评估因子 工作时间估计工作时间估计 15 人天 提交成果提交成果 绩效考核方案 绩效考核制度 绩效考核工具表格 5 5 5 5 绩效促进计划绩效促进计划绩效促进计划绩效促进计划 工作内容工作内容 在基本的绩效考核模式的基础上 进一步地确定绩效考核结果的运用 建 立绩效沟通 反馈和促进的绩效管理框加 重点分析绩效改善因素和效果的评估技术 设 计绩效预警指标 工作方法工作方法 统计分析技术 成本分析 流程分析 实施培训 工作时间估计工作时间估计 6 人天 提交成果提交成果 绩效促进计划 6 6 6 6 实施辅导 实施辅导 实施辅导 实施辅导 工作内容工作内容 帮助 XXXXXXXXXXXXXXXXXX 管理层掌握各阶段设计方案的思路和操作方法 开展实施培训 辅导 XXXXXXXXXXXXXXXXXX 在企业内部实施方案 在项目结束后一年内提 供有限跟踪辅导服务 提供长期跟踪 工作方法工作方法 培训 项目跟踪 后续辅导 工作时间估计工作时间估计 5 人天 包括 3 个月后 半年后 一年后三次各 1 个人天的跟踪上 门辅导 提交成果提交成果 培训 项目验收报告 辅导计划 8 三 咨询改善服务流程三 咨询改善服务流程三 咨询改善服务流程三 咨询改善服务流程 嘉和泰咨询小组严格遵循下面的流程提供优质的服务 1 诊断当前问题诊断当前问题 提供关于问题的资讯 是什么 有什么表现 跟 什么有关 为什么会出现 谁该负责 2 思考 综合分析思考 综合分析 对天虹产生了什么冲击 天虹管理层怎么看待 制约因素是什么 天虹管理层的结论是什么 解决问题的关键是什么 3 研究可行方案 研究可行方案 研究的方法 工具 途径 程式有什么 外部市场 内部环境 资源 等各个方面存在哪些可能性 4 意义及影响检验 意义及影响检验 如果 将会出现什么情况 长盛管理层愿意试行的解决方 案是什么 5 试行和衡量 试行和衡量 如何进行小规模的初步检验 如果成功的话 如何进行测量 和评估 6 实施辅导 实施辅导 如何推进方案的实施 如何对实施过程进行管理 和控制 如何衡量结果 9 四 项目运作与管理四 项目运作与管理四 项目运作与管理四 项目运作与管理 1 1 1 1 项目团队层次 项目团队层次 项目团队层次 项目团队层次 2 2 2 2 项目成员工作职责 项目成员工作职责 项目成员工作职责 项目成员工作职责 1 1 项目领导小组职责 项目领导小组职责 向项目工作小组提供决策 支持和指导 解决在项目组层次无法解决的问题 签署项目小组交付的阶段性的项目成果 批准项目实施的提议 评估项目小组的工作及成果 2 2 项目经理职责 项目经理职责 对整个项目的质量和目标负责 确保项目的完成 向项目领导小组报告项目情况 向整个项目小组提供指导 建立项目的信息沟通制度 并确保渠道的畅通 对项目组的人员进行管理和激励 咨询咨询 顾问顾问 小组小组 项目经理项目经理 天虹电镀天虹电镀 主导咨询师 联络员 嘉和泰嘉和泰 天虹电镀天虹电镀 张 XXX 总经理 相关负 责人 后备后备 支持支持 小组小组 客户客户 辅助辅助 小组小组 10 项目成果的审核与把关 3 3 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 联络员职责联络员职责 协调项目 XXXXXXXXXXXXXXXXXX 有关部门及人员参与工作 负责组织提供项目所需的资料 组织项目工作人员参加 XXXXXXXXXXXXXXXXXX 有关会议 4 4 咨询顾问小组职责 咨询顾问小组职责 完成项目经理安排的项目有关工作 配合项目经理与客户沟通 按照项目实施计划和要求完成所承担的工作 工作出现困难时及时向项目经理汇报 原则上不擅自处理 阶段成果完成后向项目组汇报工作成果 5 5 客户辅助小组职责 客户辅助小组职责 协助咨询顾问小组采集项目有关的 XXXXXXXXXXXXXXXXXX 及员工资料 在培训后协助咨询顾问小组从事一些辅助性事务工作 6 6 后备支持小组职责 后备支持小组职责 向驻客户项目组提供工具 数据库信息 在项目组工作繁忙时 随时增援项目组工作 处理驻 XXXXXXXXXXXXXXXXXX 小组与嘉和泰机构的往来事务 3 3 3 3 项目控制手段 项目控制手段 项目控制手段 项目控制手段 1 1 项目成员沟通 项目成员沟通 口头沟通口头沟通 项目实施过程中 各项目小组人员之间 以及与 XXXXXXXXXXXXXXXXXX 管理 层之间随时保持口头沟通 以保障项目实施的顺畅 备忘录备忘录 原则上 所有重要的信息交流 资料搜集以及沟通意见都需要通过备忘录的 形式来保留书面记录 在客户局域网顺畅的情况下 大部分备忘录可以通过电邮的方式来 进行 但重要的决策性的计划变动 XXXXXXXXXXXXXXXXXX 管理层与咨询顾问小组之间可能 导致项目工作量或计划变动的意见沟通 因 XXXXXXXXXXXXXXXXXX 的原因导致项目工作需要 调整 顺延或者暂停的沟通 以及其它任何可能导致项目实施计划或者工作量变动的沟通 意见或情况都需要保留书面备忘录 以备双方查验 11 资料备份资料备份 在项目全部验收前 项目实施阶段的所有原始资料都需要保留 项目验收 结束后 关键资料 由项目经理确定资料的重要性 需要保留一年 以备随时查验 保留 形式包括书面文件 计算机磁盘 电邮记录以及备忘录 2 2 项目汇报 项目汇报 项目工作例会项目工作例会 由项目经理确定项目组定期的工作例会 参与人员包括各项目小组成 员 项目工作汇报项目工作汇报 项目各小组在每阶段都需要向项目经理提交书面的阶段工作总结 项 目经理应客户要求应在每月或每阶段结束向客户通报有关项目的进展情况及阶段性成果 3 3 项目辅导 项目辅导 项目实施的过程 项目各小组都有责任帮助客户人员掌握方案实施的流程和工具 具 体的辅导方式包括 XXXXXXXXXXXXXXXXXX 人员的参与 以客户辅助小组形式 或者项目组举 行的阶段性培训 4 4 项目验收 项目验收 项目完成后 由项目经理负责向 XXXXXXXXXXXXXXXXXX 管理层主持项目验收报告会 所 有参与项目现场服务的顾问原则上都应该出席 并负责解答客户验收的相关提问 5 5 项目的后期实施辅导服务 项目的后期实施辅导服务 应 XXXXXXXXXXXXXXXXXX 要求 项目组在完成合同规定工作后有责任继续为 XXXXXXXXXXXXXXXXXX 提供项目实施辅导服务 超过合同规定服务范围和工作时间的 其服 务收费以不高