人力资源规划

第一章 人力资源规划 简答 1 组织结构的类型及特点 优缺点 P3 P5 2 企业战略与组织结构的关系 P11 3 工作岗位分析的内容及作用 P13 4 编制费用预算的基本程序和要求 分析 1 改进工作岗位设计的内容 P14 2 人力资源供大于求和求大于供时的对策 P34 P35 案例 某电子产品公司的组织结构及各部门数见下图 总经理直接负责财务部和办公室的工 作 并直接管理家电 电信及机械控制产品等 3 个部门的生产工作 下设副总经理 2 名 其中 1 名副总经理负责企业的行政部 人力资源部的工作 另一副总经理负责研发部 销 售部以及企业规划部的运作 随着企业的不断发展壮大 高层管理者日益感到现行的组织 结构的制约 许多新的问题开始显露 如产品无法满足客户的需要 产品销售出现了下滑 趋势 管理人员人浮于事的现象比较严重 各部门之间 尤其是生产部门与职能部门之间 的矛盾与冲突时有发生 在管理咨询专家的建议下 企业领导决定按照事业部的方式对组 织结构进行调整和变革 以达到提高管理效率 增强企业竞争能力的目的 1 请描述原有组织结构的主要问题 2 该公司组织结构应该如何进行调整 答 1 原有组织结构的主要问题 1 三个高层管理者的分权不当 由总经理直接领导三个产品部 下属部门较难与副总经 理下属管理部门协调 而总经理缺乏精力考虑企业管理的战略问题 而副总经理下属管理 机构缺乏弹性 应变也不灵活 难以适应市场环境的变化 2 权力过于集中于上层职能部门 各生产部门缺乏必要的生产及经营的自主权 3 产品设计 销售与生产由职能部门和生产部门分别完成任务 缺乏生产经营的连贯性 很难真正做到按照客户的需求来开发设计产品并有效地进行生产与销售 4 职能部门机构与人员过于臃肿 非生产性人员占职工总人数的比重过大 容易造成人 浮于事 企业管理费用增加 影响生产正常进行 2 1 权力下放 在原有的三个产品部的基础上 按产品将企业划分为三个相对独立的事 业部 使他们能拥有经营管理的自主权 实行独立核算 自负盈亏 并根据经营需要设置 相应的职能部门 而总公司高层管理者主要负责重大问题的决策 并通过利润指标对各事 业部进行控制 2 精简总部机构 将某些职能及相关人员转移到各事业部中 各事业部可根据自己的产 品及市场特点 设置产品研发 制造及销售部门 3 各事业部高度专业化经营 明确规定责任与权限 下面关于组织结构设计的描述 请找出五处错误 企业的组织结构是组织机构的外在表现形式 组织结构设计必须考虑到影响和制约组 织结构的因素 并与之相互协调和衔接 当企业在起步阶段时 其战略重点是扩大规模 因此需 要系统 完整的组织结构来保证企业规模动作 如果企业面临的环境复杂多变 有较大的不确 定性 就要求把管理权较多地集中在企业领导手中 以增强企业决策的一致性 如果企业面临 的环境是稳定的 可把握的 则可以较多地下放管理权 以提高组织成员的积极性 从技术的稳 定性角度看 对于较少变革 比较稳定的技术 适宜采用扁平化组织结构形态 指出五处错误 1 组织机构是组织结构的外在表现 2 当企业战略重点是扩大规模时 不需要系统的 完整的组织结构 3 如果企业面临的环境复杂多变 有较大的不确定性 在划分权力时要给中下层管理人员较多 的经营决策权和随机处理权 4 如果企业面临环境是稳定的 可把握的 则把管理权较多地集中在企业领导手中 5 从技术的稳定性看 对于较少变革 比较稳定的技术 适宜采用机械式组织结构 下面关于人力资源规划的描述 请找出五处错误 企业的人力资源规划是指企业在未来的发展过程中所需要的人员数量的需求预测 人 力资源规划与企业的发展战略有效吻合 是企业规划中起决定作用的规划 企业长期的人力 资源规划一般要三年以上 人力资源规划中的马尔可夫模型是需求预测的一种非常有效的方 法 集体预测方法又称德尔菲预测技术 是专家面对面进行讨论的方法 在所有的需求预测方 法中转换比例法是最复杂同时也是最精确的一种方法 指出五处错误 1 企业人力资源规划不仅是对人力资源数量的预测 还包括各种人力资源计划 2 企业长期的人力资源规划的时间一般为 5 年以上 3 马尔可夫法是人员供给预测的一种方法 4 集体预测方法在进行预测时专家并不见面 一般是用匿名问卷的形式 5 计算机模拟法是所有的需求预测方法中最复杂也是最精确的方法 第二章 招聘与配置 简答 1 工作分析目标和测重点 P50 2 工作说明书内容 P52 3 猎头公司的工作程序及合作注意事项 P59 PP64 图表分析 4 离职面谈的内容和技巧 图表分析 组织人力资源配置状况分析 P44 P47 分析 招聘策略及应变方案 P57 P73 案例 刘杰是某名牌大学人力资源管理专业的一名优秀本 科生 他在大学四年中表现突出 不仅学习成绩名列前茅 而且在社会活动 学术方面都 很优秀 还曾担任过院学生会主席和校企业管理协会会长 获得过市级和校级的两个学术 大赛的一等奖 到了分配时节 老师和同学普遍认为他们能找到一个比较理想的单位 有一天 来了一个不错的单位到学院要人 刘杰满怀信心地投出了自己的简历 经 过简历筛选 他进入了面试 面试的时候 考官问了几个涉及人力资源管理的问题 这丝 毫难不倒这位高才生 他滔滔不绝地给出了圆满的回答 随后 他看了三位主考官一眼 发觉他们的表情有些奇怪 他们一定是对我的回答感到震惊吧 刘杰心理很得意 但是在 第二天笔试的名单上 刘杰却没有发现自己的名字 而那些他认为比他要弱得多的学生却 榜上有名 最后该单位选定了一个条件很一般的学生 后来他连续遇到类似的情况 不是 在简历筛选阶段被淘汰 就是过不了面试关 最后那些单位选走的人都很一般 在刘杰看 来 他们都不如自己优秀 刘杰真地困惑了 我不比别人差啊 为什么呢 他跑去问一 个老师 原因在于你太优秀 老师说道 没有人愿意招一个比自己优秀的人来和自己抢饭 碗 刘杰恍然大悟 于是他将自己的简历做了一番修改 删去了几项荣誉和自己担任的一 些职务 并在面试的时候 故意答错一些问题 三天后 他就顺利地被一大型公司录用了 现实中 许多公司的招聘人员在招聘的时候都不太愿意选择那些太优秀的人 他 们宁愿选择比自己差一些的人 事情很简单 他们害怕那些优秀的人才招进来之后同自己 抢饭碗 因此 他们在选择应聘者的时候 往往以自己为标准进行衡量 结果人越招越差 越差越招 而企业没有了良好的人力资源支持 也就必然走向衰亡 1 请分析这种问题及现象出现的原因是什么 2 如果你是这家公司的人力资源主管 你如何解决以上问题 一 造成这种现象的原因 一 造成这种现象的原因 1 直接原因可以归结为利益冲突 直接原因可以归结为利益冲突 2 造成这种现象的根本原因是 没有良好的机制使个人的利益同企业的利益一致 造成这种现象的根本原因是 没有良好的机制使个人的利益同企业的利益一致 二 解决方案 二 解决方案 1 建立牵引机制 在新招募人员的最终绩效考核结果上 至少应包括以下两条指标 建立牵引机制 在新招募人员的最终绩效考核结果上 至少应包括以下两条指标 1 胜任本职的程度 分别以从 胜任本职的程度 分别以从 1 至至 5 的分数进行打分 的分数进行打分 2 优秀水准 在可比人群中的优秀水平 优秀水准 在可比人群中的优秀水平 结合这些新进人员的考核结果 拟定对招聘人员和招聘部门的考核指标 结合这些新进人员的考核结果 拟定对招聘人员和招聘部门的考核指标 1 新进人员胜任率 新进人员胜任率 2 新进人员优秀水准 新进人员优秀水准 3 与晋升 薪资福利等方面挂钩 与晋升 薪资福利等方面挂钩 2 建立推动机制 建立推动机制 1 建立投诉通道 建立投诉通道 2 建立材料保留制度 建立材料保留制度 3 招聘流程的标准化建设 招聘流程的标准化建设 4 招聘文化标准化 招聘文化标准化 5 流程作业方式标准化 流程作业方式标准化一家做市场策划的合资咨询公司招聘高层管理人员 9 名优秀应 聘者经过初试 从上百人中脱颖而出 闯进了由公司老总亲自把关的复试 老总看过这 9 个人的详细资料和初试成绩后 相当满意 然而 此次招聘只能录取 3 个人 所以 老总 给大家出了最后一道试题 老总把这 9 个人随机分为甲乙丙三组 指定甲组的 3 人去调查本市婴儿用品市场 乙组的 3 个人调查妇女用品市场 丙组的 3 个人调查老年人用品市场 老总解释说 我们 录取大家是来搞市场研发的 所以 你们必须对市场有敏锐的观察力 让大家调查这些行 业 是想看看大家对一个新行业的感应能力 每个小组的成员务必全力以赴 临走的时候 老总补充道 为避免大家盲目开展调查 我已经叫秘书准备了一份相关行业的资料 走的 时候自己到秘书那里去取 两天后 9 个人都把自己的市场分析报告送到了老总 那里 老总看完后 站起身来 走向丙组的 3 个人 分别与之一一握手 并祝贺道 恭喜 3 位 你们已经被本公司录取了 面对大家疑惑不解的表情 老总不紧不慢地说 请大家打开那天我叫秘书给你们的资料 互相看看 原来 每个人得到的资料都不一样 甲组的三人得到的分别是本市婴儿用品市场过去 现在和将来的分析 其他两组的也类似 老总说 丙组的 3 个人很聪明 互相借用了对方的资料 补全了自己的分析报告 而甲乙 两组的 6 个人却各自行事 互不联系 自己做自己的 使得报告内容很片面 问题 1 除了个人能力外 公司在招聘中还应注意什么问题 2 公司应该采取什么措施来提高员工 如甲乙两组 的这种意识 改错题 企业招聘是人力资源部门的主要工作之一 由于岗位类型的不同 招聘的来源与方法不同 一般来说在招聘办公室员工时 大都采用外部招聘的方法 其次采用员工推荐 内部招聘 职业介绍所等招聘径 与办公室工作性质相似的岗位普遍采用的是外部招聘的方法 而单 位经理或主管等岗位的首选途径是外部招聘 这是符合单位的实际情况的 因为从外部招 聘来的员工相对于内部招聘来的员工而言 有利于招到高素质人员 更能激励现有员工 而对于服务类 销售类和人力资源管理类的岗位 首先是采用内部招聘的方法 其次是从 社会招聘 请指出上述中存在的 5 处错误 1 录用人选的最后决定不是人力资源部而是用人部门 2 单位在招办公室等类似岗位的人员一般用内部提升的方法 3 单位经理和主管的首选途径也是内部招聘 4 外部招聘不利于激励现有员工 5 人力资源管理的岗位与办公室岗位相近 也适合内部招聘 第三章 培训与开发 重点内容 简答 1 如何制订员工发展规划 P89 2 年度培训计划的内容及步骤 3 各类培训方法的优缺点 P104 112 4 遴选培训供应商应考虑的有关问题 P120 5 培训评估报告的内容 P136 分析 1 分析企业对不同人员所采用的培训方法是否适合 2 分析企业的培训存在什么问题及措施 第三章培训与开发改错题 下面是对结果评估的一段描述 结果评估的目标可以包括对每个项目的行为方式在多大程度上得到改变 这种评估 是由培训师来进行的 在短期内就能有结果 常见的评估方法有角色扮演 360 度反评价 等等 评估的目的是为了衡量学员对培训内容的吸收和掌握程度 请指出错误的地方 并予以改正 1 结果评估不是对行为方式进行评估 2 结果评估是由学员的单位主管来进行 3 结果评估很难在短期内有结果 4 角色扮演不是结果评估的评估方法 5 结果评估是为了衡量培训给公司带来的影响 改错题 培训是企业人力资源管理工作中非常重要的一项工作 企业在设立培训项目之前 要进行费用预算 培训之后要进行培训的需求分析 企业中做培训的师资可以来自外部也 可以来自内部 但内部的师资一般来说成本较高 培训中选择什么样的培训方法完全取决 于培训对象的类型 如企业要提高管理人员的创造力 可以选用无领导小组讨论法 头脑 风暴法等 若为了让中低层管理人员多掌握管理的基本原理 可采用敏感训练法 请指出错误的地方 并予以改正 1 培训的需求分析在培训项目开始之前而不是之后 2 外聘师资比内部师资的成本要高 3 培训方法的选择因素除了培训对象的类型 还和企业的财务状况 预期达到的培训 目标等很多因素有关 4 无领导小组讨论法不是提高管理人员创造力的方法 5 让中低层管理人员多掌握管理的基本原理的方法 可采用 MTP 法而不是能采用敏 感性训练法 第四章 绩效管理 简答 1 如何提高考评的准确性和公正性 P144 2 对考评者进行培训 从哪些方面来做 P151 3 关键事件法 行为锚定等级评定法 行为观察量表法的优缺点 P159 162 4 绩效诊断的内容是什么 分析 1 某企业在对人员进行考评时存在什么问题 2 如何做好绩效面谈工作 图表分析 影响员工绩效的因素 改错题 从企业的一般情况来看 绩效管理的参与者涉及以下五类人员 考评者 被考评者 本人 被考评者的同事 被考评者的下级和企业外部人员 例如 在一项对操作工人的考 评中 为了了解员工绩效提高的程度 应该以员工的同事作为信息的主要来源 以他们为 主进行考评评价 如果考评目的是为了培训和开发人才 通过考评发现员工需要弥补的技 能缺陷 那么就应该进行上级考评 如企业专业技术人员的绩效考评 应该以主管独立完 成考评 如果企业的人文环境良好 员工个人的素养较好 同事之间的人际关系融洽 彼 此之间高度信任 在同事之间工作接触较频繁等条件下 采用自我考评为主与同事考评为 辅的方法 对教师工作和教学效果的考评 应该以专家考评为主 请指出上述描述中存在的五外错误 并予以改正 1 在一项对操作工人的考评中 为了了解员工绩效提高的程度 应以该员工的直接主 管作为信息的主要来源 以他们为主进行考评评价 因为这些人最熟悉员工的工作 情况 并能作出比较符合实际的判断 2 如果考评目的是为了培训和开发人才 通过考评发现员工需要弥补的技能缺陷 那 么就应该在上级考评的同时 进行自我考评和同事考评 3 企业专业技术人员的绩效考评 如果以主管独立完成考评 由于他们对下属具体的 技术性工作的内容不够熟悉 难以保证判断和评价的准确性和客观公正性 企业应 该召开由主管主持的 由被考评者即专业人员自己 下级 有关的同事 以及其他 相关人员参与绩考评会议 围绕技术绩效的核心问题一起进行讨论 以求获得满意 的考评结果 4 如果企业的人文环境良好 员工个人的素养较高 同事之间的人际关系融洽 彼此 之间高度信任 在同事之间工作接触较频繁等条件下 采用自我考评与同事考评相 结合 以上级主管考评为辅的方法 5 对教师工作和教学效果的考评 如果没有下级考评人员 所执教的学员 参加革命 的话 不可能得到对教师更准确 更全面的评判 案例 2 华佳公司是一家零售商店 男装部经理赵先生是个 20 来岁的年轻人 其手下有 7 名雇员 即 3 名全日制雇员和 4 名在商店打散工的当地大学生 除了 2 名大学生小李和小 章之外 这些雇员们都已在商店工作了好几年 过去 该部门的雇员按工作时间拿工资 尽管每名销售员都要各自保留每周的销售额纪录 但公司管理层所强调的是员工之间的团 结合作 要为顾客营造一种愉快的气氛 该部门的各项职责都由雇员共同承担 雇员们甚 至轮流处理顾客问题 一天晚上 赵先生从电视里看到一个有关企业薪酬制度的专题节目 节目中的薪酬 顾问提出 报酬应与员工的产量直接联系起来 这样才能产生最高的生产力 赵先生深受 启发 他说服主管经理 如果该部门的员工能够按自己销售额的多少获取报酬 那么部门 的销售额将会上升 除了物质奖励之外 赵先生认为营造一种友好的竞争气氛可以刺激销 售 因此 薪酬制度被改革为佣金制 即每名雇员将获得总销售额的 10 作为报酬 新的薪酬制度实行不久 部门的气氛发生了变化 雇员们不再彼此合作 而是争 先恐后地去拉容易对付的顾客 不理睬那些不易应付的人 所有雇员都避开那些不能直接 增加自己销售额的工作 例如 贴价格标签等项工作 这类工作往往被指派给资历较浅的 雇员 另外 公司允许资历较深的雇员优先选择工作时间 因此他们就选择那些销售较旺 的时间 把销售较差的时间留给其他雇员 以前雇员之间的友好关系恶化了 该部门的气 氛日益紧张 除此之外 顾客们也开始对服务进行投诉 尽管有些雇员的销售额大有增长 总销售额却没有明显提高 小李和小章现在的薪酬比以前的水平大为降低 他们找赵先生谈论这个问题 赵先 生认为他们必须提高自己的销售能力 应该多观察那些资历深的销售员是如何成功进行销 售的 赵先生还说 如果年轻销售人员的销售额能与经验丰富的销售人员同样获得显著增 长 那么新制度的目的也就达到了 请回答 1 为什么这种薪酬制度没有成功 3 针对本部门目前所存在的问题 你认为应采取何种措施才能解决 为什么 1 这种新的薪酬制度考虑不够全面 如员工工作年限 企业文化 已有薪酬的模式向新 模式的 或不能直接同薪酬挂钩的工作如何计酬等 2 可采取组合薪酬结构 将薪酬分成几个组合部分 体现销售的绩效工资 按销售额的百分比 体现工龄的工龄工资 依据工作年限 体现处理客户投诉 贴标签等的岗位工资 体现学历 销售技能的基础工资 佳丽宝公司是由原来的三家企业合并而成的中型汽车配件企业 近年来 该公司的经济效 益迅速提高 财务实力明显增强 但由于领导层重视生产轻视管理 使公司各项管理的基 础工作十分薄弱 规章制度也不够健全完善 特别是人力资源管理方面 绝大部分员工对 公司目前的薪资制度怨声载道 严重地影响了公司生产经营活动的正常进行 为此公司董 事会决定对员工的薪资制度进行一次全面调整 该公司目前一般员工实行的是技术等级工 资制度 采用计时工资加奖金 按月支付 的计酬方式 而管理人员实行的是职务等级工 资制度 按职务高低支付工资 每个季度按照对各个部门的绩效考评结果 支付一定数额 的季度奖金 其奖金水平不得超过一般员工水平的 30 图一 图二 图三是一家管理咨 询公司对该公司员工薪资满意度调查结果的分析图 回答 1 说明三类人员薪资结构存在的问题是什么 2 针对三类人员的薪资管理存在的问题如何进行整体性的调整 第五章 薪酬福利管理 简答 1 岗位评价方法比较表 P179 2 薪酬调查的工作程序 满意度调查的工作程序 P181 P187 3 如何制订薪酬计划 P191 4 补充养老保险设计的程序 分析 不同等级 不同岗位人员的薪酬结构 级差 浮动幅度制度是否合理 图表分析 薪酬满意度调查的分析及结构合理性分析 第六章 劳动关系管理 重点内容 简答 集体合同的内容 概念 特征 程序 内容 P223 P226 分析 单位解除合同的补偿金 解除劳动合同的合法性 劳动争议处理的程序 如何做好员工沟通 劳动争议的预防措施 分析题 今年 A 公司对所有职能部门实施了绩效管理制度 强调了对员工绩效的量化考核 并根据绩效评估的结果 对原有的薪酬结构进行了调整 将绩效考核结果与浮动工资直接 挂钩 此外 在销售部门和研发部门还实行了末位淘汰制 即连续三个季度部门排名在最 后三名的员工 将被辞退 A 公司每年都会进行员工满意度调查 以便为改进管理工作提 供依据 本次的满意度问卷采用的是 5 分等级评分 调查的维度分别是 工作认可度 工 作报酬 培训与发展 工作环境 工作关系 安全感和信息沟通等 7 个方面的内容 调查 对象为公司全体员工 今年与去年的调查结果如下页图示 1 请回答以下问题 1